蓝海不如红海【企业管理与战略、品牌营运与策划-商业天书系列】版权著作：子辰

创业励志书籍《蓝海战略》简介励志书籍
蓝海战略(blue ocean strategy)最早是由w.钱金(w. chan kim)和勒妮莫博涅(rene mauborgne)于XX年2月在二人合著的，吉宓译。

《蓝海战略》一书中提出。

蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。

运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

《蓝海战略》
读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。

作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。

单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。

日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯戈恩
这本书阅读价值极高。

它研究了从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业，甚至马戏业中众多企业的经验，照亮了未来战略的发展之路。

swatch 集团董事会主席尼古拉斯海克
我向私营部门和公共部门的所有主管推荐《蓝海战略》。

它展示了如何摆脱现状，创造成功的未来战略，并以低成本将其快速执行。

它不仅令人耳目一新，也提供了实用指南。

洛杉矶警察局局长前纽约市警察局局长威廉布拉顿
作者提出的战略不仅新颖独特，而且切实可行。

我们的公司运用了这些战略，成果卓著。

他们为企业赢得未来描绘出一条果敢的新路。

诺威奇联合保险集团首席执行官帕特里克斯诺博尔。

移动电商：营销方向
114三、“红海”战略与“蓝海”战略
红海战略与蓝海战略的概念最早出现于《蓝海战略》一书中。

红海战略指在现有的市场空间中降价竞争，通过增加销售成本或者降低利润来争取效益。

而蓝海战略是指发展新的市场需求，开创无人争抢的市场空间，通过提供价值获得新的市场并使该市场生存下来。

简单地讲，红海战略就是研究竞争的营销思想，蓝海战略则重在创新。

红海战略与蓝海战略的区别对比如表5-1所示。

表5-1 红海战略与蓝海战略 红海战略
蓝海战略
在现有市场竞争
开创无人竞争的市场 打败竞争对手
避开竞争对手 开发现有需求
发掘新需求 在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍 按差异化与低成本的战略选择协调公司的
全套系统 为同时追求差异化与低成本的战略协调公司的全套系统
由表5-1我们可以发现，红海中的产业市场界定已被人们熟知，即企业通过击败对手来获得更大的利润。

但是随着市场份额的减小，利润的增长越来越缓慢，这时候企业就开始由红海向蓝海转变，通过探索新的领域，开创新的市场需求，来获得更大的利润。

蓝海战略的六大原则如图5-10所示。

企业应通过把握蓝海战略的六大原则，开创合适的市场空间。

图5-10 蓝海战略六大原则
1．重建市场边界
重建市场边界一般包括6条路径，企业通过这6条路径重新构建一个新的市场空间。

这样，就避免了企业在饱和的市场中激烈争夺有限市场，即从红海向蓝海的转变。

一、概述Blue Ocean Strategy（蓝海战略）是由W. Chan Kim和Renee Mauborgne在2005年提出的商业战略理论，强调企业应该寻找市场中的“蓝海”，而不是在竞争激烈的“红海”中竞争。

这一理论在商业界引起了广泛的关注，被认为是一种创新的商业思维方式，能够帮助企业创造新的市场空间和获取持续的竞争优势。

二、蓝海战略的核心观点蓝海战略的核心观点可以归纳为以下几个方面：1. 放弃竞争，创造市场蓝海战略认为，企业不应该沉浸于与竞争对手的殊死战斗中，而应该寻找新的市场空间，创造出竞争者无法企及的市场。

