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人物分析：招商银行行长马蔚华题记：马蔚华博士师丛刘诗白教授，现为招商银行行长。
他关心学校的建设和发展，怀念导师和师长，经常抽空回到学校与老师们交谈，与同学们对话，参加学校的“博士论坛”，设立招商银行奖学金，他是学校特聘的兼职教授。
2002年9月5日，在新落成的招行大楼，刚刚从香港返回深圳的马蔚华校友告诉我：他很想念学校，感激学校的教育之恩，要我转达他对母校50周年华诞的热烈祝贺！作为一个排行老七的小银行一一招商银行的行长，他给中国行业带来的冲击，集中地体现在了厚度不过1毫米的"一卡通"那张小小的卡片上。
他是新技术的鼓吹者，在网上银行的虚拟世界与招商银行的现实空间架上了桥梁，率先利用信息化网络技术改造银行业务，抢占金融领域的制高点;他是金融业的营销高手，将原始的服务手段与先进的管理理念进行了"嫁接"，"一站式"服务让每一个客户都感受到了招商银行的独特之处;他是服务业的艺术大师，将企业的管理模式与市场的营销策略进行了完美组合。
他是中国银行业一位马不停蹄的革新者，他用国际化的管理经验和运作思路改变着一个传统的商业根行。
比尔·盖茨有一个论断，他说传统银行在新经济时代是行将灭绝的恐龙。
在2001年CCTV中国经济年度人物候选人中，有一位银行家并不这么认为，他说要用"再造银行"的理念让这个恐龙在新经济时代活得更好。
他，就是招商银行行长马蔚华。
一个卡片、一台电脑、一部手机，就是马蔚华运转招商银行的工具。
成立14年后，招商银行终于搬进了属于自己的总部办公大楼。
这一时刻，身为行长的马蔚华，接过新址的营业执照百感交集。
十四年前，在深圳湾畔的蛇口小镇，招商银行诞生了。
那时的招商银行默默无闻。
但招商银行勇为中国金融改革的探路者和拓荒者，以敢为天下先的气魄，埋头苫于，开拓进取，成为一家生气勃勃的现代商业银行。
马蔚华博士师从我国著名经济学家、西南财经大学名誉校长刘诗白教授，他是招商银行的第二任行长，一直是活跃在中国银行业界的头面人物，作过人民银行的官员，管过钱、管过宏观调控，也曾因为处理海南发展银行的风险而名声远扬;1998年，被挖到招商银行出任行长。
篇一：看马蔚华行长《感悟华尔街》看马蔚华行长《感悟华尔街》所感在马蔚华行长离开招商银行一年半之际，我终于看完这本他署名著作的《感悟华尔街——我们的金融风暴之旅》一书。
2008年9月，在华尔街遭遇金融风暴肆虐最残酷的日子，雷曼破产、aig告急、华盛顿互惠银行挤兑??坏消息一桩接着一桩，恰逢此时，招商银行纽约分行成立，恰似寒冷冬天的一抹暖风，让在风暴中疲于奔命的金融大佬们看到一丝希望、一抹亮色。
马行长借此时机，以招商银行掌舵者（更深一层可以说是中国金融代表）的身份，依托多年在国内外积累的金融人脉资源，遍访华尔街及华盛顿金融高管及名商政要。
他们既有花旗董事会主席威廉·罗兹、摩根大通ceo杰米·戴蒙、美林集团副董事长麦克唐纳、瑞银集团（ubs）副主席立昂·布列坦、德意志银行主席约瑟夫·阿克曼、苏格兰皇家银行（rbs）主席汤姆·麦基洛普、美联银行ceo罗伯特·斯蒂尔等享誉全球的金融机构高管，也有纽约市长迈克尔·彭博、世界银行副行长林毅夫、纽约州银行厅厅长纽曼、纽联储行长蒂莫西·盖特纳，还有政商界名流基辛格、nba掌门人大卫·斯特恩、私募股权基金基金（克莱顿-杜比里埃-赖斯）主席赖斯等。
能同时拜会这些对国际金融形势举足轻重的人物，深究危机根源、纵论经济大势，一方面源于中国综合国力提升让中国代表充分获得西方名流的关注与尊重，另一方面也与马行长独特的人格魅力和渊博的金融管理知识不无关系。
阅读此书的人有幸随着马行长马不停蹄的走访及冷静、睿智的观察去体验那段风云变色的岁月，救赎者与被救赎者、兼并与被兼并者、弃人者与被弃者的境况和心态，或淡定、或从容、或忙碌、或失意，不一而足，考验的是心态，感慨的是人生。
