当前位置：文档之家 › 全面预算管理与绩效考评操作手册课件

全面预算管理与绩效考评操作手册课件

  • 格式：ppt
  • 大小：2.32 MB
  • 文档页数：100

下载文档原格式

  / 100

合集下载

《绩效管理操作手册》PPT课件

《绩效管理操作手册》PPT课件
4、绩效数据记录的方式可依据考核人个人的习惯而定，如记录在笔 记本、或自行设计的表格上。
编辑版ppt
15
三、绩效考核
部门负责 人季度绩 效考核流
程图
编辑版ppt
16
部门管理层员 工季度绩效考
核流程图
编辑版ppt
17
绩效考核操作要点-绩效考核步骤
1、考核前应汇总、检查员工的绩效数据。考核人应当确认所收集的绩效 数据是否符合要求、是否准确、是否完整以及适用性如何，同时还应 检查数据之间有没有明显相冲突的地方。
编辑版ppt
14
绩效辅导操作要点-收集绩效数据
3、数据收集和记录绝不是给员工记黑账，不是为了秋后算账，因此 考核人在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应 当及时向员工指出。目的有两个：一是让员工认同所记录的事实， 并在员工提出异议时及时沟通，这是考核人和被考核人对指标达 成一致理解的重要过程；二是及时帮助员工改正工作失误。
7
绩效计划操作要点-设定绩效目标
4、设定权重： 对公司、部门战略重要性高的指标权重高； 被考核人影响直接且显著的指标权重高； 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，但同时须兼 顾每个岗位的独特性，因此允许存在一定的浮动范围。 一些通用指标，在各岗位所占权重可保持统一，以体现一致性。 每一项指标的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微 弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也 控制在5%以上。
9
绩效计划操作要点-设定绩效目标
6、目标调整：
编辑版ppt
10
二、绩效辅导
编辑版ppt
11
绩效辅导操作要点-绩效沟通
1、沟通时间： 在整个考核周期，考核人和被考核人须至少进行一次阶段性的绩 效沟通，较为理想的情况是每月沟通一次。

全面预算管理与业绩评价培训(PPT133页)

全面预算管理与业绩评价培训(PPT133页)
• 业务量的选择;可能是产量,销售量,工时,设 备工时,材料消耗量,项目复杂系数,项目预算 额等等;
• 优点:预算范围宽,可比性强,适用于变动成本, 目标利润等指标.
• 滚动预算:又叫连续预算.是指在编制预算时, 将预算期间与会计期间脱离开,随着预算的 不断执行不断的补充新预算,逐期向后滚动, 始终保持12个月的预算的方法.
• （4）、资金预算：是根据企业的销售预算、利润预算、成本预算和 企业未来的经营目标来分析考虑资金情况。预测出企业未来一定时间 内所需要的资金总量、融资渠道、运用方向及预期效果的过程。广义 的资金预算包括：资金总量需求及来源预算、现金流量预算、资金运 用效果预算；狭义的资金预算包括：资金需要量预算、固定资产投资 预算、流动资金需要量预算和追加资金预算。
高管层
示意
集团预算组织分成 2个层面： 总部和下属公司
办 公 室
财 务 中 心
人 力 资 源 部
分预算管理委员会
分预算管理办公室
下
属
分预算管理办公
公
室设在财务部
司
职能部门
业务部门
运投 企营资证 划管发券 部理展部
部部
全面预算体系在企业组织供、产、销各环节中的分布
部门
职能
资金进入 企业
销售部 门
销售产品 销售完成
其中：折旧费的提取
支付各种费用时： 货币资金－生产资金－成
品资金
提取折旧时：
部门 供应部 门
其它管 理部门
职能
采购保管生 产成品所需 的各种物料
资金形态的转变
资金进入 企业
形成成本费用
资金退 出企业
发生采购成本（原材料的买 价、运费等采购费用）
发生采购费用如运费，工资 等

