管理学21世纪管理变革ppt课件

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管理学变革管理
变革的效果
•
剧烈的调整乱了公司的阵脚，一批新
上任的领导与公司原领导层矛盾重重；
1000多名原来工作在销售部门的业务人员
调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定
性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞
争力，而积重难返的渠道更加速了它在市
场上的败退。
问题2：变革失败的原因
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部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物
流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调
控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是
集团成立8年来最大的一次。
•
第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括
饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业
部、和纺织及其他事业部，全面实现多元化经营。
的重点产品，并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、
深圳等十个中国最大最成熟的消费市场上。这一系列措施
很快取得了成效：2001年他在中国的销售额达到了18亿
美元，2002年更是达到了64亿美元，分别比1998年增
长了5倍和20倍。十年前，韩国的三星电子集团还只不过
是一个低端市场的半导体供应商，但短短几年间，三星以
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管理学变革管理
旭日升的变革措施
•
第一步是高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的
管理转为量化、标准化管理。集团引进了三十多位博士、博
士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策
划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可 口可乐中国公司的原销售主管。
•
第二步是把一千多名一线的销售人员重新安排到生产

（二）现代管理学的发展动向
1．现代管理学的研究新思维： ①软性管理②机会管理③风险管理④资本管理⑤创新管理 2．现代管理的改革动向： ①管理目标市场化②管理程序弹性化③管理层是高度化④ 管理内涵扩大化⑤管理工具的智能化（电脑、软件）
结论：
管理学是研究和探讨组织及组织内资源配臵的构造、过程、方式、方 法和学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。 管理学从狭义的角度来看是由组织理论及组织资源配臵方式方法两大部分组 成。20世纪初所形成的各类管理学派均是在这两个方面进行研究，并获得不 同成果。 管理学从广义的角度来看，除上述两部分内容外还包括经营理论，这是管 理学应用于企业组织后，由于企业运行的需要，而在经营领域方面的延伸。 严格地说这种延伸已形成新的学科：经营学。 在过去的近一个世纪中，管理学作为一门学科有了很大的发展，这既是管 理理论工作者努力的结果，也是广大管理实践者推动的结果。 21世纪将给管理学带来巨大的挑战，即许多新问题如知识经济时代、信息 社会的运行等，需要管理学去研究探索并给出有效的管理方式方法，从而在 这一过程中发展管理学自身。 展望21世纪的管理学，它或许将在管理学理论体系的严密化、管理学方法 论的创新、管理学研究内容的不断深化方面有所突破、有所创新，从而再造 管理学的辉煌。
4．激励与控制关系问题 ①以y理论为主（人性中的善）、激励、创造条件。②以X 理论为主，以制度规范，以法制，奖惩为主。③实行以Z 理论为主进行管理。 5．管理模式选择 ①家族式管理（东亚模式）；②外聘经理式管理（经营权 与所有权分离欧美模式）；③所有者与经营者结合——中 国的民族工业 法人治理结构。
我们认为哈罗德· 孔茨对管理学研究对象的上述规定， 是广义的，我们的定义是倾向于管理学的研究对象为管理。 管理有其自己的规定性而不同于经营。 管理学的研究范围就应该是两大方面：一是组织本身 包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等等；一是组 织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法，包括对资源 配臵的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。 事实上大多数著名的管理学著作和教材，尽管其章节安排、 行文方式、观点采纳均有各自的特点，但基本上是围绕着 这两个方面来展开论述，事实上哈罗德· 孔茨和西里尔· 奥 唐奈的《管理学》也是如此。所以，我们认为管理可以规 定为这么一门学科：研究和探讨组织及组织内资源配臵的 构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科， 是管理学科群中最为基础的学科。

技术
信息
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
第四章 信息挑战
zzzzzzzzz 新兴的信息革命
迄今为止，信息技术对管理影响最大的是经 营方式的改变。（如新软件的应用，利用信 息技术提供技术支持）但对决策的影响几乎 为零。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
8、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中 心和责任，无论在组织内部还是在组织外部无论 是组织能控制的还是组织无法控制的。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
第二章
战略—新的必然趋势
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
德鲁克经典管理箴言
1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the job of the executive
2、"认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 "Know Thy Time" if he wants to， and be well on

3、 创造财富的信息： ① 基础信息 ② 生产率信 息 ③ 能力信息 ④ 资源分配信息 ⑤ 效益的源泉

4、 管理者需要的信息：思考两个问题：第一是我 们需要其他人给我提供什么信息？由谁提供？以什 么形式？在多长的期限内？第二是我们需要给其他 人提供什么信息？以什么形式？在多长的期限内？
行动：对自己获取信息的渠道进行分辨，下太多无用信息的渠道，那会占用自己的时间和精 力，多多关注世界上发生的事情，多思考。
Management Challenges for the 21st Century（1999）
（美）彼得.德鲁克（Drucker.P.F） 朱雁斌（译）


