管理决策课件

第三节 决策
四、决策应注意的问题
1、管理者要善于在众多的问题中，抓住主要问题，并确定解决问题所 要达到的目标。 2、绝大多数决策都是在已形成的方案中经过选优而作出 3、方案选优是决策中十分重要的一环。 4、领导者在确定方案时，尽管已经尽可能地对实际情况作了评估。
第三节 决策
二、科学决策的原则与程序
（一）决策的原则 1、目标原则 2、信息真实原则 3、可行性原则 4、对比择优原则 5、集体决策原则
第三节 决策
（二）、决策的程序 1、发现问题，确定目标 2、研究分析，制定方案 3、综合对比，方案优选 4、组织实施，反馈评价
第三节 决策
三、决策基本要求
1、决策不能偏离组织的整体目标。 2、保证资料、情报、数据的真实性。 3、决策前切忌只强调需要、只考虑有利因素或不利因素 4、决策前，至少要准备两种或两种以上的方案，以供管 理者对比 择优。 5、在重大问题决策上避免独断、决策概念
第三节 决策
决策就是决定政策。广义上可以理解为作出决定的意思。所谓决策，是指 领导者在领导活动过程中，为了实现预定的目标而作出的各种选择和决定。 决策是一种判断，是从若干方案中做出选择。这种选择通常不是简单的 “是”与“非”之间的选择，而是对一个缺乏确定性的情境的选择。如果 决定正确，实施起来就会顺利，效率就高，效果就好。反之，就难以实施， 效率不会高，效果也不会好。

1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
学校、公共汽车库、住宅、游泳池、足球场、 公园、超级市场、图书馆
确定型决策：决 策条件明确，一 个方案只有一个 确定的结果的决
策
择优法则 收益极大 成本极小
分析方法 盈亏平衡分析法 线性规划法 边际分析法
盈亏平衡分析
收入
成本
某机械厂准备对一种新
总收入PQ
产品进行投资，新产品 预计售价125元，单位
讨论：
1、农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人 的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？ 为什么？
2、从中你领悟到了什么？ 3、如果你是那位农民，你会怎么做？
2、 决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可供选择，如果 选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如 果选择第二条路，有1/3的可能性是600名 士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆没。 你是将军的话，生死之路如何选择呢？

.
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§2.1.2 业主方管理方式
（4）工程项目管理组织机构的基本形式
2.一般经营性工程项目建设模式
（1）主要涵盖：竞争性项目和基础工业项目
（2）投资主体：全社会各方投资加以实现。 投资形式：独资、合资、合作等。 融资方式：项目融资与传统的公司融资
➢项目融资与传统的公司融资的最大区别： 项目融资是直接以项目的资产作抵押
项目的未来现金流量为偿还贷款的来源。 债权人对项目投资者其他资产是“无追索”或“有限追索”的
.
4
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
2.工程项目科学决策的重要性
➢况且工程项目建设是一难以逆转的过程，项目前期 的失误在后期难以挽回，项目建设过程中的失误在工 程运行中难以弥补。
.
5
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
［案例2-1］ 巨人大厦的决策过程
38层－54层－70层
2亿－12亿
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§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
1.工程项目决策分析与评价的内容 市场 技术 经济 环境
.
8
第一节 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
［案例2-2］长江三峡工程的决策论证
论证： 时间长 广泛
.
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§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
2.工程项目决策分析的阶段
5）项目维护及物业管理的策划与实施等
.
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§2.1.1 工程项目发包方式
三、CM模式
➢咨询型CM和承包型CM
➢采用“成本加酬金合同”的形式
➢CM模式可以适用于： ① 设计变更可能性较大的建设工程； ② 时间因素最为重要的建设工程； ③ 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的 建设工程

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2019/2/18
——德尔菲法（Delphi
Technique)


兰德公司提出：德尔菲法是在20世纪40 年代由赫尔姆和达尔克首创，1946年经 过兰德公司进一步发展而成的。 请专家背靠背地对需要预测的问题提出 意见，决策者将各专家意见经过多次信 息交换，逐步取得一致意见，从而得出 决策方案。
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应用举例