通过创新和重新定义行业边界，企业可以跳出红海的竞争，进入一个没有竞争者的蓝海。

2. 着眼于非竞争因素传统的竞争策略往往着眼于产品和价格的竞争，而蓝海战略强调的是非竞争因素的重要性。

这包括了客户体验、品牌形象、渠道布局等方面的创新，通过提供独特的价值主张来吸引用户，从而实现市场的开拓和领先地位的建立。

3. 以价值创造为核心蓝海战略强调企业应该以价值创造为核心，而不是只关注成本和价格。

通过创新和洞察，企业可以提供独特的产品和服务，从而创造出用户愿意支付更高价格的独特价值，实现利润增长和市场份额的提升。

4. 持续创新和变革蓝海战略认为，市场是不断变化的，企业需要不断创新和变革，才能在竞争中保持领先优势。

只有不断地挖掘和开发新的市场空间，企业才能真正实现长期的竞争优势。

三、蓝海战略的成功案例1. 苹果公司苹果公司是蓝海战略的典型案例。

在上个世纪90年代初期，苹果公司在个人电脑市场上一直处于竞争激烈的红海中，市场份额一直不足，利润率持续下滑。

后来，苹果公司推出了iPod系列产品，重塑了数字音乐市场，实现了从硬件到软件、服务、生态系统的全面创新。

从而成功跳出了红海，进入了一个全新的市场空间，赢得了持续的市场领导地位。

2. 腾讯公司腾讯公司是我国互联网行业中的一家典型案例。

在互联网行业的竞争中，腾讯公司始终秉持着用户至上的理念，通过持续的创新，不断地开拓新的市场空间。

没有永恒的红海竞争，只有错配的商业模式作者：大蒙来源：《商界评论》2022年第08期在过去的7年里，我通过资料整理、走访或是参与的方式，接触了大约100家消费类品牌。

期间，关注度最高的话题之一，就是红海/蓝海。

为了避开竞争激烈的红海市场，新锐品牌大多有几个套路：第一，锚定欧美发展不错，但国内尚在萌芽的领域，例如一些体重管理品牌。

第二，选择同样有需求，但被主流市场忽略的人群，例如把白酒卖给年轻人、把电竞椅卖给孕妇。

第三，超级细分，甚至创造新品类，例如气泡水、老人鞋。

这些都是蓝海。

但对于更多普通品牌来说，他们早已身处红海。

现有业务体量或是会计账本，都不允许品牌去做上述转型。

怎么办？我认为，决策者这个时候需要一个工具—商业模式画布，去帮助他打开自己的思维，做一些模式上的微创新。

瑞士洛桑大学教授、《商业模式新生代》作者伊夫·皮尼厄，曾将商业模式涉及的9个关键要素整合在一张“商业模式画布”当中。

团队通过对9个要素的思考和挖掘，能够打开思维去讨论、分析。

在10年前的一场商业模式峰会上，伊夫·皮尼厄曾专门飞到中国演讲，并细致拆解了这9个要素：1. 价值主张：价值主张解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”2. 客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”3. 客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”4. 渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户，传递其价值主张是通过渠道通路。

“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”5. 收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。

“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”6. 核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。

红海战略和蓝海战略的区别“红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。

红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。

红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。

蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。

从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。

按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。

红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。

在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。

随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。

产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。

如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。

蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。

星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。

他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。

不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。

蓝海大溃败
成功的“品牌”不是成功的原因，而是在抓住“行业的本质”基础上，自然带来的结果。

打广告的本质就是打一种精神。

蓝海战略的基本思维是实现客户价值的提升和低成本的双重目标。

一个企业如果要成功，就必须在产品、服务和经营上达到或超越这个要求。

但是，若要在众多对手的挤压中突围而出，则更是要在这一点上做到卓越。

这就是所谓的行业本质。

把握住消费者的欲望和感觉。

准时化生产的作用是要做到零库存，如果能够成功做到这点，便能够大幅度地降低仓库成功。

QC小组是职工自发地结成数人一圈的小组，目的是全体合作、自立自主解决生产的问题。

成功的小企业经历的三个阶段：起步（专业化）、稳固地位（高质价比）和收成（渐进多元化），加上针对性的策略，最后才能达到行业本质——外溢效果。

品牌是战略成功之后的结果而不是战略的目的。

“蓝海”还是“红海”如果将“基于企业生命周期的财务战略”的思路引入对战略问题的分析，可以帮助我们分辨各种纷繁复杂的战略理论和概念之争，根据自身企业的情况找出有价值的内容为我所用。

管理理论界对于战略问题的研究和争论非常有意思，比如前一段时间非常流行的“蓝海战略”，可以说完全是近三十年来各种管理理论和大师在中国“你方唱罢我登台，各领风骚一两年”的又一次轮回。

