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质量目标大多数也是可考核的，尽管人们公认质量目标不可能像数量目标那样正确。
有时候，人们认为质量目标是用“多好〞的标准来衡量的，而数量目标那么是用“多少〞的标准来衡量的。
这种讲法在某种程度上是正确的。
但德鲁克的体会是，任何质量目标都能够用具体讲明或其他具体目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。
例如，要是讲，目标是“使人事聘请部门的工作更有效〞，那么，也就因此能够讲：“为使人事聘请工作更有效，能够通过以下方法：（1）要求把治理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；（2）人事部门拟订一个方案〔要具有一定特点〕，并在×月×日之前在公司内局部开；（3）要求人事部门在×月×日之前对推举给直线主管的候选人员订出一个定期考察的方案，并加以执行。
1、预算目标和其他一些目标预算的数字是各种方案的综合效果，也反映了方案的预期执行情况。
因此，预算只有以所要实施的方案和编制出来，才是有意义的。
每个方案的终点都必须是行动所要到达的目标。
组织的各个组成局部都应该制订有助于实现这些的方案和目标。
此外，销售部门的方案和目标一般还需要另外一些部门的方案来相互补充和支持，如新产品开发方案、采购、生产、运输、仓储、本钞票核算和定价等方面的方案。
2、衡量目标的标准在目标治理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定适宜的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。
表2-1概括了衡量目标是否有效的一些标准。
表2-1目标治理中衡量目标是否有效的标准3、目标治理的作用（1）提升组织整体的及时反响能力；（2）减少内部创新和改善的阻力；（3）指导资源分配，顺应形势高速经营策略；（4）激发职员应有的潜力和追求更好的动力；（5）制造高尚的意境，将理想逐步变成现实。
目标治理强调“凡事皆应有目标〞。
对各级主管人员，其作用在于告诉大伙儿如何指导下属、操纵下属，又不致使自己太累，并让下属有被“尊重〞的感受。
通过使成员亲自参与工作目标确实定，实行“自我操纵〞，努力完成目标，辅之以对工作成果的客瞧合理的考评标准，激发出成员更大的自主性和潜力。
正是因为这些优点，目标治理被广泛应用，尤其适用于从公司老总到一线班组长等各级治理人员，也称“治理中的治理〞。
目标治理(ManagementByObjective,MBO.)，也称成果治理，20世纪50年代出现在美国，是在科学治理理论和行为科学理论根底上形成的一套治理方法。
目标治理汲取了科学治理理论中“专门化〞的精髓，讲究科学的分工协作、强调工作效率；同时融合了行为科学中“人性论〞的思想，强调参与式治理，发扬成员的积极性，激发动机以激发实现目标的努力。
由于这种治理制度在美国应用得特不广泛，一般认为，目标治理的思想，是德鲁克在1954年发表的?治理实践?一书中最早提出来的。
他在书中强调：“但凡工作和成果直截了当地、严重地碍事着企业的生存和繁华开展的局部，目标治理确实是根基必需的〞；同时“期瞧于一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大奉献来衡量〞。
这就需要实行“目标治理〞和“自我操纵〞。
1．什么是目标①目标治理是参与治理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直到每个职员的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标——手段〞链。
②强调“自我操纵〞。
大力倡导目标治理的德鲁克认为，职员是情愿负责的，是情愿在工作中发扬自己的聪颖才智和制造性的；要是人们操纵的对象是一个社会组织中的“人〞，那么人们应“操纵〞的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是根基讲必须以对动机的操纵到达对行为的操纵。
目标治理的主旨在于，用“自我操纵的治理〞代替“压制性的治理〞，它使治理人员能够操纵他们自己的成绩。
这种自我操纵能够成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得往〞就行了。
③促使下放权力。
集权和分权的矛盾是组织的全然矛盾之一，唯恐失往操纵是阻碍大胆授权的要紧缘故之一。
推行目标治理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在维持有效操纵的前提下，把局面搞得更有生气一些。
④注重成果第一的方针。
采纳传统的治理方法，评价职员的表现，往往轻易依据印象、本人的思想和对某些咨询题的态度等定性因素来评价。
实行目标治理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按职员的实际奉献大小如实地评价一个人。
目标治理还力求组织与个人目标更紧密地结合在一起，以增强职员在工作中的满足感。
这对调发工作的积极性，增强组织的凝聚力起到了特别好的作用。
2．目标治理的内容如前所述，目标治理确实是根基指在组织内上下级治理人员之间定期地在具体的和可考核的目标上达成协议并写成书面文件，并定期〔如季度、半年或一年〕以共同制定的目标为论据来共同检查和评价实际工作成效的一种治理方法。
它通常被瞧作是实施方案的理想技术。