某企业生产某产品的总固定成本为 60000元,单位变动成本为每件1.8元,产 品价格为每件3元。假设某方案带来的产 量为100000件，问该方案是否可取？ 并求保本产量；目标利润为30000元时 的产量。
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2、风险型决策——决策树法
（1）构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点 和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点 和结果点。每一线段代表一种状态。
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二、定量决策方法




1、确定型决策 决策者确切知道自然状态的发生；各方案只有 一个确切的结果。 2、风险型决策 随机决策。每个方案面对的自然状态不止一个， 每种自然状态的概率可以估计。 3、不确定型决策 每个方案面对的自然状态不止一个，每种自然 状态的概率不能被估计。
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注意： ①选择好专家 ②决定适当的专家组（10-50人） ③拟定好意见征询表 特点： （1）匿名性； （2）反馈性； （3）统计性
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从“海盗分金”谈如何进行 管理决策
课程定位：
《管理学基础》是管理类专业必修课 程；其他专业选修课程。
2
学习目标
学会用“管理”的思维去分析、研究 各种生活现象，进而不断提升自身的管理 能力。
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
学习主题
管理决策的要点分析
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情景模拟----海盗分金
经济学上有个“海盗分金”模型，是说 5个海盗抢得100枚金币，他们按抽签的顺 序依次提方案：首先由1号提出分配方案， 然后5人表决，超过半数同意方案才被通过， 否则他将被扔入大海喂鲨鱼。。。
5
管理决策之一
大多数管理活动都是从决策开始的。在 决策过程中需要注意两个要素，一是目标 必须明确，二是必须有两个及两个以上的 备选方案。
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管理决策之二
认真进行环境分析是正确开展管理决策 活动的基础。
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管理决策之三
决策的过程中必须要有合作的意识。
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思考分析
“为什么平均分配的方案经常会遭到参与 者否决呢？”请运用激励理论的相关内容 予以说明。
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若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
概率为0.7，销路差的概率为0.3。试问应如何决策。
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Tm
•
maxEi=-Ii +
Pj Rijt
t1 j1
•
Ei——第i方案的收益期望值
为方案数）
i=1,2,…,n (n
• Ii——第i方案的投资
• Pj——第j种自然状态出现的概率， j=1,2, …,m(m为状态数）
均为1/m(m为状态数），取期望收益值最大 者。
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• 三、风险型决策（随机型决策）
• （一）收益期望值法
•
计算每个方案的收益期望值，然后加以比较，
择大者。
•
例：某厂为生产某新产品，拟定两个方案：一
是建大厂，需投资300万元，投产后若新产品销路
好，每年可获收益100万元，若销路差，每年将亏
损20万元；二是建小厂，需投资160万元，投产后，
性质（迫切性、扩展性、严重性），③原因
有清楚的了解。
•
具体工作：
•
1、调查研究
①外部环境：一般环境；特殊环境
②内部环境：物质条件；组织文化
•
2、分析预测
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• （二）拟定方案
•
备选方案应具有： ①概括性； ②互斥性
组织任务 环境特点
不平衡 组织目标
改进设想
初步方案 修改和补充
决策方案的产生过程
可行方案
• 亨利•艾伯斯（美）：“决策有广义和狭义之 分。狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选
择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前 必须进行的一切活动。”