《全面预算》课件

《全面预算》课件
电商C通过全面预算，实现了业 务的快速扩张和利润的持续增长。
全面预算的未来发展趋势
• 数字化技术的发展将进一步推动全面预算的应用和发展。 • 全面预算将更加强调数据分析和预测，提供更精准的决策支持。 • 全面预算将更加注重持续改进和创新，适应不断变化的商业环境。
总结和展望
全面预算是一种重要的管理工具，可以帮助企业提高决策质量和业绩。随 着数字化技术的发展和商业环境的变化，全面预算将继续发展，并为企业 带来更多的机遇和挑战。
挑战
数据收集和编制预算的工作量较大，需要充分的资源支持。
优势
充分利用全面预算的数据和信息，提升企业管理水平。
应用全面预算的案例分析
公司A的全面预算实践
ห้องสมุดไป่ตู้
银行B的全面预算实践
公司A通过全面预算，实现了业 绩的持续增长和有效的资源配置。
银行B通过全面预算，提高了风 险管理和决策的准确性。
电商C的全面预算实践
实施全面预算的步骤
1
数据收集
2
收集和整理与全面预算相关的数据和信
息。
3
审批和执行
4
经过审批后，对全面预算进行执行。
5
目标设定
明确制定全面预算的目标和计划。
预算编制
根据目标和数据，制定全面预算的各项 细节。
监控和调整
定期监控全面预算的执行情况，并根据 需要进行调整。
全面预算的优势和挑战
优势
全面考虑各个方面的需求和目标，提高决策的准确性和效果。
《全面预算》PPT课件
欢迎参加《全面预算》PPT课件！该课件将带你了解全面预算的定义和意义， 讲解实施全面预算的步骤，介绍全面预算的优势和挑战，并提供应用全面预 算的案例分析。最后，我们将展望全面预算的未来发展趋势。

全面预算管理(ppt 12页)

全面预算管理(ppt 12页)
应加强营销中心在预算期内的差 异分析，及时跟进进度及质量， 加强事中控制，否则难以保证在 年度终了预算的完成度。
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20

绩效考核管理系统操作手册课件

绩效考核管理系统操作手册课件
进度反馈
向员工提供考核进度反馈，鼓励员工 及时汇报工作进展，促进考核过程的 透明化。
考核数据收集与整理
数据来源可靠
确保收集的考核数据来源可靠、准确，避免数据失真或遗漏 。
数据整理规范
对收集到的考核数据进行规范整理，分类归档，便于后续的 数据分析和报告编写。
05
考核结果评定与反馈
考核结果计算与分析
03
根据实际需求，为不同 角色分配相应的操作权 限和数据访问权限。
04
保存权限设置后，确保 权限设置符合企业规范 和安全要求。
03
考核计划制定
考核周期设置
季度考核
每季度进行一次考核，适 用于短期目标达成和日常 工作的考核。
年度考核
每年进行一次考核，适用 于长期目标和战略计划的 考核。
自定义周期
根据实际需要，自定义考 核周期，如半年考核、双 月考核等。
点击“登录”按钮，进入系统主 界面。
系统配置
进入系统后，点击“系统设置”菜单 。
配置完成后，点击“保存”按钮，使 配置生效。
在系统设置页面，可以对系统参数、 界面风格、数据字典等进行配置。
权限设置
01
在权限管理页面，可以 设置不同角色的权限， 如管理员、普通用户等 。
考核指标设定
业绩指标
根据岗位职责和工作目标，设定 具体的业绩指标，如销售额、生
产量等。
行为指标
评估员工的工作态度、职业素养、 团队协作等方面的表现。
技能指标
评估员工的技能水平、专业知识、 创新能力等方面的表现。
考核权重分配
业绩指标权重
根据岗位特点和重要性，合理分 配业绩指标的权重。
行为指标权重
根据企业文化和团队要求，确定 行为指标的权重。

《全面预算管理》PPT课件

《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制

全面预算管理指导手册(62P)PPT64页

全面预算管理指导手册(62P)PPT64页

56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
全面预算管理指导手册(62P)
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左

预算绩效管理流程及项目操作指南(PPT 64张)

预算绩效管理流程及项目操作指南(PPT 64张)

（1）主体：绩效评价的主体是各级财政部门和各预算部门 （单位），而不仅仅是财政部门。各预算部门（主管部 和项目单位）是使用财政资金的主体,因而自评： 2.省直部门自评（评价）:按照《关于做好省直预算单位2010年度 政支出绩效自评工作的函 》（闽财评[2011]1号）文件的规定， 直部门应从2010年已执行的专项中，至少选取一个资金在500万 以上的专项开展自评；本部门专项资金不超过500万元的，应至 从中选取一个以上的专项开展自评，所选择项目资金的总额不得 于部门专项资金总额的10%。 3.财政部门重点评价：一是各业务处每年评价项目不少于1个；二 具体项目由各业务处确定，统评处在各处上报的项目中选择2个作 为重点项目。 *.地市评价：配合省财政厅做好省、市、县联动项目；自行选择
绩效目标的设定


——绩效目标应当包括的内容 ： （一）预期产出，包括提供的公共产品和服务的数量； （二）预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续 响等； （三）服务对象或项目受益人满意程度； （四）达到预期产出所需要的成本资源； （五）衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标 （六）其他。
绩效目标的设定

