盛高管理咨询公司的“八步教练咨询法”
经过近20年不断进行管理普及教育和管理咨询实践，以及08年金融危机的冲击，国内企业越来越认识到，发展不是理所当然，而是需要强大的管理基础做支撑，这直接促进中国管理咨询业进入了一个前所未有的爆发式增长期，过去一直为外界诟病的咨询乱象反而因为这一轮的咨询市场增长，把问题掩盖下来了。
其中最根本的一点就是“咨询效果”问题，即所谓传统的咨询方法不能够给企业带来明显的效果，并难以执行，近几年咨询界经过大量的反思，提出了一种新的咨询方法——“教练式管理咨询”，笔者结合自己多年管理咨询实践谈谈对这个问题的理解。
一、什么是教练式咨询，所谓“教练式管理咨询”是从体育专业领域借鉴过来的一种方法，简单一点说就是经过专业训练的教练，通过聆听、观察和自身的经验，根据客户的需要定制教练方法，以增强企业管理技能、资源掌控能力和业绩，其核心之一是帮助企业内的“人”提升管理能力。
与这个概念同时提出的还有“教练式培训”、“教练技术”、“教练式辅导”、“教练式心理辅导”等等。
要准确理解“教练式管理咨询”，首先就是要搞清楚什么是“教练”，教练就是教授别人做某事的过程。
他们激发客户自身寻求解决办法的能力，因为企业管理的主体是企业内部管理人员，教练的职责是提供支持，以增强客户已有的技能，资源和创造力。
这种方法的提出后往往被与传统咨询方式“方案咨询”进行对比，捎带还对以麦肯锡、罗兰贝格等为代表的洋咨询水土不服一阵痛挞。
平心而论洋咨询强调的方法论，其中的科学成分是经得起检验的，洋咨询带来的最佳实践，很多东西值得我们学习借鉴，洋咨询采用的标准化模式，也不失为提高效率，缩短人才培养周期的良好方法，国内咨询实际上也纷纷走上这条道路。
但是由于目前国内大部分企业由于自身的成长路径、企业文化、一把手的认知、管理人员能力等等方面的原因，往往达不到有了方案，就能自行消化、吸收、实施的水平，因此现阶段国内咨询的方法论必须要创新，才能适应客户的需要。
正是在这样的背景下各
个管理咨询公司，包括培训公司都高举起“教练式咨询”、“教练式培训”的大旗，大有一“教练”就灵之势，但是如何达成目标，往往语焉不详，停留在概念阶段居多。
二、什么是“八步教练咨询法”，经过多年的管理咨询实践，盛高咨询逐步将“教练式咨询”的内涵总结为：
1. 以企业问题为导向
2. 与客户创新和联合创新，制定一套适应企业的方案
3. 关注执行而非方案
4. 带出一支队伍，实现理念、方法、工具的转移
5. 建立与企业长期合作关系，调整好咨询顾问和客户双方的心态，为客户持续成长提供服务
6. 咨询结果从“可感知价值”转化为“可量化价值”
为达成以上目标，盛高咨询逐步摸索一套完整的“教练咨询八步法”，这一方法以企业内的“人”为核心，即：
“我讲你听”，咨询顾问通过战略分析、标杆研究、培训、咨询方案设计等方法和手段，向企业方人员阐明原理、思路、方法、工具等，对咨询顾问的要求是逻辑性、科学性、系统性和前瞻性等足以，。
比如：一次高效的会议该如何开，一个绩效体系如何构建，一个流程优化怎么实施等等；
“我做你看”，由咨询顾问演示实际如何操作或通过标杆企业的学习借鉴，让企业方人员看到结果，理解过程，比如：岗位说明书如何编写，咨询顾问编制一个示范；营销队伍价格策略管理，顾问进行推演；工作计划制定，由顾问制定模板并填写样本；标准化管理组织企业人员到成功企业实地考察，由标杆企业经营管理人员讲解；
“你做我看”，由企业方人员在咨询顾问的指导下，进行演练和实操，并记录过程和结果；
“研讨、点评”，对企业方人员的操作情况进行回顾点评，与企业方人员共同规划改进计划；
“我再做你看”，针对企业方人员未掌握的薄弱环节、关键点由顾问再次示范；
“你再做我看”，针对这些内容再次演练和实操，并记录过程和结果；
“再研讨、点评”，再次对企业方人员的操作情况进行回顾点评，以此形成完整的循环，可能存在多轮反复；
“你做。
”，最后是企业方人员进行操作，将掌握的思想、工具和方法纳入的日常工作中，实现价值转移。
