企业全面预算管理手册成本管理与结算中心2015年11月目录前言全面预算管理是企业管理体系中的综合性战略管控工具,全面预算管理已经成为公司的重要管控手段,成为组织配置各方面资源,保障公司战略目标顺利实施,确保各项经营发展目标落实的重要方法;本操作手册是公司对于各部门全面预算管理实施的指导性文件,它是根据公司对全面预算管理体系的建设要求和各部门管理特点,结合公司分级管控模式,并依照总经理治理的原则而制定;各部门可以按照本操作手册预算管理的总体框架,结合全面预算管理要求和本部门管理实际,编写、维护本单位预算管理制度文件;第一章全面预算管理制度体系一、全面预算管理制度体系的构成全面预算管理制度体系通常包括：1.全面预算管理办法：是本公司全面预算管理的纲领性文件;各部门可参见附件1全面预算管理办法模板,结合自身管理实际和个性特点予以细化;2.全面预算管理流程：是本公司从预算目标下达、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算考核全过程的程序规定;各部门可参见附件2预算管理流程及流程说明,结合自身特点和管理细度予以细化;3.全面预算编制及归口职责分工：是本公司在预算编制过程中,依据责任预算的原则和各部门的职责定位所确定的预算编制、归口审核责任分工;各部门可参考附件3预算编制与归口审核责任表模板,结合自身部门设置和预算管理职责划分予以梳理;4.全面预算执行授权体系：是本公司在董事会授权范围内,对自身各项经济事项执行时的内部审批权限划分;各部门可参考附件4预算执行授权体系表模板,结合各业务管理制度中关于业务执行权限划分进行梳理;5.预算编制模型：是本公司在每年预算编制启动时,自公司目标初下后,形成本部门全面预算的编制报表,各部门可参考使用附件5预算编制模板,结合自身管理要求予以细化;附件5所提供的全面预算编制模板作为各部门内部管理使用,不作为各部门上报公司的预算报表;年度预算目标最终批复后,各部门应将本企业年度预算分解到月度,可参考使用附件6年度预算月度分解模板;对于预算执行过程中的滚动预测,各部门要首先从6+6和10+2两个周期的滚动预测开始做起,结合自身管理水平逐步细化滚动预测的时间颗粒度,直至实现月度滚动;各部门可参考使用附件7滚动预测模板,结合自身管理要求予以细化;6.预算分析报告：是各部门通过对关键经营要素的预算执行情况的回顾和问题分析,提出对经营管理改进建议的报告,各部门可参考使用附件8全面预算分析报告模板,结合自身管理要求予以细化;7.预算考核体系：是各部门对自身预算执行结果和管理水平的评价,各部门可参考第七章“全面预算考核”,结合自身管理要求予以细化;8.部门小组/班组预算实施办法：是各部门将全面预算分解、落实到部门小组/班组甚至岗位和个人的管理;附件9提供以日常维护费为例的班组预算实施办法,各部门可参见附件9,结合自身管理要求予以细化;9.其他业务管理制度中与预算衔接的部分：在其他业务管理制度中需明确的预算管理要素包括但不限于：预算内一般事项/重大事项的定义和划分范围,预算内一般事项/重大事项的审批权限,预算内一般事项/重大事项审批表格样式、所需提供的附件要求,企业绩效考核中预算考核的应用权重等;二、全面预算制度管理的工作内容各部门全面预算管理制度体系要在承接上级单位管理体系的要求下,根据自身管理实际和管理重点予以细化;各部门一般由部门经理负责牵头开展全面预算制度管理的具体工作;各部门全面预算制度管理的工作内容主要包括：1.根据公司管理要求和本企业预算管理需求,对现有预算制度进行新增和补充,完善制度体系；2.收集对制度的反馈意见,对制度执行情况进行监控,开展自查和检查；3.开展全面预算制度的培训工作；4.每年定期对各全面预算管理制度进行回顾、修订和记录；5.在其他业务管理制度的制定、回顾与修订过程中,对与全面预算相衔接的部分提出建议；6.对制度进行版本管理,当所规范业务以后不再存在时,及时按程序对制度予以废止;三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接全面预算管理作为管控工具,存在于企业各项运营管理过程中;因此,在各部门业务管理制度中,要充分体现全面预算的管理思想和原则,并对全面预算管理在本业务管理中的实施予以细化;通常业务管理制度与全面预算制度衔接的部分主要体现于对业务执行过程的相关规定上;业务管理制度需要根据全面预算执行监控的原则和预算内/外事项的不同规定,对各业务事项在执行时的授权审批人、授权范围金额、审批方式、申请格式内容及附件要求进行细化;企业绩效管理制度与全面预算制度的衔接部分主