作为对外发行的著作，马行长对走访人物多是褒奖溢美，但也都刻画入微、个性鲜明，在识人运笔方面炉火纯青。
每次会面，都不能脱离对本次金融危机根源的分析，总结下来大致为：除了快速的金融创新与滞后的金融监管之间的不对称，背后深度隐藏的其实是“greed is good！”的人性贪婪。
马蔚华：我们的口号叫“因您而变”我有一个启发，比如iphone，Google是两个在校的大学生发明的，七年的时间就超过了一百年的时间，他就是适应了需求。
第二个苹果，销量超过了所有的移动手机，用iphon e是个时尚。
第三个阿凡达，阿凡达的投资是5亿美元，票房是20多亿美元，为什么年轻人愿意看。
有的电影是满足我们中年这些人，但都是历史的题材，年轻人是看未来的题材。
像盗梦空间他就爱看，年轻人想看未来的理想的，而且年轻人传染，你看我也看，你用iph one我也用iphone，一下几个亿，还有年轻人支付的能力大于收入的能力。
你要了解这部分人的需求就有巨大的市场。
这就是Google、阿凡达和iphone成功的原因，他们就是把需求研究透了，对于银行也是这样。
中国企业家网】2010年新浪金麒麟论坛于11月2日在北京柏悦酒店召开，招商银行行长兼首席执行官马蔚华在演讲中表示，创新的方向是研究需求。
银行是服务业，银行始终不渝的要研究市场的需求，因为你的服务对象他的需求就是你努力的方向，所以我们的口号叫‘因您而变’。
”马蔚华表示，如果失去创新，招行可能就不复存在了。
以下为马蔚华的观点全文：我觉得对于整个商业银行的发展来说，创新和监管是一直矛盾的。
在整个商业银行发展中，首先应该有商业银行不断的创新，为什么要创新?因为需求不断变化，创新到一定程度那监管可能就跟上了，监管总是被创新突破，所以监管一般给创新是一种容忍和支持。
因为监管无论任何法律制度是认识的产物，在一定时期内商业银行的发展是放在第一的，监管是发展认识到一定程度来规范创新和规范发展。
大家可能看了最近中央电视台热播的十集电视连续剧《华尔街》，这里讲一个非常重要的道理，华尔街创造财富的力量大于它破坏财富的力量。
为什么大家能够非常喜欢这部电视剧?金融危机之后大家可能心有余悸，可能对华尔街的评价也有点偏激，而且对创新都显得格外的谨慎。
但是我还是感觉到去年在博鳌论坛上，我跟刘主席一块儿讲创新，当时金融危机以后我最关注刘主席的讲话，看看他还讲不讲创新，其实刘主席一直没有停的讲支持创新。
马蔚华：“没有品牌的银行注定悲哀。
”关注招行的历史，没有人会对当初一家资本金仅1亿元、偏居于深圳蛇口一隅的小银行的发展无动于衷。
经过短短18年的发展，招行在国内已拥有30多家分行，旗下员工也由最初的36名发展到2万多名。
招行首创的电子化存折“一卡通”、率先推出的网上银行“一网通”以及国内首家发行的双币种信用卡等品牌产品已深入人心。
虽然自谦为“小银行船长”，招商银行行长马蔚华正引领着招行这艘不断成长的大船经历由传统商业银行向国际新型银行的转航。
转型：一马当先“几年前，招行就开始着手为战略转型做准备，因为以国际先进银行的经营管理经验来看，银行不可能只干存贷款这一件事。
”马蔚华在接受记者采访时说。
马蔚华所说的战略转型包括3个方面：一是盈利模式的转型;二是业务结构的转型;三是客户结构的转型。
迫使前两项转型加快进行的直接原因便是银监会根据《巴赛尔资本协议》向国内银行提出的资本金约束要求。
“根据银监会提出的相关要求：在2007年前，国内银行的资本充足率不能低于8%，核心资本充足率不能低于4%，否则银行的业务扩张将受到限制。
虽然目前招行的资本充足率已达到9.5%，但实施战略转型将是大势所趋。
”马蔚华对具体的监管细则脱口而出。
他又进一步向记者细述了其中原委。