Hale Waihona Puke 策的过程要点一总结词
决策过程包括信息收集、问题识别、方案设计、方案评估 和方案选择等步骤。
要点二
详细描述
一个完整的决策过程通常包括以下几个步骤：信息收集， 即通过调查研究、市场分析等方式收集有关问题的信息； 问题识别，即明确问题的性质、范围和影响；方案设计， 即根据问题的特点制定多种可能的解决方案；方案评估， 即对各种方案进行可行性分析和风险评估；方案选择，即 根据评估结果选择最优方案并付诸实施。
详细描述
控制是管理活动的关键环节，它通过制定标准、衡量绩效、纠正偏差等手段，确 保组织或系统的行为符合预期目标。控制有助于确保组织的稳定运行，提高工作 效率和效果。
控制的方法
总结词
控制方法包括前馈控制、同期控制和反馈控 制三种类型。
详细描述
前馈控制是在工作开始之前进行预测和计划 ，以预防问题的发生；同期控制是在工作进 行中实施监控和调整，确保工作按照预定计 划进行；反馈控制则在工作结束后对结果进 行检查和总结，以便改进未来的工作。
详细描述
根据时间跨度，计划可以分为长期计划、中期计划和短期计划；根据明确性，计划可以分为具体计划 和一般计划；根据资源配置，计划可以分为人力计划、财务计划和物资计划等。不同类型的计划适用 于不同的情境和目标，制定时需综合考虑多种因素。
计划的过程
总结词
制定计划的过程包括多个步骤，需要综 合考虑各种因素。
控制是决策的保障
通过控制可以确保决策的实施和执行，控制是决策得以实现的保 障。
决策是控制的前提
控制的对象和目标需要通过决策来确定，控制是在决策的基础上进 行的。
决策与控制相互补充
控制可以修正决策的偏差，而决策则可以优化控制的效果，两者相 互补充。

因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。

陷阱一：信息不足或信息过载
• 总结词：信息是决策的基础，信息不足或信息过载都会影 响决策的准确性。
陷阱一：信息不足或信息过载
1. 信息不足
当决策者所掌握的信息不足以支 持其做出明智的决策时，可能会 导致错误的决策。
2. 信息过载
过多的信息可能导致决策者无法 筛选出关键信息，从而影响决策 的效率和准确性。
决策树法
总结词
一种可视化决策过程和结果的工具
详细描述
决策树法是一种通过图形方式表示决策过程和结果的工具。它通过将决策因素和可能的结果绘制成树 状图，帮助决策者清晰地看到不同决策路径的可能结果和风险。这种方法有助于分析复杂的决策问题 ，评估各种可能性和不确定性，以及制定最优的决策方案。
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决策陷阱与应对策略
界定问题
将问题具体化、明确化，为后续的 决策提供清晰的目标。
收集信息
信息来源
信息处理
利用多种渠道收集相关信息，包括市 场调查、专家咨询、数据分析等。
对信息进行分类、归纳和整理，为制 定方案提供有力的支持。
信息筛选
对收集到的信息进行筛选、核实和整 理，确保信息的准确性和可靠性。
制定方案
创新思维
发挥想象力，提出多种可能的解 决方案。
实施决策
资源分配
根据方案实施的需要，合理分配人力、物力和财力等资源。
执行计划
制定详细的执行计划，明确各部门的职责和任务，确保方案的顺利 实施。
实施监控
对方案的实施过程进行监控和管理，及时发现和解决实施过程中出 现的问题。
反馈与调整
反馈机制
01
建立有效的反馈机制，及时收集和分析实施过程中的信息，为
案例三：企业战略决策过程

