HRD专访：2016绩效考核实操经验谈

HR绩效考核实践经验谈最近与人力资源的同行们交流，大家感觉最头疼的问题，就是绩效考核。

绩效考核到底存在哪些问题，木子斫归纳了七个方面的误区，与大家一起交流。

绩效考核的主要目的是什么?主要目的就是：通过考核进行薪酬的合理分配，以调动大家的积极性。

很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。

其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。

绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。

有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。

绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。

绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原那么。

对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的。

设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不适宜，过高的指标同样也是不适宜的。

指标的设定，必须遵循一定的原那么。

一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。

设置指标过高，不但起不到鼓励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。

企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。

如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。

对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。

不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。

对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。

企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。

提升绩效考核结果的实际操作技巧与成功经验在现代组织管理中，绩效考核被视为一种有效的管理工具，用以评估员工的工作表现并提供奖励或反馈。

然而，实际操作中，很多组织在绩效考核上遇到了困难，导致结果不尽如人意。

本文将探讨提升绩效考核结果的实际操作技巧与成功经验，以帮助组织更好地应对这一挑战。

1. 设定明确的绩效目标绩效目标的设定是绩效考核成功的关键。

首先，目标必须明确，并能够与组织的整体战略目标相一致。

其次，目标应该切实可行，可以量化并且能够衡量绩效。

最后，目标应该具有挑战性，激励员工在工作中全力以赴。

通过设定明确的绩效目标，可以为绩效考核结果的提升奠定基础。

2. 采用多元化的绩效评估方法单一的绩效评估方法可能会导致偏见和不准确的结果。

因此，组织应该采用多元化的绩效评估方法，结合不同的评估标准和来源，如自评、同事评估、上级评估、客户评估等。

这样可以从多个角度全面了解员工的表现，减少评估的主观性和偏见，提高评估结果的准确性和公正性。

3. 提供及时和有效的反馈绩效考核的目的之一是提供员工的反馈，以帮助他们改进和提升表现。

因此，组织应确保及时、有效地反馈评估结果。

反馈应该具体、明确，并提供改进的建议或措施。

同时，反馈应该是双向的，员工也应该有机会对评估结果进行讨论和反馈意见。

通过提供及时和有效的反馈，可以激励员工改进表现，提升绩效。

4. 建立积极的激励机制激励机制是提高绩效考核结果的关键因素之一。

组织应该建立正向的激励机制，以奖励绩效优异的员工并激励其他员工的努力。

这可以包括薪酬激励、晋升机会、培训和发展等。

同时，组织还应该建立公正的激励机制，避免激励的不公平性和不一致性。

通过建立积极的激励机制，可以提高员工的工作动力和绩效表现。

5. 建立支持性的工作环境支持性的工作环境对于提升绩效考核结果至关重要。

组织应该为员工提供良好的工作条件和资源，确保他们能够顺利完成工作任务。

同时，组织还应该鼓励员工之间的合作与沟通，建立和谐的团队氛围。

处理绩效考核不达标的关键技巧与实践经验分享绩效考核是现代管理中一项非常重要的工作，它可以帮助企业评估员工的表现，并为员工提供发展方向。

然而，有时候员工的绩效达不到预期标准，这就需要管理者采取措施来解决问题。

本文将分享一些处理绩效考核不达标的关键技巧与实践经验。

一、明确预期目标在绩效考核中，明确的预期目标是非常重要的。

管理者应该与员工一起制定具体、可衡量的目标，以确保员工清楚了解期望的工作成果和绩效标准。

同时，管理者应该将这些目标与企业中长期战略目标相结合，使员工对目标的重要性有清晰的认识。

二、定期沟通与反馈定期的沟通与反馈是解决绩效考核问题的关键步骤。

管理者应该与员工保持沟通，并在准确的时机提供反馈。

通过定期的会议或个人对话，管理者可以了解员工目前的工作情况，及时调整和协助解决问题。

同时，管理者还应该给予积极的肯定与激励，以推动员工的改进和成长。

三、提供培训和支持有时候员工无法达到预期绩效是因为技能或知识的不足。

在这种情况下，管理者应该提供培训和支持。