要体现在绩效指标选取、目标值确定和结果应用方面;预算考核是企业绩效考核的重要组成部分,预算考核的结果也要与部门绩效考核结果和责任人绩效奖金予以挂钩;四、全面预算管理制度控制表全面预算制度的生成、修订记录等修订历史信息应记录在全面预算管理制度控制表可参考附件10全面预算管理制度控制表模板中,每次修订时予以更新;第二章全面预算管理组织体系建立健全预算管理组织,明确预算参与各方的责任和权利,是确保预算管理活动能够有效的计划、组织、协调和控制的前提条件;预算管理组织机构应当参照公司预算组织体系设置情况,结合本公司管理特点来搭建;通常预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构;其中,预算管理委员会是企业对预算事项行使决策权的非常设机构,以会议的形式处理和决定全面预算管理的重大事宜；预算管理办公室是对企业预算管理委员会审批通过或交办的预算事项予以落实的机构,履行预算管理委员会的日常管理职责；预算执行机构包括企业各管理部门、生产部门含部门小组/班组;对于总公司控股的分公司,依照我公司章程规定和总经理治理运作规则,董事会为企业全面预算管理的最高决策机构;预算管理委员会则是在董事会的授权下,实施全面预算管理的日常决策;全面预算管理组织体系框架如下图所示：一、预算管理委员会1.机构组成预算管理委员会是预算事项行使决策权的非常设机构;对于总公司控股的企业,预算管理委员会在董事会授权范围内实施全面预算管理的日常决策;预算管理委员会人员构成：主任：总经理副主任：主管全面预算副总经理成员：班子其他成员预算管理委员会主任对预算管理工作总体负责,副主任具体负责牵头组织预算管理工作的开展;各预算管理委员会成员分别负责各自分管部门专业预算和专项决策预算管理工作的开展和执行;预算管理委员会具体成员名单应根据最新人事变动情况予以更新;2.主要职责预算管理委员会对预算管理工作进行统一管理,主要职责包括：一决定企业全面预算管理制度及其相关制度；二审议并批准预算管理的审批程序及审批权限；三审议并批准企业年度预算目标及年度预算方案；四监督企业预算方案的执行和实施情况,确定改进方案及责任；五依据企业所处内外部经营环境的实际情况,对预算调整需求进行决策；六审批预算考核结果；七协调解决企业预算管理过程中出现的重大问题,确保预算管理工作的顺利开展；八其他需要研究和决策的有关预算管理方面的问题;3.工作开展形式预算管理委员会以会议、会签和授权三种方式来开展工作;通常对于预算管理决策中的重点事项,应采用会议形式,经过预算管理委员会全体成员集体商议并形成决策意见;重点事项一般包括预算管理制度及相关规定的发布、预算目标的下达和预算方案审议、预算调整、年度预算考核等;重点事项的具体内容由预算管理委员会确定,并根据管理需要定期或不定期调整;对于预算执行监控中的预算内重大事项和预算外事项审批,可采取会签的形式,由预算管理委员会主任按照具体事项类型明确会签成员范围,并一般应在各会签成员发表会签意见后再确定意见;对于预算执行监控中的预算内非重大事项的审批,预算管理委员会可就具体事项类型授权某一位或某几位预算管理委员会成员决策,或者授权预算管理办公室相应成员部门审批;二、预算管理办公室1.机构组成预算管理办公室作为非常设机构,主要负责组织企业全面预算管理日常工作,落实经企业预算管理委员会审批或交办的预算事项,起到“上传下达、承上启下”的作用;通常预算管理办公室具体组成如下：预算管理办公室主任：主管全面预算副总经理日常办事机构：成本管理与结算中心成员部门及人员：各预算管理归口部门及其负责人;预算管理办公室具体组成成员部门名单应根据具体部门设置及归口管理责任情况及时更新;预算管理办公室各具体成员名单应根据最新人事变动情况予以更新;2.主要职责预算管理办公室按照企业预算管理委员会的授权,完成其交办的各项预算管理工作,向企业预算管理委员会汇报并对其负责;预算管理办公室主要负责预算管理制度的草拟、预算目标的分解下达,以及预算编制、执行监控、分析工作的组织实施等工作,主要职责包括：一拟定企业预算管理制度、流程、实施细则及相关模板；二拟定预算管理的审批程序及审批权限；三组织安排企业年度预算编制工作,并下发年度预算编制模板；四根据专业分工审核、平衡预算方案,汇总形成企业年度整体预算方案,提交预算管理委员会审议批准；五分解、下达经预算管理委员会批准的年度预算方案；六组织编制月度滚动预算方案,并按照专业分工审核、平衡和汇总,形成月度执行预算；七按照专业分工督促、指导和监控预算方案执行,对月度、季度、年度预算执行情况进行分析并向预算管理委员会进行汇报；八审核预算调整需求,提交预算管理委员会审批；九组织预算管理和评价工作,提出预算考核和奖惩建议方案；十完成预算管理委员会委托的其他预算管理工作;3.