当前国内银行的主要收入来源80%~90%都是依靠存贷款业务产生的利差收入，相比于现金管理、资产托管、衍生产品、保险、理财等非利差业务，存贷款业务会给银行带来更大的资本金压力。
以西方银行的盈利模式来看，非利差收入占据的比例已达到50%。
盈利模式的转型要求银行业务的转型。
“有了一卡通、一网通、金葵花理财、点金理财、信用卡这些知名产品作支撑，目前招行的零售业务收入已占所有收入比例的20%，在国内其他股份制商业银行中处于领先地位。
![[整理]招商银行的经营现状](https://img.taocdn.com/s1/m/fc4bb5cca48da0116c175f0e7cd184254b351b2b.png)
招商银行行长马蔚华在回答《中国经营报》记者海外上市的进展的时候说：我希望投资银行家们首先应该明确地告诉我——“什么是评价一家中国优秀银行的标准”？个人认为只有表现出较其他银行更优秀的长期盈利能力和成长性，为股东带来优秀的回报，才是优秀银行的主要标准，希望马行长能用实际行动自己回答这个问题。
很多人认为招行是中国大陆最优秀的银行，但在过去三年，招行无论是净利润、股东权益的增长速度，净资产收益率，还是股价表现，相比浦发银行和民生银行，招行都没有明显优势，主要的区别在于招行一直以来市盈率和市净率高出10-30%，在大市下跌的时候较为抗跌。
1.招行银行由于良好的服务和产品设计（一卡通、网上银行），个人客户基础良好，在网上的多次调查招行均被认为是最佳银行，至少在网民和年轻人范围内，招行有一大批很高忠诚度的客户，随着这些忠诚客户的逐步进入收入和财产高峰，招行有望成为中国主流银行。
但以往招行并没有把这种客户基础优势体现到盈利能力和成长性上，只是体现在较低的存款成本，所以其业绩增长相比民生和浦发并不出色，只是可能风险较低。
招行的信用卡业务的迅速发展很大程度就是来源于良好的客户基础，现在已经成为外资大行看好招行的一大亮点。
我个人认为今后一手住宅市场按揭市场放开后（现在一般是发展商制定按揭银行，但香港等成熟市场经济地区是买房者自己选择按揭银行），招行也将赢得较多份额，而现在招行由于不愿意向房地产公司发放太多贷款，按揭市场份额不大。
招行已经推出直客式按揭业务（非指定一手楼按揭），面向公务员、事业单位、企业中高层，以相当于一次性付款的优惠条件吸引一手楼按揭客户。
由于中国城市化进程仍在进行中，住宅按揭业务发展空间很大，而招行的力度还不够大，尤其是在二手楼按揭业务方面。
如果招行能够象信用卡一样推出更多客户需要的产品，就能将客户基础优势更好的转换成盈利。
2.招行不断推出新的产品和服务，个人业务方面就有一卡通、网上银行大众版\专业版、金葵花贵宾卡、信用卡、一卡通金卡、财富账户，等等，公司业务也有银关通、票据通、点金理财等，当然其中有成功有失败。
招行行长马蔚华把自己看做职业经理人本资料由豆丁若莲文档搜集更多文档请点击/ljk99中国经济在未来二、三十年里保持8%的增长速度是没有问题的；伴随着工业化和城市化的进程，中国仍然是吸引外国投资最多的地方；加上中国的消费、信贷观念的变革，将会使得中国的不良资产在未来的逐渐暴露被这些发展的大趋势动态地吸收。
所以我认为会出现一些损失，但是出现系统性的风险是没有可能的自从我到招行以后，就把自己当做一个职业经理人来看待。
职业经理人的道德就是用你的权力去管理好你的企业，宣传你的企业。
也就是说，做一个银行行长应该做的事。
另外，有两个因素，这么多年来一直不断激励我，推动我专注于我的工作。
一个是责任，另外一个是我对事业的兴趣，如果光是考虑到责任，我可能会逃避。
但是我非常有兴趣做这件事，和我们的员工一起，从小到大，从弱到强，对我也是一种探索，也是一种变革。
能够把我自己的全部力量和大家一起投入到这场变革，而且能看见它的成果，这是件很愉快的事。
用我自己的话说，和一帮很愉快的人，做一件很愉快的事，这叫幸福。