目标治理的过程，是由以下方面内容组成：（1）确立组织的整体目标组织的目标体系是由组织内各个部门和单位、各个治理层次的子目标构成的一个目标网。
组织内各个目标是组织整体目标的具体形式，它受组织整体目标的指导。
因此，实施目标治理需首先确立组织的整体目标。
组织内最高治理层应负责确立组织的整体目标。
组织的整体目标在时刻形式上既能够是长期目标、中期目标也能够是短期或年度目标。
在目标治理模式的实践中，尤以年度目标为最多，但也已出现了将组织的长远开展的战略目标纳进目标治理中往的趋势。
目标一旦明确，治理人员就必须完成两项工作；一是通过方案工作将目标分解，将大目标分解成众多的小目标，形成一个目标系统，提供任务分解的前提。
二是协调统一，使企业组织的各种愿瞧尽可能地与所明确的目标统一起来。
组织的领导人要领先做到将个人的愿瞧与组织的目标统一起来，带着全体成员往实现组织的目标。
3．目标的类不：依据目标确定的水平，目标可分为突破性目标和操纵性目标。
所谓突破性目标是指使组织完成任务到达前所未有的水平的目标，操纵性目标那么指使组织完成的任务操纵在现有水平的目标。
依据目标的性质，可分为经济目标、社会目标。
任何一个组织都要讲求经济效益，企业这一类经济组织自不待讲，非企业性的经济组织也因为在开展活动中有消耗，要计算本钞票，要考虑投进产出比，同样有经济目标，社会目标在每一个组织中也都存在。
依据目标的范围，可分为总体目标、部门目标和个人目标。
总体目标确实是根基组织要完成的任务，要到达的水平；部门目标是部门要完成的任务。
个人目标是组织中的个人要完成的任务，在这三重目标中，总体目标起决定性的作用，部门目标和个人目标要保证总体目标的实现。
依据目标的时刻牲，可分为远期目标和近斯目标，远期目标与近期目标的划分是相对的，远期目标由近期目标组成，要分解为近期目标。
二者应尽可能地统一起来。
依据目标的量化程度，可分为定量目标与定性目标。
定量目标的操纵性特征较好，轻易掌握，目标应尽可能定量化，但定性目标又是必不可少的，因为并非所有的目标根基上能够量化的。
也可将目标作以下划分：①数量目标目标要有意义，就必须是可考核的。
使目标具有可考核性的最简单的方法确实是根基使目标量化。
在企业从上到下的各级岗位上，都应该制订类似数量目标。
例如；他在某个月内的生产率为每小时包装500箱产品，劳动费用每箱不超过5分钞票，耗损率不得超过1%。
②质量目标遗憾得特别，许多目标是不适宜用数量表示的。
事实上试图使用过多的数量目标是危险的，因为在许多治理领域中，似是而非的那些精确数字可能会把主管人员引进歧途。
用数字或数学来取代治理工作的倾向是特别危险的。
更况且，还有许多具有重要价值的目标是不能用数字表示的；一个人在治理机构中所处位置越高，为他的质量目标就可能越多。
目标治理的过程1．目标治理的开展步骤：（1）开掘组织使命；（2）形成全然经营方针；（3）确立长期目标；（4）制定中期整体目标；（5）制定层不要紧治理工程；（6） 共同设定部门具体目标； （7） 全员参与设定自己的具体目标； （8） 商讨目标实现的方案及措施； （9） 实施与进度反响； （10） 基于绩效的评价与反省。
2． 目标治理六大要素。
〔见表1〕 表1目标治理过程比立表31．为了成为国际化大公司，成为世界名牌；2．进进欧美市场〔目标之一〕； 〔如A 产品在美国的制造销售〕 3．制造能力30万台/年； 销售额5亿美元/年； 4．华南生产基地建成投产；开拓覆盖20个省的销售效劳网点200个； 5．前三个月试产完成，开始稳步增产； 前三个月已开发网点75个； 6．年底生产能力到达32万台/年； 当年销售额53000万美元； 反省……表2目标治理的常见障碍各部门如何界定目标部门目标的任务，一方面是配合公司战略方针的落实，另一方面是依据部门全然机能，未雨绸缪，寻求部门业务能力和人员能力的提高。
业务能力和人员能力的提高，正是公司实力增强的表达。
这反过来，又增大了公司战略调整的筹码。
2）您在一时期的目标是什么？〔辅助：①写出你的部门机能范围内，能发外加工的工作？〕②写动身外加工所期待的QCDS〔Q为提高质量、C落低本钞票、D为确保交货期、S为确保平安。
〕诸方面最苛刻的要求？③要是有不能发外加工的工作，理由是什么？也确实是根基，即使与外部剧烈竞争，仍能坚持其存在价值的依据是什么？④依据以上判定，明确提升部门存在价值的目标。
在此根底上，通过明确“我们现在能够做什么？〞来界定目标。
以以下出界定部门目标的重点：●生产部门：提高质量〔Q〕落低本钞票〔C〕确保交货期〔D〕确保平安〔S〕●业务部门：增加销售额减少销售费用●采购部门：确保原材料质量落低采购本钞票●研发部门：研究课题的效率化●辅助部门：节约经费开支提高效劳寻寻咨询题以界定目标，最重要的是人的咨询题意识。
经常细心瞧瞧，研讨自已部门的工作和岗位存在着哪些白费，有哪些过失，有没有埋怨等，通过认真分析缘故，寻寻解决咨询题的手段，从而提出目标。
目标拟订时，应注重各方面的要求，既要防止目标模糊空洞，又要确保有可能实现。
实际中经常运用目标衡量的SMART原那么，用以衡量目标的质量。
如以如下面图：息，而是深进开展多方沟通，统一瞧法、方式和思路的过程。
目标会谈的前提：（1）有共同的大目标，如经营目标、方针战略等；（2）上级目标与下属职能有直截了当联系；（3）上级目标工程中包含下属目标；（4）设定目标之期限与衡量标准。
在这些前提下，依据事先预备的程序和资料开展会谈工作。
会谈的形式有直截了当面谈、间接发文报告、集体会议等。
目标制定中常见咨询题与解决方法目标细化的过程最直截了当表达了目标治理的参与精神，然而也轻易出现一些难以协调的咨询题。