——如何填写绩效目标申报表 ——范例

绩效实施



——部门（单位）按照预算批复的绩效目标，按照资金管理的要 执行预算项目。 ——要求：部门（单位）应严格按照绩效目标，在实施过程中加 自我监督。 ——在绩效实施过程中，财政部门和部门（单位）可对项目资金 用情况进行追踪问效（事中评价）。
绩效评价流程及报告撰写
3.绩效的内涵： 经济性：最低的成本获得某一公共服务(产品)； 效率性：投入产出关系,单位产出成本-完成类似 任务的比较； 有效性：计划实施后，达到预期目标或效果的 度。 4.财政支出绩效的实质：就是政府资金投入与支出 效果的比较，它包括以下要素： ①该不该办这事？(目标) ②花多少钱办？(预算) ③是否值得？(评价)

全面预算ppt课件

全面预算ppt课件

结果反馈与改进
将考核结果反馈给被考核对象，针对 存在的问题提出改进措施，促进企业 持续改进。
PART 05
全面预算的案例分析
REPORTING
案例一：某企业的全面预算管理实践
总结词
该企业通过实施全面预算管理，实现了经营效率的提 升和成本的降低。
详细描述
该企业在实施全面预算管理过程中，首先明确了预算目 标，并根据各部门职责将预算目标分解到各个部门。同 时，该企业采用了先进的预算编制方法，确保预算数据 的准确性和可靠性。在预算执行过程中，该企业加强了 对预算执行的监控和分析，及时发现和解决预算执行中 存在的问题。通过实施全面预算管理，该企业实现了经 营效率的提升和成本的降低，进一步提高了企业的竞争 力和盈利能力。
非财务指标
如客户满意度、内部流程效率、 员工满意度等，用于衡量企业的
综合表现。
创新和学习指标
如研发投入、员工培训等，用于 衡量企业的持续发展能力。
预算考核的实施
制定考核方案
明确考核对象、考核指标、考核标准 、考核周期等。
数据收集与整理
收集相关数据，整理成报表或报告， 为考核提供依据。
实施考核
根据考核方案对被考核对象进行评价 ，得出考核结果。
准确性
确保数据准确，避免因数据错误导致预算方 案的偏差。
PART 03
全面预算的实施与控制
REPORTING
预算的实施
01
02
03
预算目标确定
根据企业战略目标和年度 计划，制定具体的预算目 标，为预算实施提供明确 的方向。
预算分解
将总体预算目标分解为各 部门、各环节的具体预算 目标，确保各项业务活动 与预算目标保持一致。

全面预算管理与绩效管控 培训课件

全面预算管理与绩效管控 培训课件

二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
2、导入预算管理应注意那些问题
q 借助外脑充分听取意见 q 上下反复沟通达成一至 q 核心高层民主集中决策 q 财务负责人负有执行责任
二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
预算管理的流程
预算准备（预算小组）
第一是确定年度经营目标，撰写年度规划
第二要设计年度预算模板，下发指导意见
二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
4、责任博弈与资源平衡
预算制定中的讨价还 价被称为“博弈”，特 别是在营销预算制定中 表象的比较突出，但这 也是很正常的情况。
二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
4、责任博弈与资源平衡
平衡内部资源:
各部门千方百计向 总部争夺资源
•会叫的孩子有奶喝，总部多 考虑平衡而放弃效益 •内部摩擦，加剧总部官僚主 义作风
v自我控制为主 责任人对自身预算执行过程的控制
v外部控制为辅 预算执行过程中上级对下级的控制
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
4、预算执行评价与调整
• 差异分析报告制度 • 月度经营业绩考评会议
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
4、预算执行评价与调整
月度经营业绩考评会议
集中检讨销售、市场、研发、生产、质量、 财务、投资、人力资源等方面的业绩。所 有的信息报表、差异分析报告在召开“经 营评估会议 ”前由各部门主管汇集到“业 绩考评委”。
三、只做预算不执行，预算是纸上谈兵
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
1、预算方案审查--营销要好看，财务要实用
营销要收入 好看!
财务要利润 实用!
预算审查的内容包括：
（1）预算的编制是否符合年度规划 （2）预算编制是否太保守或太夸张 （3）是否结合工作计划或专案编制预算 （4）大金额的费用预算是否编制用途说明表 （5）财务和资金使用人是否进行面对面沟通与审查 （6）与去年相比有重大差异的项目 （7）支出的合理性，而不是一味地删减预算金额 （8）审查……

