跨国并购的动因及其理论分析

国有企业跨国并购动因及路径选择　

基于政治经济学语境　

谢地邵波　

摘要－企业跨国并购行为一直是经济学界研究的热点问题，但对于企业跨国并购行为　

背后的经济学理论根源分析较少。本文尝试从政治经济学的角度对企业跨国并购行为进行　

理论溯源，并通过回顾历次企业并购浪潮．分析全球金融危机背景下跨国并购行为的动因　

和特点，结合金融危机下中国国有企业跨国并购动向，探讨了中国国有企业跨国并购的路　

径选择问题　

关键词：资本集中；跨国并购：国有企业　

中图分类号：Ｆ２７１　文献标识码：Ａ　文章编号：１００３—８５４Ｘ（２０１０）１２—００３４—０５　

一、企业跨国并购行为的政治经济学　

理论溯源　

在政治经济学中，用以解释或说明企业并购　

行为的主要是资本集中理论。　

一是关于资本集中的实现途径——企业并　

购。资本集中必须依循一定的途径才能实现。马　

克思认为，资本集中实现的途径有两种，一种是　

强制的途径．另一种是平滑的途径。所谓强制的　

途径，就是企业并购，大资本强制性地吞并中、　

小资本，是“大鱼吃小鱼”的过程。马克思说，　

这种情况下．　“集中是通过吞并这条强制的途径　

来实现”，①即“在这种场合。某些资本成为对　

其他资本的占压倒优势的引力中心，打破其他资　

本的个体内聚力，然后把各个零散的碎片吸引到　

自己方面来”②。各个资本为了追逐高额利润而　

展开激烈的竞争，大资本在集中的过程中吞并中　

小资本。这种由若干分散的中小资本合并成为少　

数大资本的过程，也就是资本集中的实现过程，　

是企业并购的过程。所谓平滑的途径，就是用比　较缓和的而不是强制性合并的办法．即“通过建　

立股份公司这一比较平滑的办法把许多已经形成　或正在形成的资本溶合起来”③。我们通常见到　

的合资企业或股份制企业，就是不同资本的溶　

合，溶合为一个更大的企业。这种资本溶合，不　是强制性地进行的，所以是一种平滑的过渡。需　

要指出的是，马克思所讲的强制途径的资本集中　是通过大资本强制性地吞并中、小资本，是“大　

TCL集团跨国并购案例分析

一、本文概述

随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。

二、TCL集团跨国并购历程

TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。

2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。

随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。这两次并购对于TCL来说意义重大。并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。

然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。

尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。如今，TCL已经成为全球领先的电子消费产品制造商之一，其跨国并购的历程也成为了中国企业国际化的一个缩影。

跨国并购案例分析跨国并购案例分析

1 跨国并购案例分析 ——联想集团并购IBM PC部门部门

一、引言

诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”自中国加入WTO后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和IT等多个行业开展了激烈的竞争。为了更好的应对来自跨国公司的竞争，为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。创造性资产提升自身的竞争力。 本文选择联想集团作为案例研究对象，本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购IBM PC部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。 二、联想集团并购案背景介绍

（一）并购双方简介 1.联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、万元人民币、1111名科技人员创办，人员创办，合并合并IBM个人电脑事业部后，个人电脑事业部后，目前有纽约和北京两个总部，目前有纽约和北京两个总部，目前有纽约和北京两个总部，同时在中同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、机构、联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。新联想的销售网络遍及全世界。新联想的销售网络遍及全世界。联联想在全球有27000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在中国的北京、上海、成都、

跨国并购案例分析跨国并购案例分析

2 惠阳及深圳、印度的庞帝其利印度的庞帝其利(Pondicherry)(Pondicherry)(Pondicherry)及墨西哥的蒙特雷及墨西哥的蒙特雷及墨西哥的蒙特雷(Monterrey)(Monterrey)(Monterrey)设有设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及OEMOEM。。 根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。亿美元。 过去的十几年里，联想集团秉承“让用户用的更好”的理念，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想从2003年更换标识，标识，20042004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与IBM形成战略联盟，正一步一步走向世界顶级企业的行列。 2.IBM公司简介 IBMIBM，，即国际商业机器公司即国际商业机器公司(International (International Business Machines Corporation)的英文缩写。的英文缩写。19111911年创立于美国，是全球最大的信心技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。多个国家和地区。 2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，日为止，IBMIBM的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。亿美元。

科技情报开发与经济　ＳＣＩ－ＴＥＣＨ　ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ　ＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ　２００７年第１７卷第２４期　

文章编号：１００５－－６０３３（２００７）２４－－０２１０－０３　

浅谈中国企业理性跨国并购　

滕铭明　

（东南大学，江苏南京，２１００９６）　

摘要：分析了中国大型企业跨国并购的动因、规模优势以及不利因素，并提出企业理　

性并购的策略。　

关键词：并购动因；规模优势；理性并购　

中图分类号：Ｆ２７１　文献标识码：Ａ　

自２００１年开始，中国企业大规模跨国并购事件频频发生。仅近两三　

年就发生如下大事：２００５年５月１日，联想正式宣布完成收购ＩＢＭ全球　

ＰＣ业务，合并后的新联想将以１３０亿美元的年销售额一跃成为全球第　

三大ＰＣ制造商。２００５年１Ｏ月，中石油宣布通过其旗下全资子公司中油　

国际收购哈萨克斯坦ＰＫ石油公司，收购总价值约为４１．８亿美元，是中　

国企业进行的最大海外收购案之一。２００６年１２月，中国工商银行和印尼　

Ｈａｌｉｍ银行签署收购协议，收购其９０％的股份，工行超越美国银行成为全　

球市值仅次于花旗银行的第二大银行。２００７年１月，中国移动宣布，以　

２．８４亿美元的现金收购Ｍｉｌｌｉｃｏｍ旗下的巴基斯坦第五大移动运营商　

Ｐａｌ【ｔｅｌ的８８．８６％的股份。　

从大量的事实中可以看到随着中国国内市场的竞争越来越激烈，在　

全球经济～体化进程不断加速发展的大背景下，企业走出去，实现国际　化经营是必然现象。随着中国融人国际社会程度的不断加深，中国经济　

在世界经济中能量的不断释放，中国企业到海外拓展市场和产业是实现　

产业结构升级、加速在国际市场上的份额占有率以及扩大投资的必然之　路。　

１　中国企业海外并购的动因类型分析　

１．１资源导向型　战略性自然资源在全球范围内日渐稀缺，竞争日益激烈。中、美、日　

三方在俄罗斯东、西线输油管线建设上的纷争就是典型的一例。依靠传　

统的贸易方式来获取战略性资源的风险会越来越大。通过跨国并购直接　收稿日期：２００７－－０５—１０