培训可以帮助员工提升必要的技能，以更好地完成工作任务。

此外，管理者还可以提供必要的资源和支持，以解决员工在工作中遇到的问题。

四、制定个体化发展计划每个员工都有不同的发展需求和目标，因此，制定个体化发展计划是非常重要的。

管理者应该与员工讨论其职业发展目标，并帮助他们制定计划。

这些计划可以包括培训机会、挑战性项目、跨部门合作等，以提供员工发展的机会和平台。

五、激励与奖励激励与奖励对于改善绩效考核不达标问题也起着重要的作用。

管理者可以使用各种激励方式，如提供晋升机会、奖金、股票期权等来激励员工。

这些激励可以帮助员工保持积极性和动力，并使其更加努力地改进工作绩效。

六、导向性辅导有些员工可能需要更多的指导和辅导，以帮助他们改进绩效。

在这种情况下，管理者可以担任导师的角色，为员工提供更多的支持和指导。

导向性辅导可以包括一对一会议、工作经验分享、行为建议等，以帮助员工更好地理解工作要求和绩效标准。

HR绩效面谈的技巧HR绩效面谈的技巧绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。

下面店铺为大家整理了关于HR绩效面谈技巧的文章，希望对你有所帮助。

1、支持当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被员工听到和接受。

当你对员工进行出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。

鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。

2、直接有时候我们会觉得提出否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。

在进行绩效面谈时，越直接越好。

直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，向员工表明你掌握了相关事实的细节，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。

3、具体当经理的反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。

“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。

如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。

这也是为什么经理要做绩效记录的原因。

4、描述行为绩效面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。

如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。

5、不要让人接受不了人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。

如果经理提供的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。

6、考虑时间安排人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。

比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态时不是做绩效面谈的最好时机。

这一点同样也适用于经理。

如果经理试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。

7、分享控制权当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。

否则，你的反馈就是多余的意见。

经理可以在对员工反馈的时候更多地征求员工的意见，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，在完成一个话题之后进入下一个话题。

关于HR的绩效管理经验分享随着互联网时代的快速发展，市场经济的繁荣，各家企业内部都有自己的绩效考核工具和方法，最近听了一些绩效管理类的课程，是非常老的课程了，但是觉得核心的理念其实是没有变化的，下面和大家来分析我的一些浅显的看法。

绩效管理和绩效考核相信很多人都会认为绩效考核就是绩效管理，我个人认为两者是有区别的，绩效考核只是对结果的考评，只是考核结果的分数。

而且只是绩效管理的一点。

绩效管理则是过程，是对达成目标过程的指导，人家说：“只考核不管理叫秋后算账”，想想其实非常正确，如果给员工布置了任务，中间没有指导、反馈、纠偏的行为，而到了考核日期告知没有达成目标，其实不是员工的责任。

所以我们要进行绩效管理而不是单一的绩效考核。

绩效管理沟通之重企业里都太重视考核工具而忘记了在企业管理中沟通才是最重要的，尤其是直接上级与下级的沟通，沟通不畅则会导致个人目标与企业目标均无法达成，严重的会造成人才流失，据统计超过70%的员工离职是直接上级造成的。

所以企业应重视中层管理者与员工之间的交流，随时关注员工的工作情况，并时时做出反馈，做的好的地方要表扬，不好的地方及时纠正，反馈时间越快越好，最好在30秒左右，这样才能帮助员工提升职业规划和技能，并且达成组织目标，更锻炼自身的管理指导能力。

绩效管理工具时下流行的工具有很多主要的有KPI、OKR、KSC、360度考核、强制分布、排序、行为锚定等级法等等，其实这些工具的根本都是MBO（目标管理），随着企业发展越来越大，企业的绩效考核指标也越来越多，很多员工也都在抱怨负重太多。