现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳 管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深 受彼得· 德鲁克思想的影响。 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念—— 目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)， 它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成 为当代管理学的重要组成部分。


他还指出企业需要的信息有以下几种： 1、 从成本会计向效益控制转变：传统成本会 计法记录做事的成本，但作业成本法还记录不 做事的成本，他认为企业只有一个成本，那就 是整个系统的成本。 2、 从虚构的法律现实向经济现实转变：企业 要从成本导向的定价模式转变为价格导向的定 价模式，就是从成本+利润=价格转变为以客户 能支付的价格确定成本。
1、发达国家越来越低的人口出生率； 2、可支配收入分配上的变化； 3、定义绩效； 4、全球竞争； 5、经济全球化和政治分裂越来越不协调。

“创新的组织”是今天的热门话题。创新应做到以 下两点：

电子商务的发展过程
基于EDI的 电子商务
Internet 电子商务阶段
电子商务的优势： 增加商机
E-概念 电子商务
降低成本
第3讲 21世纪的管理
总结
信息技术对企业固有规则的影响
第3讲 21世纪的管理
2、知识经济引发知识管理
第3讲 21世纪的管理
知识型企业和传统企业的区别
第3讲 21世纪的管理
知识管理的难点——淘汰旧的知识
第3讲 21世纪的管理
3、环境变化促进组织变革
第3讲 21世纪的管理
管理的三大趋势
第3讲 21世纪的管理
21世纪管理的三大主题
第3讲 21世纪的管理
三、管理新理论的介绍
第3讲 21世纪的管理
2、控制方式
第3讲 21世纪的管理
第3讲 21世纪的管理
第3讲 21世纪的管理
第3讲 21世纪的管理
电子商务
第3讲 21世纪的管理
伴随着信息技术在贸易和商业领域的快速发展和广泛应用，利用计算机技术 、网络通信技术及 Internet 来实现商务活动的全球化、信息化、一体化，已 成为了国际商务的新趋势。电子商务恰好适应了这种以全球为市场的变化而 出现和发展起来的，它可以提供了一种与以往不同的商业机会、需求、规则 和挑战，并且代表了未来商业和信息产业发展的风向标，已经并且将持续影 响着全球经济和社会，特别是构成经济活动的主体-企业。
第3讲 21世纪的管理
第3讲 21世纪的管理
第3讲 21世纪的管理
第3讲 21世纪பைடு நூலகம்管理
第3讲 21世纪的管理
21世纪与20世纪的不同
第3讲 21世纪的管理
第3讲 21世纪的管理

为用户服务——赢得市场，增加利润,留 住员工；
为员工服务——调动职工的积极性和创 造性，增加企业的活力和发展动力；
为下一道工序服务——下一道工序就是 用户，能增加合作、提高效率。
为利益相关者服务——赢得社会效益。
第三十单元：了解危机管理的基本原则
早期的危机管理主要局限于军事和外交领域。 20世纪80年代以来，随着环境不确定性的增 加，西方管理学界将危机管理理论扩展到研究 经济及企业管理问题，探讨企业在遭遇危机以 后，如何实施紧急对策。
（二）国际上普遍认同的CSR理念
企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还 要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包 括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护 劳动者的合法权益、节约资源等。
企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为 唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对 人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对 社会的贡献。
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2021
6. 企业对所在社区的责任
一方面为所在地区的居民提供劳动就业 机会，增加地方财政资源；
另一方面应关心社区发展，积极参与社 区公益活动，尊重社区文化，帮助维护 社会公共秩序，在力所能及的条件下支 持社区公共设施建设，为增进社区公共 福利做贡献。
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拓展知识：“企业社会责任”观的发展历 程
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2021
知识点二：实施企业伦理管理的意义
（一）有助于增强组织的竞争力 （二）有助于提高组织的凝聚力和战斗力 （三）能够为企业的发展营造良好人文环境 （四）可帮助组织降低成本、提高运作效率 （五）是企业依法经营的守护神
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2021
知识点三：企业社会责任的内涵与表 现形式
（一）企业社会责任的内涵
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激发创新
变革管理鼓励组织成员积极应对 变化，突破传统思维模式，探索 新的机会和解决方案，推动组织 的创新发展。
变革管理的过程
分析评估
对组织内外环境进行全面分析，识别变 革的需求和机会，评估组织的优势和劣
势。
实施执行
组织资源，协调各方利益，推动变革 计划的落地执行，确保变革过程的顺
利进行。
制定计划
根据分析评估结果，制定具体的变革 计划，包括目标、时间表、预算和责 任人。
全球化趋势加速，企业需要具备全球视野和跨文化管理能力，以应对多元化的市场和客 户需求。
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，企业需要将可持续发展理念融入管理 实践中，实现经济、环境和社会三重效益。
未来变革的挑战与机遇
变革阻力
企业在面对变革时，可能会遇到来自组织内部和外部的阻力，如 员工抵制、利益相关者的反对等。
持续改进和反馈
在变革过程中，持续关注员工的反馈和意见，及时调整和改进变革计 划，以确保其顺利实施。
03 变革管理的技巧与策略
CHAPTER
领导力在变革中的作用
引领方向
领导者在变革中需明确指出变革的目标和意义，为团 队指明方向。
激励团队
领导者需通过激励和鼓舞，调动团队成员的积极性和 参与度。
解决问题的能力
企业变革的案例分析
案例一
IBM的转型之路
案例四
谷歌的组织结构调整
案例二
苹果公司的产品创新
案例三
亚马逊的商业模式变革
公共部门变革的案例分析
案例一
新加坡政府数 字化转型
案例二
英国医疗体系 改革
美国教育系统 创新
案例三
案例四