三、“八步教练咨询法”实施的难点，“教练咨询八步法”看似简单，但是在企业实践中要得到充分的应用，对企业和咨询公司都需要明确的角色要求，和需要突破的难点。
对咨询公司的难点：第一个难点是“我讲你听”，能不能讲对，是否有充分的经验、案例、对管理基础知识的掌握和应用能力。
这要求咨询公司有充足的知识和案例储备，丰富经验的咨询顾问、娴熟的运用方法和工具的技巧。
实际上第一步就是传统方案式咨询完成的工作，以合同成果交付为目标，成果提交了项目即结束了，对成果客户提不出问题，就视为方案认可，服务结束；第二个难点是“我做你看”，“说了=做了=做完了=做好了”是众多咨询顾问的通病，由于没有吃透问题的根本，仅仅依靠一些管理理论，对于提出的解决方案是否能在企业应用取得预期的效果，理论上可行的解决方案能否被实际操作，他们自己心中没有底，给客户传递的信心就显不足，也不敢提出明确的要求，八步教练咨询法要求顾问要能示范给被教练对象看，吃了猪肉还得看见猪怎么跑；或者引人最佳实践标杆，帮助企业分析如何能做到的，有哪些关键点；或者激发被教练对象的梦想和活力，如穆尼里奥为一支球队注入激情一般。
这里要注意避免理解为“我做”是咨询顾问替代企业方的人员进行日常管理实务，事实上“我做”的范围是有限的。
八步教练咨询法对于结构化的管理问题比较适用，问题本身具备普遍性，重复性，解决思路、方法、工具可复制，可借鉴。
对第三个难点是“研讨、点评”，需要调动企业方人员参与解决方案的设计过程中，集聚各方智慧，在过程和结果中发现关键点，分析可能出现的各种可能，高处着眼，低处着手。
简而言之就是能不能调动起各方力量，能不能讲到关键点，让被教练对象通过点评，提高认识，加深理解，这对咨询顾问的能力要求是非常高的，这也是盛高咨询提出要培养具备领导力的咨询顾问的根本原因所在。
对企业的难点：第一个难点是“请了最好的教练了就应该拿奥运金牌”，企
业不能期望由咨询公司直接带来具体的解决方案，必须发动公司上下亲力亲为，管理上咨询公司替代不了公司内部人员，最后上场比赛的还是运动员，而不是教练员，很多企业做了变通，直接把咨询方人员挖到企业去做高管，近年来很多咨询顾问在咨询服务过程中直接空降到企业的不在少数，存活下来的寥寥无几，原因何在？角色变了立场也变了，能力特点发挥方式也变了，一言以蔽之“教练员当运动员”；第二个难点先吸收，后批判，很多企业动辄以有具体问题，不能这样，不能那样，要求结合实际，最后多方妥协让步，弄出个四不像，所谓“尽信书不如无书”，同样“不信书不如不看书”，我建议企业在自己缺乏选择吸收能力，将管理理论的普遍真理与企业相结合缺乏实践时，不如完全照搬，调整好心态，实践中完善，实践中结合，实践是检验真理的唯一标准，不要把太多的时间浪费在反复的纠缠概念性的问题上；第三个难点是贵在坚持，什么叫“变革”？这里面包涵了两层含义，组织变革和个人变革，无论是那层变革都贵在坚持，无论演练得多好，终究是要把管理常态化，教练的意义何在？就是帮助形成一种新的习惯替代旧的习惯以实现变革。
海尔的“日事日毕、日清日高”、GE的“无边界沟通”、华为的“先僵化、再优化、后固化”多浅显！智商正常的都能听明白，能坚持一周、一个月的企业比比皆是，但是十年如一日的坚持的有几家？刘翔不坚持训练，10个孙海平也带不出奥运冠军。
四、“八步教练咨询法”的前景判断，教练咨询并非管理咨询公司包治百病的灵丹妙药，正如教练不能替代运动员的天赋和悟性一样，八步教练咨询法也不能替代企业家对商业的敏锐、盈利模式的形成、战略趋势的把握等。
但是它对于目前中国企业普遍存在的高管效能低下、经理人技能薄弱、制度\流程\体系缺乏等，利用可复制、可借鉴的手段可以解决的管理问题，是一种十分有效的手段，在管理实践中没有必要“重新发明轮子”，选好教练用好方法。
目前盛高咨询的顾问们已经在服务的众多客户中，采用“八步教练咨询法”，已经取得了非常好的效果，相信很快经过更多的实践加以检验后，这种方法将得到更广泛的运用，是盛高咨询之幸！也是中国企业之幸！
（作者戴黔锋系盛高管理咨询公司资深咨询师）。