《蓝海战略》一出，很多人便拿这本书和迈克尔·波特的竞争理论相比。

对此两位作者也不讳言，他们说“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔·波特提出的“竞争战略”。

一、战略之争我们对西方一些流行管理理论看得多了以后就会发现一个非常有趣的现象，他们相互之间经常是彼此攻击和批判的，除了“蓝海战略”自认是对迈克尔·波特提出的“竞争战略”的颠覆以外，特劳特更是认为自己的“定位战略”是对传统战略理论的颠覆和革命，而且坚持不懈地对麦肯锡进行攻击。

这种现象在西方管理学界一直是有传统的，被孔茨称为“管理理论丛林”现象，暗喻各种管理理论之间就像丛林中的野兽一样，为了在市场中占得一席之地相互之间进行着你死我活的竞争。

而亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中不仅将战略管理研究者称为是“盲人摸象”，甚至说“他们像屠夫一样，为了方便自己把现实分割成块，有时只使用事物的某一部分而忽视了其余部分。

”亨利·明茨伯格非常清楚这种状况带来的危害，因为企业中的经理们要处理的是战略形成这整只大象，必须保证战略“大象”是完整无损的活物。

因此，必须将相互对抗的各种理论整合起来，明茨伯格的《战略历程》就是试图完成这项工作，但是完成没有呢？不知道！按照他自己的说法是：“我们可能永远都不会找到它，永远无法见其全貌，但是我们一定能够看得越来越清楚。

”看来指望通过明茨伯格这本还算是综合性的战略著作来找到答案是不现实的，因为他除了详细介绍十种战略管理学派并极尽奚落与调侃以外（这点倒是符合西方管理界的传统），并看不出有多少建设性的贡献，他也并没有提供分析战略问题的框架和模式，也就无法将十种战略学派有机地整合起来，因此我们不得不另寻出路。