上海海洋大学 经济管理学院 2009
管理学原理
3、企业核心能力理论
核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征：
– 价值优越性：核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提 高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也 给消费者带来独特的价值和利益。 – 异质性： 一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所 不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决 定了企业之间的异质性和效率差异性。 – 难模仿性：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打 上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司 产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司 广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。 – 不可交易性：核心能力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无 法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。 – 难替代性：由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出 来的产品(包括服务)在市场上也不为日常行为
商业模式
20世纪那种稳定的可预测的环境一去不复返，取而代之的是变幻莫测的环境。 • 如何提高组织在动荡环境中的响应能力，在变化中不断增强自己的竞争优势？ • 如何能够在多变的环境中保持清醒的头脑，不至于因为环境的变化而迷失自己或方向？
上海海洋大学
经济管理学院
2009
管理学原理
上海海洋大学
经济管理学院
2009
管理学原理
信息技术对企业固有规则的影响
旧 规 则 资料职能出现在一处 只有专家能处理复杂的工作 运用的信息技术 联网资料库 专家系统 新 规 则 资料可以不受限制，同时出 现在许多地方 通才也能做专家的事

概念——人力资本理论
创始人
西奥多·舒尔茨（Theodore W. Schultz） 加里·S·贝克尔(Gary S. Becker)
概念——人力资本理论
人力资本理论产生的历史背景
两个阵营：西方与东方的对峙 经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
亚当·斯密：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的 舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面 人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质
Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义
以人为本
工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是 人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥
教学安排 （理念价值观及管理技术）
第一讲 传统人事管理向现代人力资源管 理的转变
第二讲 实施现代人力资源管理 第三讲 人力资源管理的基本职能 第四讲 21世纪公共部门人力资源管理的
挑战及发展趋势
企业家重视人的语录
你可以将我的所有资产拿走，但如 果我能保留住现有的人力资源，五 年以后我就会东山再起。
公司总裁
Байду номын сангаас

*
剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结构与管理过程
新技术
产品改进
突破框架
打破平衡
转变整个组织
创新的结构和过程
突破性技术
新产品创造新市场
*
二．管理变革的阻力
可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。
*
组织变革的8个步骤
步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。

即使在非常优秀的组织中也不例外。
行不通的方式
•
仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级管
理层的批准，只顾问前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻
碍变革的情绪。
•
对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立
愿景和战略的环节。
•
过于强调危机的重要性，相信如果没有一次危机或燃烧
的平台，组织变革就永远无ห้องสมุดไป่ตู้取得成功。
3．把反映收益、收入、生产率、顾客/客户满意率和开发新产品周期情况的 指标定的高一些，迫使他们改变经营方式，不然他们就达不到这些指标。
4 ．不要仅根据实现狭隘的职能目标的状况来考核下属单位的工作成绩。坚 持主张让更多的人受到涉及范围广泛的业绩衡量尺度的考核。
5 ．让更多的雇员多了解一些有关顾客/客户满意率和公司财务状况的数据， 特别是能体现出竞争中弱势的数据。
10第十讲管理变革
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月6日星期一
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第十讲 管理变革概述
一．为什么要进行管理 变革
二．管理变革的阻力 三．降低阻力的策略 四．管理变革的原则 五．管理变革的程序 六．管理变革的方法 七．管理变革的模式
管理
决策
计划
组织
领导
竞争优势
职员们理解这种改革设 想并希望把它变成现实 ，但受诸因素的制约：
由于缺乏必要 的技能而破坏 了改革行动
人事制度和信息体系造成行 动困难
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
六．管理变革的程序
1 ．形成紧迫感 2 ．建立联合指导委员会 3 ．努力构思设想，制定相应战略 4 ．传播改革设想 5 ．授权各级员工采取行动 6 ．创造短期的收益 7 ．巩固成果和深化改革 8 ．使新方法在企业文化中形成制度化