2010-05-13 13：27：59来源：沃顿知识在线中文版(上海)跟贴5条手机看股票当招商银行在2008年10月8日召开其纽约分行的开幕典礼时，华尔街的投行雷曼兄弟正在垮台的痛苦中挣扎，全球金融风暴因此而愈演愈烈。
在风暴眼的中心目睹了这一危机的发展，以及经历了去年中国银行业一轮高额贷款的发放，招商银行行长马蔚华与沃顿知识在线分享了他对中国高速发展的金融服务业的看法。
于1999年加入当时还羽翼未丰的招商银行的马蔚华在中国享有魅力型企业领导人的声誉。
他在采访中还谈到了领导企业的动力。
以下是经过编辑的访谈内容。
沃顿知识在线：考虑到去年中国银行业高达10万亿元的巨额贷款，您认为今年银行业的坏帐率是否会增加?马蔚华：去年10万亿的贷款是在一个特定的时期中形成的：因为中国要走出金融危机的阴影。
加大财政投入和信贷投入的力度，是走出危机，重振信心的需要。
新浪浙江：招行在2009年就前瞻性的提出了“二次转型”战略，我想请问马行长两个问题，目前贵行的“二次转型”成效如何？经过2年的实施，您能否和我们分享一些经验和感想？马蔚华：我们从本世纪初03年就开始考虑银行转型，本世纪初我们已经感觉到资本的约束将成为商业银行重要的监管条件。
03年开始第一次转型，主要是发展零售业务，发展中小企业，发展非利差收入的中间业务。
那个时候中国消费信贷刚刚开始，众多银行还盯着大企业，盯着利差收入，那个时候还是非常辛苦的。
前年年底，我们的一次转型取得了比预期很好的成绩，零售的比重达到了35%，中间收入的比重已近超过20%，虽然比西方银行少一点，但是也是中国银行的佼佼者了。
这个转型还要继续推进。
遇到了新的情况，国际金融危机之后，资本约束越来越严。
这些年我们考虑到中小企业的资金需求困难更大，招行必须加快中小企业的倾斜，这对于中小企业，对银行自身也好。
在资本约束越来越严的情况下，同样的资本消耗，要有更高的回报。
商业银行即是个金融服务部门，也是个经营企业，上市公司。
不仅要注意风险防范，也要注意对股东的回报。
因此，在风险和收益之间，要取得一个最好的平衡，所以要提高竞价能力，降低成本，做到风险可控，提高资本的回报率，这就是第二次转型。
“二次转型”从根本上说是管理的变革。
无论是降低资本消耗也好，实现风险可控也好，本身就是是思想观念，管理手段的一场革命，就不能一触即成，虽然，我们在过去的两年里，成效明显，主要表现在定价能力的大幅提高，成本也在下降，体现在成本收入比上。
为了加强管理，所进行的资源整合，人民效用提高等措施推进，包括零售总部的成立，对中小企业的加大力度的推进。
表现在招行的规模，效用，质量的协调发展。
我们不会吧这两年取得的成绩看成是二次转型的这个成果，只能说是“初见成效”，既然是一场变革，我们要把这个看得更加深刻，艰巨，长远一点。
比如，做中小企业这件事，但是，这么多年，我们也能够深切感受到，从行长到客户经理，眷恋大企业的情节依旧是挥之不去的。
招商银行行长马蔚华北大演讲内容2008-11-20 全球品牌网马蔚华主持人：对于全世界来说，2008年都是非同寻常的一年，在这一年当中，每当人们谈论起海啸、风暴和冬天这个话题的时候，首先想到的并不是天气，而是银行。
所以在这样的场合，这样的年度，一个银行行长的言语和见解也就有了前所未有的期待值和关注度。
刚才我还特意关注了一下马行长所佩戴的领带，其实每一条领带都有如花语一般的内在涵义。
有人说，圆点代表爱慕、关怀，方格代表热情、慷慨，斜纹代表英雄、气概，我发现今天马行长的领带上既有圆点，也有斜纹，又有方格，所以下面就让我们有请这样一位集热情慷慨、爱慕关怀、英雄气概于一身的招商银行总行行长马蔚华先生作主题演讲。
他演讲的题目是：成就梦想的家园！有请！马行长：尊敬的张彦书记、各位老师、各位同学：大家晚上好！有机会又一次来到美丽的燕园，特别是今天晚上来到在北大百年华诞那一年建立的百周年纪念讲堂，虽然我还担任着北大的客座讲授，也是北大MBA的名誉班主任，但是我每一次来到北大，我都很激动。