很多企业太看重先进科学考核工具而忘却了他的实用性。

下面简单介绍下各个绩效工具：KPI：关键事件考评法，是把员工日常工作中做的好的事件和做的不好的时间进行记录，并用star原则进行记录。

OKR：目标和关键成果法，该工具是重结果轻过程的指标。

KSC：计分平衡卡，该工具是从客户、财务、价值链、学习与成长四个纬度来分解企业战略的，后被我国用作绩效管理。

绩效考核工作经验交流材料尊敬的领导、同事们：大家好！我非常荣幸能够在这里与大家交流关于绩效考核的工作经验。

首先，我想说绩效考核是一个非常重要的管理工作，对于组织的发展和员工的成长起着至关重要的作用。

在我过去的工作中，我有幸参与并负责了绩效考核工作，今天我想与大家分享一下我的工作经验。

第一，明确绩效目标和标准。

在制定绩效考核计划时，我们要明确具体的绩效目标和标准，这样可以确保员工能够清楚地知道自己的工作任务，明确要求和要求。

我在制定绩效目标和标准时，首先与团队成员进行充分的沟通和讨论，听取他们的想法和建议，以期能够制定出切实可行的目标和标准。

第二，建立有效的绩效评估体系。

绩效评估体系应该包括多个维度，包括工作过程和业绩等，通过综合评估来全面衡量员工的工作表现。

我在工作中经常与员工进行面对面的绩效沟通，与他们共同评估和总结工作过程中的优点和不足之处，并提出改进意见和培训计划。

同时，我也非常重视员工自评的意见，认为这是一个有效的参考依据。

第三，提供及时的反馈和奖惩措施。

绩效考核不仅仅是评估员工的工作表现，更是对员工的激励和薪酬管理的重要基础。

每次绩效考核完毕后，我会及时与员工进行反馈，告诉他们当前的工作情况和需要改进的地方。

同时，我也会根据员工的表现给予相应的奖励和奖励，以激励员工继续努力工作。

第四，建立健全的激励机制。

我认为激励是绩效考核工作的核心，也是最为关键的一环。

激励不仅仅是通过薪资奖励，还可以通过晋升、培训或其他形式的奖励来实现。

我在工作中注重对员工的潜力和能力进行挖掘和培养，通过不断地提供培训和发展机会来激励员工，使他们在工作中有更多的成就感和满足感。

总结起来，我在绩效考核工作中的经验是：明确绩效目标和标准、建立有效的绩效评估体系、提供及时的反馈和奖惩措施、建立健全的激励机制。

这四点是我在工作中不断摸索和总结出的一些经验和做法，希望能够对大家在绩效考核工作中有所帮助。

谢谢大家！。

HRD专访：2016绩效考核实操经验谈大家知道，说起绩效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪种方法更先进，恐怕没有人能说出个子丑寅卯来，公说公好，婆说婆好！但是有一点是没有争议的：适合企业的，能给企业带来效率的，并使组织文化向上的，积极的，就是好的。

受访者：胡光敏，中国人力资源3000强成员近年来，随着市场竞争愈演愈烈，企业的成本压力也越来越大，导致企业的经营利润空间被急剧压缩，因此，每个企业在拓展产品市场，提高产品力的同时，努力提高生产力，提高生产与工作效率，成为企业提高产品竞争力的必然。

引入绩效考核体系就成为企业管理目前的首选。

大家知道，说起绩效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪种方法更先进，恐怕没有人能说出个子丑寅卯来，公说公好，婆说婆好！但是有一点是没有争议的：适合企业的，能给企业带来效率的，并使组织文化向上的，积极的，就是好的。

2016年我们是这样制定考核指标的我们根据本集团是比较成熟性的制造型企业的特点，经过研究和实践，选择了目标管理与KPI指标考核的方法，具体就是将公司的经营目标进行自上而下的分解，建立与公司目标相一致的部门与岗位（个人）的绩效考核指标体系。

2016年度公司为了应对订单单价越来越透明且下降、单个订单数量越来越零散、大单减少散单增加的趋势，公司采用成本最低的战略，公司的经营目标的制定主要体现在利润、成本二个方面（销售量与企业成长指标退居考核的次要地位），然后将公司的利润目标层层分解到各个部门，部门再分解到岗位，实现公司有目标，部门与岗位有指标的经营保证体系。

以2016年度的公司利润目标是**亿元为例。

页脚内容1首先根据产品系列，集团公司将目标分解到各分公司：例如A公司需完成*亿元，B公司需完成*亿元，C公司需完成*亿元，D公司需完成*亿元；然后各公司根据要完成的目标，对各部门进行指标的设定：例如，A公司要完成全年的利润目标，业务部必须从二个方面来保证：一是订单量达到****万PCS时毛利率应在*%以上。