商业模式与蓝海战略商业模式是指企业在市场中进行商业活动的方式和方法的总称，它涉及到企业的市场定位、盈利模式、资源配置和商业运作等方面。

商业模式决定了企业的竞争优势和商业成功的可能性。

而蓝海战略则是一种通过创造新市场空间来改变竞争规则，实现企业增长和价值创造的策略方法。

下面将从商业模式和蓝海战略的定义、特点以及它们之间的关系等方面进行详细阐述。

首先，商业模式是指企业在市场中进行商业活动的方式和方法的总称，它包含了企业如何定位自己的市场、如何获得竞争优势、如何配置资源以及如何运作等要素。

一个成功的商业模式能够帮助企业不断创造价值并保持竞争优势。

商业模式可以分为多种类型，比如传统的制造业模式、互联网时代的在线服务模式、平台模式等。

每种商业模式都有其独特的特点和适应的市场环境，企业需要根据自身的实际情况选择合适的商业模式才能取得成功。

其次，蓝海战略是指通过创造新的市场空间来改变竞争规则，实现企业增长和价值创造的策略方法。

蓝海战略与传统的红海竞争相对应，红海竞争是指在现有市场中与竞争对手进行激烈的竞争，争夺有限的市场份额。

而蓝海战略则是通过创造新的市场空间，找到不同于竞争对手的竞争优势。

它强调的是寻找市场的不被满足需求，通过创新来满足这些需求，并为企业创造新的增长机会。

商业模式和蓝海战略之间存在着密切的关系。

商业模式是企业在市场中进行商业活动的方式和方法的总称，而蓝海战略则是一种通过创造新的市场空间来实现企业增长和价值创造的策略方法。

商业模式是实现蓝海战略的手段和工具，它决定了企业在创造蓝海时如何运作、如何获取利润，并帮助企业建立竞争优势。

在实施蓝海战略时，企业需要重新设计和调整自己的商业模式，以适应新的市场空间和需求。

这可能包括创新产品或服务、重新思考市场定位、改变盈利模式等。

通过重新设计商业模式，企业可以实现蓝海战略所需要的创新和差异化，从而实现市场竞争中的领先地位。

总之，商业模式和蓝海战略是企业实现竞争优势和持续增长的重要工具和方法。

管理才是你最好的蓝海迈克波特的竞争论我们很多人都看过，大家这些年都在追求所谓企业自身核心竞争力的打造和培育。

按照波特竞争论的逻辑，我们认为企业核心竞争力不外乎就是做好三个最基本的核心要素：整合优势、产品领先和顾客关系。

这三个要素是企业核心竞争力最为有力的表达。

任何一个企业，只要做好这三者之中的某一项，就能打造出企业的核心竞争力。

任何一个企业，只要这三个要素中的某一项做好，就可以培养起来自己独特的核心竞争力。

要么依靠整合优势作为自己的核心竞争力，要么依靠产品领先作为自己的核心竞争力，要么依靠顾客关系作为自己的核心竞争力。

没有一个企业在这三个领域都成为行业第一，全世界也没有这样的天才级企业。

一个企业只能选择其中一项作为核心竞争力并不断打造培育，最终成为行业翘楚。

但同时，其他两项必须最起码需要达到行业的平均水平以上才可以。

任何当一个企业选择其中的一个要素作为其核心竞争力后，其内部的流程、结构、人才等就会都是按照这个核心竞争力的本质要求进行匹配和优化组合。

我认为这是基本的管理的基本规律，没有企业能够逃出规律的束缚。

整合优势：是指企业整合效率很高、成本不断地降低并通过卓越的运营体系达到行业效率与成本控制的最佳状态。

例如格兰仕空调、麦当劳。

产品领先：是指通过对顾客需求的深刻把握，通过对研发的坚持投入，设计制造最符合或者超越顾客期望的优质产品。

例如苹果手机。

顾客关系：是指了解顾客并通过营销和沟通建立起战略一体的牢固稳定的顾客伙伴关系。

例如海底捞、宜家家居、小米手机。

1、产品领先首先，产品领先需要不断的创新，很多企业在存在所谓的产品领先上基本都是昙花一现。

我们弘典文化在做企业咨询的过程中接触到大量的企业案例，大多数企业不具备产品创新的能力。

常常把一次偶然的机会或者所谓高毛利产品研发当作自己的领先能力，经不起市场的洗礼很快就销声匿迹了。

很多产品领先在很多时候都是暂时的，关键是企业持续领先的能力如何。

其次，产品领先需要巨大的投入，包含资金、人力等。

蓝海战略读后感蓝海战略读后感（精选12篇）读完一本经典名著后，相信你一定有很多值得分享的收获，此时需要认真思考读后感如何写了哦。

那么我们该怎么去写读后感呢？下面是本店铺为大家整理的蓝海战略读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