今天晚上，看到这么多的同学，当然还有首都地区其他高校的同学来这里听我们的宣讲，我非常感谢，首先让我说一句：谢谢同学们！北京大学作为我国乃至全世界的知名学府，在110年的岁月里，经风历雨，但是爱国、民主、进步、科学的北大精神，却是历久弥新，在中国的近代史上留下它的灿烂和辉煌，今天这种精神，我觉得正在诸位的身上得以体现和传承。
作为一个和在座的各位同学年龄差不多的年轻银行，招商银行对北京大学有特殊的感情，刚才主持人也讲到了这一点，我本人也有很深的感情。
我经常提起这件事：我在2000年刚到招行当行长的时候，正在推动网上银行，当时给我的第一个任务，就是到北大来宣讲网上银行。
当时我确实心里很有顾虑，北大这样一个知名学府，来的都是国家元首、政界要人和名流，我来讲网上银行有人听吗？当时我还和我的同学北大党委书记闵维方说，能不能安排一下、组织一下？他说北大的传统都是贴海报，海报可以贴大点，但是不能组织。
附件1更新观念深化改革强力创新防范风险扎实推进经营战略调整和管理国际化——马蔚华行长在2006年全国分行行长会议上的工作报告（2006年1月12日）同志们：这次全国分行行长会议的主要任务是，总结2005年工作，分析当前形势，围绕扎实推进经营战略调整和管理国际化，进一步转变观念，加快改革，全面部署2006年工作。
一、2005年工作回顾过去这一年，面对外部经营环境复杂多变的严峻形势，全行按照“加快改革、优化结构、提升管理、控制风险”的工作指导思想，团结拼搏，开拓进取，努力推进经营战略调整和管理国际化进程，圆满完成了各项任务。
根据未经审计的数据，年末全行折人民币资产总额7286.5亿元，增幅25.5%。
折人民币自营存款余额6321亿元，新增1209.4亿元，增幅23.7%。
折人民币自营贷款余额4731.4亿元，新增994.6亿元，增幅26.6%。
“五级分类”口径不良率2.57%，比年初下降0.31个百分点。
全年利润超额完成董事会下达的计划。
经过一年来的努力，经营战略调整初见成效。
一是资产结构明显改善，人民币日均贷存比下降3个百分点，票据融资和债券投资占总资产的比重提高2.5个百分点，表外风险资产余额下降28.5亿元，由此减缓了风险资产增速，较资产增幅低10.8个百分点，加权风险资产比例亦降低5.4个百分点，而资本充足率下降不到0.5个百分点。
二是零售银行业务快速发展，全折人民币储蓄存款新增513.8亿元，占自营存款增量的42.5%，增幅26.5%，余额达2455.9亿元；个人贷款新增192.4亿元，居股份制银行第一位，余额达736.7亿元，占一般性贷款的19.8%，比年初提高2.4个百分点；信用卡当年发卡占国内发卡总数的41%，累计发卡市场占比达34%，全年消费金额市场占比为31%，均列国内同业第一。
三是中间业务加速增长，全年实现中间业务收入24.1亿元，比上年增加8.2亿元，增幅51.3%，占营业收入的比重提高了1.25个百分点，达8.32%。
2005年，全行着重抓了以下八方面工作：（一）深入做好计划财务工作，全面启动经营战略调整根据经营战略调整的方向与要求，编制了三年滚动发展计划，突出利益引导和经济调节，促进了资源优化配臵和业务结构调整。
制定、实施了资本有偿使用方案，改革了分配办法，将分行账面利润扣除资本成本后参与效益工资分配，推动了董事会均衡发展计划的执行。
坚持费用增幅不高于利润增幅的原则，从严控制费用支出，加大财务检查力度，努力使费用控制措施和目标落到实处；同时，对零售业务、中间业务等战略重点领域增加了投入，保证了各项经营目标的实现。
面对利率、汇率改革和市场变化的挑战，沉着应对，科学决策，既有效防范了市场风险，又提高了资金效益。
由于判断正确、措施及时，避免了人民币升值可能造成的损失6000万元。