处理绩效考核不达标的关键技巧与实践经验分享交流在组织中，绩效考核是评估员工工作表现和贡献的重要工具。

然而，有时员工的绩效可能不达标，需要采取一些关键技巧来处理这种情况。

本文将分享一些处理绩效考核不达标的关键技巧和实践经验。

一、明确目标与期望绩效考核的首要任务是设定明确的目标和期望。

员工需要清楚地知道他们的工作职责和预期结果，以便能够全面了解他们的任务和角色。

同时，管理者也应该清楚地传达预期的工作表现标准，以便员工能够理解并努力达到这些标准。

二、积极沟通和反馈沟通是处理绩效考核不达标的关键环节。

管理者应该与员工进行积极的沟通，了解他们在工作中遇到的困难和挑战，并提供帮助和支持。

定期的反馈是提高员工绩效的重要工具，因为员工需要了解自己的进展和改进的方向。

三、分析绩效不达标的原因了解绩效不达标的原因对于解决问题至关重要。

管理者需要进行绩效评估，参考员工的工作记录和反馈，并与员工共同分析不达标的原因。

这有助于找出潜在的问题和改进机会，并找到适当的解决方法。

四、制定改进计划一旦确定了绩效不达标的原因，下一步是制定改进计划。

该计划应明确具体的目标和行动步骤，以帮助员工提高工作表现。

该计划也应该将责任和时间框架明确传达给员工，以便对进展进行跟踪和评估。

五、提供培训和发展机会有时候，员工的绩效不达标可能是由于缺乏必要的技能或知识。

在这种情况下，管理者可以通过提供培训和发展机会来帮助员工提高绩效。

这可以包括内部培训、外部培训或指派更有经验的同事来进行辅导。

六、监督和支持在改进计划的执行过程中，管理者需要进行监督和支持。

这意味着要保持对员工的关注并提供帮助，确保他们按照计划进行工作，并及时解决他们遇到的问题。

管理者还应鼓励和激励员工，给予积极的反馈和认可，以增强他们的动力和信心。

七、考虑适当的奖惩措施在处理绩效不达标时，考虑适当的奖惩措施也是必要的。

奖励可以是口头表扬、奖金或晋升等形式，以鼓励员工改进绩效。

另一方面，惩罚可以采取警告、降薪或甚至解雇等方式来促使员工认识到问题的严重性并采取行动。

绩效考核的原则实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。

因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

１．让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。

而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。

企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。

因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。

但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。

因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。

不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

人力资源行业中的绩效考核系统操作技巧分享绩效考核是人力资源管理中一个重要的环节，它对于企业的发展和员工的个人成长都具有重要意义。

在人力资源行业中，如何有效地操作绩效考核系统是一项关键的技巧。

本文将分享一些在绩效考核系统操作中的技巧，帮助人力资源从业者更好地应对这一挑战。

首先，了解业务流程和目标是操作绩效考核系统的基础。

在实际操作中，了解企业的业务流程和目标非常重要。

这可以帮助人力资源从业者更好地理解绩效指标的设定和权重配置，从而能够更准确地评估员工的表现。

此外，了解业务流程和目标也可以帮助从业者在设定绩效目标时更具针对性和可操作性，提高员工的工作动力和积极性。

其次，建立合理的绩效评估指标体系。

绩效评估指标体系是绩效考核的核心，它直接影响着绩效考核结果的准确性和公正性。

在建立绩效评估指标体系时，人力资源从业者需要充分考虑企业的业务特点和人才需求，合理地选择和设计绩效指标。

同时，指标体系应该具有一定的权重配置，以体现不同指标对员工绩效的重要程度。

建立合理的绩效评估指标体系可以帮助从业者更准确地评估员工的工作表现，提供有针对性的反馈和发展建议。

第三，注重绩效考核过程中的公平和公正。

在绩效考核过程中，保持公平和公正至关重要。

人力资源从业者应该确保评估的过程公开透明、客观公正，并遵循相关的法律法规和企业制度。

同时，从业者应该与员工进行充分的沟通和反馈，确保他们对绩效评估的过程和结果有一个清晰的了解。

此外，及时处理员工的异议和申诉，确保绩效考核的结果能够被员工认可和接受，增加员工对企业的忠诚度和工作积极性。

第四，积极利用绩效考核数据进行人力资源管理。

绩效考核系统不仅仅是一个评估工具，它还可以提供大量的数据和信息，帮助人力资源从业者进行人才管理和组织发展决策。

从业者可以对绩效评估数据进行分析和挖掘，发现员工的优势和劣势，为员工的职业规划提供依据。

同时，绩效考核数据也可以用于组织绩效排名和奖惩体系的设计，激励员工的工作表现和提高团队的整体绩效。