蓝海战略读后感 1利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。

创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。

创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。

在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。

那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。

新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。

以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。

竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。

通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。

我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。

我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。

我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。

你是目？还是只是手段？企业管理与战略品牌营运与策划商业天书系列版权著作子辰你是目的？还是只是手段？(/06/03 09:17)前两天，一位在家族企业担任要职的好友向我致电求助，说第二天下午，即昨天下午便要就一个决定他们公司未来发展方向的重要议题在董事局会议内发表演说，及后更会即场表决通过而当中发表演说的主要人士除了我的好友外，还有两位比他年长的哥哥好友之所以向我求助，是因为他认为他整个理念与思路都异常有别于他们公司以往的做法，所以想征求我的意见由于，这是好友的公司机密，我不便于此详细透露但他对这个行业与他所想的理念与思路确实令我非常深刻，我更打心底佩服他的想法可惜，不知为何，也可能是基于他的自信心问题，在我和他结束通话后不久，他又打来电话再三重复问我关于整个演讲流程要点与次序好像不太对劲等问题，来来回回相同的问题通话共三四次，由于破巧我正有其它事情在忙，所以在最后一次通话我便毫不客气把他痛骂了一顿原本，我自认为也算是个蛮有耐性的人，骂了好友一顿，自己心里也不太好受但是我确实接受不了他居然把演说要点的次序和方法都和之前的历史作比较，认为不太正规，有欠妥当实际是我教他把他这个不一样的理念放在前头，正好可以铺垫他接下来要讲解的流程，令别人更容易听得明白，可他居然怕董事会在最后提问环节时会提问他为何要对演说作出这样的安排，好友能有此疑问真是令人费解当时，我再三强调没有一个演说是有绝对的规定模式的，而且别人都在做的事，确不一定对就像美国以往就曾有法律承认黑奴是合法的，在当时就算是有多数人皆爱这一法律，但不管这多数人是多么的人多势众，更不管这爱是多么的山高海深，也不构成这法律的正当性而且，好友的不一样理念思维正好用一种不同于以往的表达方式，我认为更能鲜明地区分开他和他两位哥哥的立场和想法其实，好友之前就曾诉说过他的两位哥哥自从进入家族企业后，为了得到其父亲赏识并成为下一任的公司继任人，都相互排斥，甚至在公司内拉帮结派到好友后来进入公司，由于他没有选择进入两位哥哥中的其中一个派系，所以便成为了被两边都排挤的对象好友告诉我，他并没想过要在公司争夺什么权位，他一心只想做好眼前认为对的事情，更没想过要在这次议题上让两位哥哥给比下去，所以才那么担心和紧张这次演说会否影响他们之间的关系好友的动机，让我想起了，德国知名哲学家，反功利主义者认为行事的道德价值并不由其后果所决定，而是要看其意图道德的关键是动机，而且是只限于某种动机若果你去做正确的事，其出发点必须是这事本来就该做，而不是别有用心曾经举过一个例子，话说一名孩子进了一家面包店想买面包，店主如果卖他贵一些，占这个孩子的便宜，孩子亦不会察觉但是，店主知道若果有人发现他骗小孩的话，话传开了，很可能会危害生意，所以他决定童叟无欺，向小孩卖一样的价钱虽然店主是做对了，可理由却是错的，他对小孩之所以会老实，唯一理由是为了保护自己的商誉，所以他认为这个店主是没有道德的认为待人之道，不管对你还是对别人，就是不可以把人当作手段，而要永远把人当作目的人是理性动物，而理性动物都具有尊严，这也是人与物之间的根本差异就如，一位女士找男友或老公的标准应该是对对方真有原始心跳加速的感觉，而且是因为真心爱他而和他一起，把他当成目的而并非是为了他的身份、地位、财富、为了下一代的基因或外表所以才找个智商高或长得帅的人，或其它一切利己目的来作为完成其它目的的手段在情感世界，我想大部份人更是都希望自己是他人的目的，非手段而好友活在现今如此复杂的社会中，还能在弱肉强食的商业世界里保持如此良好的心态，实属难得！如对本文有任何投诉或建议，均可透过以下电邮联系子辰，谢谢大家！ :(来源于子辰的博客：)。

人类认知的偏见【企业管理与战略、品牌营运与策划-商业天书系列】版权著作：子辰人类认知的偏见【香港子辰】 (2010/03/29 09:32)英国经济学家 Adam Smith，自提出“经济人假设”的理论后，就假设人类的思考和行为都是理性和自利的，并试图获得经济好处及其效用的最大化，这也是传统经济学一直以来的核心假设和理论基础，而那些非理性和情感的因素，都被经济学分析排除在外。