在货币市场利率持续走低的不利情况下，适时发展票据业务，年末余额突破1000亿元，高居股份制银行首位，收益率达3.33%，高出同期3个月央行票据收益率200个BP。
根据主要债市、汇市的走势，及时调整投资策略，保证了收益水平，自营本外币债券投资年收益率分别达到3.0%和3.43%，各上升了14个BP和81个BP。
积极开辟主动负债渠道，以市场最低利率成功发行100亿元金融债，比同期限存款累计减少利息支出约4.3亿元。
此外，运用现代管理工具，尝试对全行市场风险状况、协议存款盈亏平衡点等进行量化分析，为经营决策提供了有价值的建议。
FTP 从4月份开始试运行，系统功能逐步完善，数据质量逐步提高。
（二）进一步加大创新力度，积极开拓业务市场零售银行业务方面，稳步实施组织管理体系改革，改组了各级个人银行部，加大了业务条线的指导管理与培训力度。
以一卡通和金葵花卡为载体，以代发工资为重点，通过开展全行营销竞赛和一卡通发卡10周年系列活动,促进了个人负债业务的快速增长。
继续着力打造金葵花理财品牌，大力拓展金葵花客户，全年新增2.2万户，年末总数达7.9万户，存款占比36.1%，提高3.2个百分点。
积极推广“财富账户”，新开户7万户。
整合个人资产业务产品，推出个人住房循环授信等新品种，举办“新系统、新产品、新服务”营销推广活动，开通一网通房城网站，推动了个人资产业务的快速发展。
加强对营业网点客户服务的管理，出台了多项制度和规范，并聘请ＡＣ尼尔森公司实施神秘客户调查，同时发挥电话银行中心的主渠道作用，进一步做好客户咨询与投诉处理，保持了服务质量的总体稳定。
公司银行业务方面，先后与电力行业、招商局等企业举办了点金论坛，进一步提升了点金理财品牌形象；继续拓展点金俱乐部会员客户，年内新增1781户，新增存款606亿元、一般性贷款及贴现775亿元。
为改变资产类产品体系薄弱的状况，加大创新力度，推出财产保全担保、出口退税账户质押贷款等6项新产品，取得了较好的市场效果。
总对总营销实现了新的突破，与铁道部系统和中海、中石化、中石油、GE等30余家特大型企业的合作进一步加强，累计提供授信额度超过600亿元。
继续狠抓对公负债业务，全年本外币存款新增696亿元，超额完成年初计划。
此外，贸易融资业务加快发展，累计投放78亿美元，同比增长39%，在所有银行中列第三位。
信用卡业务方面，在深入开展市场调研和数据分析的基础上，继续扩大异业联盟，发行了瑞丽女性卡、白金信用卡、学生卡等多个品种，产品体系进一步丰富。
调动和发挥直销通路与分行两方面积极性，推动了发卡量的快速增长，全年新增发卡234万张，累计发卡接近500万张,成为国内双币卡第一发卡行。
针对客户和来电数量激增带来的服务压力，启动“感动客户”计划，努力保证客户服务水平，获得了“五星级客户服务中心”认证。
风险管理卓有成效，年末呆账率、延滞率、伪冒损失率继续保持在较低水平。
按照国际标准口径，剔除资金成本和拨备等因素，提前实现收支基本平衡的目标。
同业银行业务方面，克服资本市场低迷、同业存款利率放开的不利影响，积极转变思路，保持了各项业务的稳定和发展。
年末全行同业存款余额280.5亿元，增加94亿元；金融性公司回购型资产受让余额56.3亿元，增加9.7亿元；对外资银行借款和拆借的总发生额141.8亿元，利差收入近9000万元；与政策性银行合作开展间接银团贷款、联合贷款74.8亿元。
离岸业务方面，通过加强离在岸联动，发挥整合营销优势，促进了各项业务增长。
全年离岸存款新增2.1亿美元，余额9.5亿美元，占全行外币对公存款的30%；完成国际结算量131亿美元，占全行的18%；实现利润1350万美元。
（三）大力发展中间业务，不断扩大收入来源按照调整收入结构的战略导向，出台了多项政策措施，引导全行大力发展中间业务。
制定了中间业务三年发展规划，将分行中间业务收入完成情况与效益工资挂钩，总行有关部门任务完成情况纳入平衡计分卡考核，并加强了业务指导和价格管理。