绩效考核的实践技巧分享绩效考核是企业管理中极为重要的一环，是对员工工作表现的评估和奖惩机制，其对于企业和个人的发展都有重要的影响。

然而，绩效考核并非一项简单的任务，其中涉及到多方面的因素需要考虑。

在实践中，正确的技巧能够让绩效考核更加有效和公平。

以下是我个人在参与绩效考核的实践中总结出来的一些技巧，与大家分享。

一、目标制定要明确绩效考核的目的在于量化员工工作表现，从而对其进行评估和奖惩。

因此，在绩效考核开始之前，需要明确制定考核目标。

这些目标需要设定得具体和明确，能够为公司战略和发展规划服务。

在目标制定过程中，需要注意以下几点：1. 目标向量和压缩原则。

指标过多或目标设置过高都会导致员工的动力和积极性下降。

相反，目标过少则难以反映员工表现。

2. 与工作职责相符。

每个员工的目标设定都需要与其工作职责相符，不能太过主观和个人喜好。

3. 时间可控。

目标要能够在设定的时间范围内完成，不能过分依赖于外部因素。

二、评价指标要全面绩效考核的关键在于选定适当的评价指标，体现员工在工作表现中的各个方面。

一般来说，评价指标应该具备以下特点：1. 全面性。

绩效考核需要从多个方面来衡量员工的工作表现，包括生产效率、质量、工作态度、能力和技能等方面。

2. 可量化性。

指标需要以数据形式来呈现，避免主观判断和评价。

3. 有效性。

指标需要与公司战略和目标保持一致，并能够反映员工在工作中的真实表现情况。

三、评估标准要公平评估标准是绩效考核的核心，如果标准不公平，会导致员工的不满和抵触情绪。

在制定评估标准时，需要注意以下几点：1. 权重分配合理。

每个指标的权重需要协调配比，重点指标需要有更高的权重。

2. 反映工作表现。

评估标准需要以工作任务和目标表现为依据，而不是个人喜好或关系网。

3. 量化度和描述性。

评估标准需要既可以通过数据进行量化，同时还要有具有描述性，便于员工理解和接受。

四、评比结果要精准评比结果不仅对员工的激励和奖惩有重要的影响，也可以影响公司的长期发展。

绩效管理工作访谈提纲(共4页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-绩效管理工作访谈提纲一、绩效考核方法1、你认为月度绩效考核采用那种方法最为适合和有效□工作计划达成情况考核□关键考核指标（KPI）□360度绩效考核2、你认为针对普通员工的半年综合评估采用那种方法最为合适和有效□工作业绩考核□综合素质考核□“能力素质测评”考核3、你认为针对中层管理人员的半年综合评估采用那种方法最为合适和有效□工作业绩考核□综合管理能力考核□360度绩效考核4、你对目前公司绩效考核方法的公正性和公平性评价是□非常公平公正□较公平公正□不够公平公正□完全不公平公正5、你认为目前公司绩效考核操作时的复杂程度如何□非常简洁易操作□比较简洁易操作□有些复杂□非常复杂6、你认为目前公司绩效考核方法能否反映员工的绩效表现□完全能□较能□不能7、公司绩效管理制度的执行□非常严格□比较严格□执行的比较差□形同虚设，无人遵守二、绩效考核周期1、你认为目前公司业绩考核及综合评估的周期安排是否合理□非常合理□比较合理□不合理2 你认为合理的业绩考核频次是□每周一次□半月一次□每月一次□每季度一次3、你认为合理的综合评估周期是□每季度一次□每半年一年□每年一次三、绩效考核内容1、你认为目前公司绩效考核的流程安排是否合理□非常合理□比较合理□不合理2、你认为目前公司绩效考核的内容是否合理□非常合理□比较合理□不合理3、你认为月度绩效考核应该重点考核那些方面□工作业绩□工作能力□综合能力□工作态度4、你认为综合评估应该重点考核那些方面□工作业绩□工作能力□综合能力□工作态度四、绩效结果及面谈1、过去一年中，你对你的绩效结果□非常认同□基本认同□不认同□完全不认同2、你认为上级及对你的绩效评价□非常客观公正，建立在大量数据和信息分析基础上□比价客观公正，有一定数据和信息支持□比较主观，评印象和感觉进行评价□非常主观，对实际情况知之甚少3、你的上级在日常工作中是否经常与你就工作进展和工作绩效进行面谈□经常进行□偶尔进行□很少进行□完全没有4、你的上级在每次综合评估后是否能够与你进行绩效面谈□按要求进行□能够进行□不是每次都进行□完全没有5、你的上级在与你进行绩效时的深入程度如何□非常深入，能够准确找到绩效不足并提供改进意见□基本深入，能够设计到绩效不足的方面□形同虚设，形式大于内容6、你认为目前公司绩效结果与调薪、岗位调整、晋升的相关度如何□相关度高□基本相关□偶尔相关□完全不相关7、关于绩效考核的价值，你认为：□对个人及部门工作目标的实现很重要□清楚了自己的工作目标、职责和不足□没有什么收获和价值五、绩效改进1、过去一年中，你认为绩效考核对你的工作绩效的影响程度如何□极大促进了个人绩效的改进和提升□对个人工作绩效的改进和提升有一定帮助□绩效考核与个人绩效改进和提升完全没有关系2、你认为公司目前的绩效考核能否反映出自己工作中的不足□能□基本能□不能□完全不能3、你认为改进个人绩效公司应提供哪些帮助（可多选）□上级与本人制定绩效改进计划，设定改进目标、内容和周期□上级在日常工作中指导□针对绩效不足进行培训4、你认为绩效考核对于员工的能力和业绩，作用体现在哪□非常有作用□有一定作用□完全没有作用。