工作开展形式预算管理办公室作为组织实施预算管理工作的非常设机构,通过定期或不定期召开工作会议的方式,组织、讨论、审核、落实预算管理的相关重要事项如：资源配置、工作安排、信息交流等,具体由各组成部门根据本部门的归口职能,分别负责其相应职能的预算事项的牵头组织；对于预算管理的日常事务,则由成本管理与结算中心负责组织协调;预算管理办公室以会议、会签和授权三种方式来开展工作;通常对于预算管理中的重点事项,需要经过预算管理办公室全体成员集体商议并形成决策意见;重点事项包括年度预算目标的分解和预算方案审核、预算调整、年度预算考核评价等;对于预算执行监控中的预算内重大事项和预算外事项审核,可采取会签的形式,由预算管理办公室主任根据具体事项类型、相关业务管理规定和归口部门职责,明确会签成员范围,并一般应在各会签成员发表会签意见后再确定意见;对于预算执行监控中的预算内非重大事项的审批,可根据具体事项类型、相关业务管理规定和归口部门职责,授权预算管理办公室相应成员部门审批;4.预算管理归口部门企业预算管理归口部门是指按照其业务管理职责,对相关预算执行机构的预算需求发挥审核平衡、分解下达和执行监控职能的部门,预算管理归口部门是预算管理办公室的成员部门,在企业年度预算编制和日常预算管理中发挥重要作用;归口管理体现责任预算的原则,即“谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、管什么预算”;根据预算管理需要和各部门职责,确定预算管理归口部门;预算管理归口部门的分工可参考附件3预算编制与归口审核责任表模板予以梳理;预算管理归口部门的主要职责：一分解归口预算目标,组织归口范围内相关部门开展预算编制工作；二审核归口范围内相关部门编制的业务需求计划预算,并进行平衡和调整,汇总形成归口预算方案,提交预算管理办公室；三对归口预算执行情况进行跟踪,分析预算执行差异原因,并落实改进方案；四按企业授权体系,审核归口范围内的预算执行；五每月审核、平衡和汇总归口范围内月度滚动预算,提交预算管理办公室；六审核归口范围内预算执行机构的预算调整申请,提交预算管理办公室；七接受对本部门归口预算执行情况的监督和考核；八其他预算管理工作;三、预算执行机构预算执行机构是指各管理部门、生产部门小组/班组,负责履行本部门预算编制、预算执行、预算分析及预算调整等相关工作;预算执行机构负责人对本机构预算管理工作负责;预算执行机构的主要职责：一根据下达的预算目标和本机构预算需求,编制预算并按规定时间提交预算管理归口部门；二如果本机构预算是其他部门编制预算的依据,应在规定的时间内将本机构预算提供给相关部门；三在日常经营活动中,严格执行本机构的相关预算,若出现常规差异时,及时采取补救措施；四严格按预算外事项的执行程序提出预算外事项的预算申请；五根据需要,提出本机构的预算调整申请,报预算管理办公室审核；六开展预算执行差异的分析与追踪,找出产生差异的原因,主动解决问题或提出解决问题的建议;预算执行机构应按照预算管理办公室和全面预算管理体系的要求开展各项工作;预算管理各执行部门,应指派具体人员预算专员负责预算管理具体事务执行,并将人员名单报预算管理办公室备案;具体人员名单如有调整,也应及时报备;第三章全面预算的目标下达与编制一、预算编制的周期和内容全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标;1.预算编制周期预算按不同的预算期,分为年度预算和月度预算;年度预算是预算期为一年的预算;年度预算是以战略规划为指导,根据企业各预算项目在预算期内的预测情况,对预算期内企业各项经营活动的总体情况进行的详细预算;除特殊说明,本操作手册均指年度预算;月度预算包括经营月度预算和资金月度预算,具体定义和管理规定见本章第七节“月度执行预算”部分;2.