零售中间业务以POS消费、代理销售、服务收费为重点，各相关部门协调配合，加大了组织推动与营销力度，实现了收入的大幅增长。
含信用卡POS消费金额473亿元，手续费收入3.5亿元，增长近1倍；推出53支本外币理财产品，累计销售162亿元；代销保险10亿元，实现收入2700万元，增长近3倍；代销基金和证券公司集合理财产品342.4亿元、信托产品46.2亿元；银证通、银基通、银保通交易量与收入均有较大增长，其中银证通交易额近800亿元，收入4700万元，增长40%；启动了个人账户管理收费，全行累计收费2900万元，同时推广ATM跨行收费，减少支出1500万元。
总行电话银行中心积极开展快易理财、个人贷款催收、外呼和交叉营销，快易理财全年累计交易金额39亿元，成功催收贷款14.5万笔，缴款率达91%。
信用卡业务在努力稳定年费收入的同时，大力拓宽中间业务渠道，POS消费、预借现金手续费、滞纳金、保险代销、邮购与店面分期等收入均大幅增长，全年实现中间业务收入4.1亿元，比上年增长104%。
其中，POS消费金额超过300亿元，回佣2.3亿元，增长140%；年费收入5000余万元，增长8.4%。
国际业务通过突出抓好重点分行和重点业务发展，创新、推广网上国际业务、远期结售汇等新产品，保持了三年来的高速增长势头。
全年完成国际结算量742亿美元，增长40%；结售汇393亿美元，增长43%，市场占比4.2%，在股份制银行中名列第一。
实现中间业务收入1亿美元，比上年增长52.4%。
批发中间业务重点抓产品研发、联动营销，传统业务保持了较快发展，新兴业务取得了突破。
推出了网上企业银行5.0版，并以此为平台创新、升级了本外币集团现金池、票据通等10余项现金管理类电子产品，带动了各项业务发展，网上企业银行交易笔数和交易金额柜面替代率分别达22%、38%，各上升了5个和7个百分点；银关通交易量增加到230亿元，继续占据国内市场的一半以上；票据通累计业务金额达到24亿元、网上信用证开证金额25亿元。
托管净资产规模达344亿元，增幅36%，实现托管费收入6289万元，比上年增长59%。
企业年金业务先后在南航、招商局、联想等大型企业的竞标中成功胜出，目前签约企业近50家，管理个人账户数近10万户、资金逾15亿元。
经过不懈努力，获得企业年金账户管理人和企业年金基金托管人资格。
短期融资券业务后来居上，年内成功主承销152亿元，备案500多亿元，列同业第3位。
此外，叙做各类利率掉期和远期利率合约交易8.6亿美元，实现收入460万美元。
（四）切实加强信贷管理，努力保证资产质量宏观调控的持续进行，对全行的信贷风险管理提出了严峻考验。
一年来，从总行到分行、支行都始终保持高度重视，深入研究并认真落实各项工作措施，既保持了适度的信贷投放，又保证了信贷资产质量的总体稳定。
一是加强了对信贷政策及行业风险的分析与研究，及时制定了年度信贷政策指引和区域信贷政策，先后组织了对电力、房地产、公路、钢铁、高校、煤炭等行业风险状况的研讨，并据此加大对高风险、低收益客户的退出力度，年内共退出1018户、贷款金额184.6亿元。
二是改进总行审贷制度，试行双签制和专家审贷，同时加大风险管理技术培训力度，对全行4000余名审贷人员和公司客户经理进行了信贷分析资格认定考试。
三是总、分行针对信贷管理中存在的问题和热点行业贷款情况，有重点地开展了多次专项检查、直查和调研，并加大对整改的跟进督促力度；在信贷资产五级分类的基础上，实行七级分类，加强资产质量监测和质询，及时进行风险提示。
四是通过实施重点管理、现场指导、集中清收、强化激励等措施，加大了清收力度，全年共现金收回后三类贷款15亿元。
特别值得一提的是，经过总行法律部和有关方面的艰苦努力，对鸿弘、百利保、北京华彬、深圳城建等老大难项目的清收取得重大成果。