绩效考核实践经验在现代企业管理中，绩效考核是一项至关重要的工作。

通过对员工的绩效进行全面评估和监控，企业可以了解员工的工作表现，提供奖励和辅导，进而推动个人和组织的发展。

本文将探讨绩效考核的实践经验，并分享一些可行的方法和策略。

1. 设定明确的目标绩效考核的首要步骤是设定明确的目标。

通过与员工共同制定可量化的目标，企业可以确保员工明确自己的工作职责，并明白如何为企业的整体业绩做出贡献。

目标应具体、可衡量和可检验，以便后续的绩效评估。

2. 提供及时反馈绩效考核不应局限于年度评估，在员工工作过程中应提供及时的反馈。

通过及时检查员工的工作进展和提供指导，可以帮助员工意识到自己的优点和改进空间，及时调整工作方向。

及时反馈还有助于提高员工的工作动力和团队合作精神。

3. 结合360度评估传统的绩效考核通常由主管或上级单方面评估员工的表现。

然而，结合360度评估可以综合各方面的观点，包括同事、下属和客户的反馈。

通过多角度的评估，可以更全面地了解员工的表现，发现员工的潜在优势和不足之处，并提供更有针对性的培训和发展计划。

4. 引入激励机制激励机制是绩效考核的重要组成部分。

企业可以为员工设立激励措施，例如奖金、晋升机会、学习培训等，以鼓励员工实现个人和团队目标。

激励机制应具有一定的灵活性，以适应不同员工的需求和动机。

5. 培养良好的沟通氛围绩效考核需要建立在良好的沟通基础上。

企业应鼓励员工与主管或上级保持有效的沟通，及时反馈问题和需求。

同时，主管或上级也应倾听员工的意见和建议，为员工提供必要的支持和资源。

6. 量化评估结果绩效考核的最终目的是为了评估员工的工作表现，并根据评估结果做出决策。

因此，评估结果应尽量量化，以便更客观地对比和分析。

企业可以采用KPI（关键绩效指标）、绩效得分表或其他评估工具，将评估结果可视化并与目标进行对比。

7. 提供培训和发展机会通过绩效考核，企业不仅可以了解员工的现有工作能力，还可以发现和培养员工的潜在潜力。

绩效面谈的方法与技巧绩效面谈是绩效考核中至关重要的环节，它能够实现职业经理和下属之间的绩效问题沟通和确认，共同制定相应的绩效改进计划，提高员工绩效水平。

通过绩效面谈，企业的期望、目标和价值观能够传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。

在进行绩效面谈时，需要注意以下几点：1.面谈要直接、具体、明确，不要绕弯、抽象或含糊。

主管无论是赞扬还是批评，都应该以事实为依据，不回避问题，让员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。

员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。

只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。

2.面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。

面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言堂、粗暴的压制人家讲话。

为了获得对方的真实想法，主管应该鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。

主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。

设身处地为下属着想，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，不要急于反驳；先不急于下定论，听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。

平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。

3.面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。

员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。

以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。

部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。

员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。