预算编制内容全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、资金、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来;全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果;全面预算是由经营预算、资本预算、资金预算和财务预算组成的相互衔接的综合预算体系,内容涵盖企业所有经济活动;一经营预算：反映公司在预算期内的经营业务发展目标及其各项构成要素,是财务预算的形成依据,是财务预算编制的基础;经营预算主要包括与企业日常业务直接相关的收入预算、成本预算、期间费用预算、其他损益预算等,其中收入预算是业务预算的编制起点;二资本预算：是企业在预算期内与资本性投资有关的业务安排,包括固定资产购置预算、基建项目全生命周期和年度预算、技改项目全生命周期和年度预算等;三资金预算：反映企业在预算期内的资金运作安排,主要包括应收应付预算、应交税费预算、筹资预算、还款明细预算等;四财务预算：是按照规定的格式和内容编制的预算报表,包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表;二、预算目标的定义及确定原则1.预算目标的定义及主要内容预算目标是公司年度经营目标在预算期的具体体现,是企业在一个预算期内,对各种经营行为达到的境界或结果的预测和期望;年度预算目标具体内容以预算管理委员会在董事会对本企业预算目标批复意见基础上批准确定的年度预算目标为准;2.预算目标确定的主要原则一发展与可实现性原则：预算目标的确定要与企业的发展实际相符合并有足够激励性;主营业务收入、利润总额等经济效益类的预算目标一般要逐年保持一定比例的增长;同时,预算目标至少应有一定的实现可能性,才能保证对执行者的激励和约束作用;二协商达成、上下结合原则：预算目标的确定应上下结合,既保证公司对董事会下达目标的实现,同时也兼顾本企业各部门的情况及员工的意见;三合理性原则：预算目标确定要与经营管理情况相符,既不能为了求得良好绩效,按较低的预算目标编制预算,也不能脱离实际编制目标过高的预算;四量入为出原则：是指在编制支出预算时,要充分考虑到企业总体预算收入的状况,以销售收入为起点,参照定额编制成本费用预算,尽可能保证收支差额预算目标的实现;五层层分解原则：是指要将预算目标通过数量体系体现出来,并将这些指标分解落实到各管理部门、生产部门、部门小组/班组,使预算的编制、执行达到责、权、利的统一;3.预算目标确定的主要依据（一) 董事会对本企业的预算总体目标和编制原则等相关要求（二) 本企业中长期发展规划（三) 上年度预算完成情况及已积累的历史数据（四) 企业对预算年度市场和经营发展的预测（五) 各部门内部具有可比条件的技术经济、财务指标的对标分析情况三、预算目标分解本公司的预算目标包括生产指标和财务指标,各部门应按照管理要求进行细化分解,将预算目标细化到具体的预算项目和业务驱动因素上,为预算目标的形成提供依据,同时也为日后预算执行控制奠定基础;1.主要生产指标分解表2.主要财务指标分解表四、预算编制方法与过程说明预算编制模板见附件5全面预算编制模板,其编制方法与过程如下：1.预算目标确定方法（一）利用小时预算：根据小时耗用量计算动力消耗,包括电费、蒸汽及水费等（二）采购成本预算采购部门在确定本年度采购价格时,要对本单位所使用主要原辅料及标准件的历史价格、外部市场价格指数和主要供应商调研、协商价格进行分析,从而对预算年度采购价格进行预测;（三）生产成本预算在计算本年生产成本时,应考虑上年实际情况、目标值、分析对生产消耗各个影响因素以及影响程度,从而确定本年预算指标;2.经营预算编制方法及过程说明（一）主营业务收入预算主营业务收入相关预算表单包括：配套预算表、零部件市场部销售预算表;主营业务收入预算由销售部门编制,主要编制方法和过程如下：1成本管理与结算中心向销售部门提供上年主营业务收入预计、本企业所分解的主营业务收入本年预期目标等信息,为销售部门编制主营业务收入预算提供数据支持；2销售部门与生产管理部门、设备部门和技术部门沟通本年技改、检修计划,结合本单位本年设备状况,利用小时产量预算目标,根据设备状况合理安排生产计划,预计各产品的生产数量及设备运行天数,生产部门形成生产计划;3销售部门根据本年销售策略和计划安排,结合已签订或有意向的购销合同,按照产品类别填写销售预算明细,形成主营业务收入相关的预算表单,提交预算管理办公室汇总审核和平衡;（二）其他业务利润预算其他业务利润预算相关预算表单包括：其他业务利润预算表;其他业务利润预算由销售部门和存在其他业务收支的相关部门编制,销售部门汇总审核,主要编制方法和过程如下：1成本管理与结算中心向销售部门和相关部门提供上年其他业务收入/成本/利润预计、本企业所分解的其他业务收入/利润本年预期目标等信息,为销售部门和相关部门编制其他业务利润预算提供数据支持；2销售部门与相关部门根据责任分工,按科目对其他业务收入和成本进行预测,在其他业务利润预算表中填写相应的部分;3其他业务利润预算经销售部门汇总、审核后提交预算管理办公室汇总审核和平衡;。