绩效管理操作手册ppt课件

绩效管理操作手册ppt课件
要点 工作中一些体会
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
为什么要进行绩效考评
绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作
1、从公司角度：
解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较
差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为 合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优 秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。 问题分析：
如何进行简单的绩效考评
员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工 真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时， 需要引起注意。
分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面 的内容进行考评。
直接上级评语
（附件：月度考评表）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
如何进行简单的绩效考评
工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？
工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验 和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的 原因，并提出改进建议。
解决办法：
在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。

《全面预算管理完整》课件

《全面预算管理完整》课件
《全面预算管理完整》 PPT课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语

预算绩效管理操作实务培训课件(ppt 35页)

预算绩效管理操作实务培训课件(ppt 35页)
• 长期绩效目标 • 年度绩效目标
四、绩效目标管理
（三） 绩效目标应当符合以下要求： 指向明确：绩效目标要符合国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发
展规划，并与相应的财政支出范围、方向、效果紧密相关。 具体细化：绩效目标应当从数量、质量、成本和时效等方面进行细化，尽
量进行定量表述，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。 合理可行：制定绩效目标要经过调查研究和科学论证，目标要符合客观实
际 相应匹配：目标值的设定与历史数据、行业数量 、上级文件规定、区域性
标准相匹配，与资金的投入相匹配 （四）举例
绩效目标 申报
对于项目支出： ①《项目申报表》 ②绩效目标编制说明 ③相关证明材料
对于部门整体支出： ①《部门整体支出绩效目标申报 表》 ②绩效目标编制说明 ③相关证明材料
1.绩效目标设定遵循“谁申请资金、谁编制目标”的原则。对有明确服务 对象的项目，设定的绩效目标应征求主要受益对象的意见。 2.绩效目标申报：预算单位——主管部门——财政部门 3.预算部门（单位）应当组织审核组或专家组对绩效目标进行评审，完善 后报送财政部门。
绩
产出
数量、质量、时效、成本
效 目
经济、社会、环境
标
效果
利益相关者满意度
内
容
可持续性
二、绩效目标管理
（二）分类
按预算支出的范围 按预算支出的级次 按预算支出时效性
• 基本支出绩效目标管理
• 项目支出绩效目标管理 • 部门整体支出绩效目标管理 • 财政预算绩效目标管理
• 本级支出绩效目标管理 • 上级对下级转移支付绩效目标管理
五、绩效评价管理
（二） 绩效评价的对象
所有财政资金都属于评价范围，包括公共财政预算资金、政府性 基金预算资金、国有资本经营预算资金、社会保障预算资金及部门 自有资金等。从预算级次上包括本级部门预算和上级转移支付资金 。
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