论文解析及原始理论探究
——基于行为决策理论的探究
Does Culture Affect Behavior and Performance of Firms ——The Case of Joint Ventures in China
小组成员及分工
陈 亮 2012201050238
原文阅读、原始理论查找及解析、汇总整理
三、 原始理论探究 ——行为决策理论（Behavioral Decision Theory）
行为决策理论的含义：
➢基本特点
(1)出发点是决策者的决策行为； (2)研究集中在决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后 的心理解释，而不是对决策正误的评价； (3)从认知心理学的角度，研究决策者在判断和选择中信息的处理 机制及其所受的内外部环境的影响，进而提炼出理性决策理论所 没有考虑到的行为变量，修正和完善理性决策模型。
三、原始理论探究 ——行为决策理论（Behavioral Decision Theory）
• 行为决策理论在第一阶段的主要研究对象可分为“判断”和 “抉择”两大类。 •研究框架基于认知心理学，认为人的判断和抉择过程实际是信息 处理过程，该过程有四个环节——信息获取、信息处理、信息输 出、信息反溃。主要研究内容是探索和描述人们在“判断”和 “抉择”中是如何具体进行每一个环节的。
合资企业文化影响企业的进入时机投资偏好和业绩二理论框架?假设?资企业比东西合资企业更倾向于先发优势?东东合资企业比东西合资企业更少的资本和设备投入?原国的技术水平会调和社会文化与劳动力密集策略选择之间的关系?东东合资企业比东西合资企业有更高的外国合伙人所有权比例?东东合资企业比东西合资企业有更高的外籍管理者的比例?东东合资企业比东西合资企业有更高的资产负责率?东东合资企业比东西合资企业有更高的利润效率和资产增长率

若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
各方案在各自然状态下的收益值
单位：万元
状态 方案
Ⅰ大批生产 Ⅱ中批生产
Ⅲ小批生产
销路好 销路一般 销路较差
600
200
-20
400
150
100
200
100
0
试做出投产批量决策。
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• （一）乐观原则——大中取大法
•
先找出各方案的最大值（Ⅰ600，
Ⅱ400，Ⅲ200），再从中选最大者
（Ⅰ600）。——方案Ⅰ。
又力求较为系统的解决方法。
•
主要特点：匿名、反馈。
•
专家的选取采取“三三制”。
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• （三）教育交流法
•
主要用于两种意见明显不同的情况。
• （四）集体磋商法（谈判决策）
•
主要用于没有找到统一意见的情况。
•
做法：组织具有不同意见的人或组
正面交锋。
• （五）反头脑风暴法
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• 二、不确定型决策方法
• 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表：
• （五）实施计划和追踪决策
•
1、实施
•
2、反馈
•
3、追踪决策
•
追踪决策的特点：回溯分析；起点
非零；双重优化
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决策的方法
• 一、几种常用的直观决策方法
• （一）头脑风暴法
•
便于发表独创性意见，主要用于收集新思想。
•
主要规则：不许批评别人的意见。
• （二）特尔菲法（专家意见法）
•
便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，

考核及成绩评定
本课程期评成绩由期末考试成绩与平时成绩 综合而成 期评成绩=期末成绩×50%+平时成绩×50%
期末考试采用闭卷形式，考核内容为本课程 所讲授的基本概念和基本方法。
平时成绩由考勤、
第一章 决策分析概论
§1.1 决策分析的概念及其基本要素
1.1.1 决策分析的概念及其发展简史 决策 做决定—狭义的理解 决策是指决策分析的过程—广义的理解
矛盾，寻找解决问题的办法和方案
2. 设定目标
目标：在一定的环境和条件下，决策系统 所期望达到的状态。
根据问题分析提出目标设想 结合其它管理要求、主客观条件分析评价 设定目标本身也是一个完整的决策过程，
其一般步骤如图1-2所示。
问题分析
目标设想 分析评价
修订设想
设定目标 图1－2 设定目标的一般步骤
注意不要对外泄露有关决策失误及追踪决 策的信息，以避免引起连锁的社会心理反 应。
§1.4 决策系统
问题：如何用数学方法表示决策问题？ 1.4.1 决策函数 决策函数：反映决策目标与决策变量之间
的关系的函数。 常见的决策目标有： 收益（如产值、利润、销售收入等）最大 损失最小 效用最大
1.4.1 决策函数
qij Q(i , j ) , (i 1,2,, m; j 1,2,, n)
此时的收益函数可以用矩阵来表示，称为 收益矩阵：
q11 q12 ... q1n
Q
(qij )nn
q21
...
q22 ...
...
q2n
... ...
qm1
qm 2
...
qmn
1.4.1 决策函数
2.损失函数 损失值r也称遗憾值，表示没有采取最满意 方案或策略时所造成的损失，它由状态变