预算要点: 现金流量 资本性预算—
投融资预算
“风险”投资
核心竞争能力、比较优势、平衡管理
财务投融资预算定律
用短期贷款进行战略投资：死罪！
利润重要，但现金更重要 企业的成功并不只表现于收入 和利润的增长，更重要的是其 对风险的承担能力
2.5 宝钢年度预算制度体系框架
宝钢年度预算框架
宝钢预算蓝皮书
预算总说明
外部因素 分析
内部因素 分析
宏观环境 行业环 经营环境 内部资源 企业能力 市场竞争
分析
境分析
分析
分析
分析
能力
（2）.战略制定
战略制定
公司（总 体）战略
选择
业务单位 职能战略 战略选择 选择
成长型战 稳定型战 收缩型战 成本领先 差异化战 集中化战
略
略
略
战略
略
略
（3）.战略实施
战略实施的内容 组织调整 调动资源 管理变革
包括项目
调整组织结构、业务流程、 权责关系。
包括人力、财务、技术和信 息资源。
诊断变革环境、确定管理风 格和变革职责。
第2 讲 全面预算管理的目标体系
2.1 公司战略与业务规划、公司预算的衔接
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战 略规划重要的组成部分；
通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；
★ 3.2 年度预算管理的责任体系
组成部门及人
工作职责
员
董事会成员、 独立董事、董 事会秘书
1、制订战略计划
2、协调冲突
3、对关于年度全面预算、资本预算、预算考评与奖惩方 案有最终决策权
CEO、CFO牵 头，组织相关 专家及业务部 门经理编制
1、设计只能个体的预算制度（资源瓶颈） 2、组织预算的“一上”的编制，“一下”的分解 3、组织预算的实施，并协调一定额度内预算的冲突 4、提出预算执行的结果及决算方案与奖惩方案的建议
3.1年度预算管理的组织体系---组织结构
预算的决策机构
组
预算的咨询机构
织
结
构
预算的组织机构
预算的监督机构
董事会
预算委员会 预算工作组 审计部、监事会
发展战略部 财务部 会计部 人力资源部 市场部 成本中心 收入中心 投资中心
机构
董事会
预算委 员会 （领导 小组） 预算管 理的执 行机构
预算的 执行部 门
经营计划
年度预算
定位企业的愿景 竞争能力 制订规划目标
定位企业的核心 确定战略方向
将战略细化
市场部 生产部 人事部
分年度按资源进行编制预算
产品开发计划 成本控制方案与计划 人力资源配置计划
业务预算 资本预算 其他
2.3基于公司战略的预算环境
调研
内部状况分析
外部环境分析
战略形成
成文 执行 评估
最佳借鉴
SWOT
战
战
年
预
预
略
略
度
算
算
分 析
规
预
划
算
预
实 考
算
施 评
1.1. 何为战略规划
战略---企业根据外部环境与内部条件为企业不断地获得核心竞争能力而对企业 的发展目标及其途径和手段进行的总体谋划.
战略是计划---P； 战略是定位---P； 战略是模式---P； 战略是计谋---P 战略是观念---P 企业战略的分析制定、战略的评价与选择、战略实施与控制，并使企业达到战
1、CEO办公室 2、人事部 3、财务部 4、会计部 5、其他部门
1、汇总、协调、沟通 2、提供预算执行的报酬或奖惩方法 3、编制预算，下达预算 4、为预算编制提供一切已经发生的资料及一切编码技术
董事会
车间 任中心
部门 责
1、组织预算的实施 2、编制分部分解预算的方案 3、编制某一分部的预算报告 4、提出预算执行超预算或节约预算的奖惩方案，及预算 执行过程中的调整建议
考核 方法
平衡计分卡
信息反馈 与分析
预算执行 状态数据
5
预算执 行管理
6
预算绩效考评
目录
第1 讲 全面预算管理流程 第2 讲 全面预算管理的目标体系 第3 讲 全面预算的组织管理 第4 讲 全面预算编制技术 第5 讲 全面预算编制管理 第6 讲 全面预算的执行管理 第7 讲 全面预算绩效考评管理
第1 讲 全面预算管理流程
略目标的动态过程。
战略分析 战略选择 战略实施
战略规划
01.战略分析 ✓外部环境分析 ✓内部环境分析 ✓战略目标设定
战略分析
03.战略实施 （不介绍） ✓战略实施 ✓战略控制
战略实施
战略选择
02.战略选择 ✓公司战略 ✓竞争战略 ✓职能战略 ✓战略评价选择
（1）战略分析（循环起点）
战略分析 （起点）
劳动力熟练程度
技术装备水平
设备开动能力
预算
2.4 战略导向的年度预算需要回答的问题
企业的愿景和核心竞争能力是什么 年度最为基本的经营目标及其基本策略 需要配置的财务资源
战略问题：
财务要点：
公
司 战
今天的核心业务
略
今天的钱哪里来？
目 明天的增长业务 明天的成长保证
标
后天的种子业务 如何准备长远业务
全面预算管理与绩效考评
操作指南
张友棠
全面预算管理与绩效考评操作指南的六大模块
全面预算管理，将以六大模块为核心实现公司的整体战略目标，有 效地强化公司管理控制能力。
1集团战略规划
4
全面预算编制
修正 战略
制定年度 目标
责任预 算报表
方法、时间、 责任
2
预算目标 体系
集团经营 计划
目标 修正
3
预算组织管理
第4 讲 全面预算编制技术
4.1全面预算编制的编码技术★
编码的主要类别 ⑴部门码 ⑵项目码 ⑶科目码 编码的原则 ⑴唯一性 ⑵系统性
主要成功因素
愿景、使命和价值观 企业目标 特定战略 实施计划 执行
部门业务计划
评估和控制
战略改进
财政税收政策
价格政策
外 金融信贷政策
部 环 境
劳动工资政策 投资、技改政策 市场体系、形态 市场规模
竞争地位与协作发
展
中长期规划
企业结构、产品结
内构
部 行业产品供求状况
条 件
产品配套、协作能 力
行业管理体制
通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优
势，以达成既定的战略。
公司战略
战目标
战略目标 战略目标
完善 收入、费用、资金
公司预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
经营目标
完善 收入、费用、资金
部门预算
2.2 公司战略、业务规划、预算三者的衔接方案
企业战略规划
按生产 经营周期
公司总预算
预算分册
期制
业务预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算 间 造
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
金
金
项 目
部 门
流流预预
入出算算
工长更 程期新 建投改 设资造
用本
利债
预预
润权存 其 算 算
分债货 他
配务
专项预算/部门预算
第3 讲 全面预算的组织管理