大部份人都知道，经济学是一门选择的科学，它教育我们选择的原则和思维方式，以助我们在人生道路上作出最好的选择。

然而，人类在做选择和决定时并非那么的理性，因为人类的大脑中存在着两种截然不同的思维系统，分别是“直觉思维系统”和“理性思维系统”。

“直觉思维系统”代表着人类在选择和决定问题时依靠的是直觉和自动的，而“理性思维系统”则代表着人类在选择和决定问题时依靠的是思考和理性的。

所以，为什么人类在实际生活中总是很难作出最好的选择，甚至连自称精通选择原则和思维方式的经济学家们亦如是。

当然，“直觉思维系统”靠的是直觉，则像是我们常讲的感觉。

直觉来得迅速且无意识，就如一件不知道是什么东西的物体，突然飞向眼前，人便会闭上眼睛且立即躲开，并会用双手保护自己的头部。

与“直觉思维系统”相比，“理性思维系统”则更具有计划和自觉性，就如我们在回答数学或有关罗辑性的问题时，我们用的便是“理性思维系统”。

我们可以这样理解，“直觉思维系统”来自于人类的情感反应，而“理性思维系统”则来自于人类的有意识思维。

虽然情感也可精确把握，但是我们却经常会犯错误，原因是我们太过于依赖“直觉思维系统”，形成我们对很多事情存在着认知上的偏见。

这也可以解释为什么占绝大多数失败的创业者都是因为原于单单凭着感觉、跟风或道听途说而去创业，而不是凭着充份的市场与数据分析及深思熟虑的思考。

据调查发现，中国的中小企业寿命平均不到三年。

让我顺道带出以下看似跟中小企业寿命毫不相干的统计数据:在韩国，负责管理 lotto 彩票(韩国彩票的其中一种)的国民银行对 2004 年的 250 名 lotto 彩票一等奖中奖者做了一次问卷调查。

红海竞争下，这个品牌营业额增长3倍劣币驱逐良币的恶性竞争一旦形成，最终结果不是你死我活，就是大家都不赚钱。

市场经济下的商业竞争，总是会有参差不齐的竞争者。

我们都希望是共赢式的竞争，但实际上经常会出现劣币驱逐良币，甚至可能是整个商业环境都会出现低价打折的恶性循环。

如果能从中跳出来，你将会获得一片“蓝海”。

今天我们分享的这个案例的品牌主，就遇到了这样的问题，但它却从恶性竞争的困境中，实现了3倍以上的营业增长。

这是成都的一个餐饮品牌，去年年初才创立，品类是串串火锅，品牌名叫“赵大帅”，生意时好时坏，就算好也是略有盈利，营业额从开业起就一直下滑。

与这家品牌店确定合作后，我们便到成都实地门店调研。

调研后发现，这个项目主要有以下六大问题：1.产品定价不具备竞争优势；2.门店选址缺乏有效的流量；3.品牌门头的获客能力弱；4.商圈过度竞争；5.品牌价值不清晰；6.服务体验不够好，短期也无法形成竞争壁垒。

在资源、精力都非常有限的情况下，最重要的工作就是，我们要找出一个品牌突破点，让赵大帅在这片红海竞争中跳出来。

这个突破点就是我们常说的差异化价值，也就是顾客为什么不选择别人而选择赵大帅的购买理由。

破局：品牌战略价值提炼从产品来看，新鲜对于串串品类来说是存在需求的。

但只是简单地说“我们的菜品很新鲜”，顾客很难感知到，而且有些店也在说自己食材新鲜，顾客听多了并没有什么感觉。

另外，“不卖隔夜肉串”，其实赵大帅因为各种原因很难做到。

如果做不到的东西还说出来，这就是一句空话了。

再看该品牌店的一次性用油概念，对于部分顾客还是比较在乎锅底是不是一次用油，尤其是和孩子一起出来吃串串的顾客群体，只是这个价值点的吸引力不够大，只能作为店内辅助的价值点。

从场景环境来说，赵大帅也没有很好的特色，甚至还不如其他串串店更有氛围。

好的品牌战略要懂得扬长避短，不能以己之短攻他人之长。

在不断地研讨和整理调研数据中，我们突然发现一个关键数据：这么多产品中，牛肉串串的销量从开店到现在永远都是最高的。

商业竞争书籍在商业世界里，竞争无处不在。

要想在激烈的竞争中脱颖而出，了解商业竞争的本质和策略至关重要。

以下推荐几本商业竞争书籍，涵盖商业竞争的各个方面，帮助读者深入了解这一领域。

1. 《竞争战略》（Michael Porter）本书是竞争战略领域的经典之作，作者迈克尔·波特提出了行业结构分析模型，即行业竞争的五力模型，包括潜在进入者、替代品、供应商、买方和现有竞争者。

2. 《营销战》（Al Ries & Jack Trout）本书介绍了营销策略和战术的重要性，强调了定位和品牌形象在竞争中的关键作用。

3. 《蓝海战略》（W. Chan Kim & Renee Mauborgne）本书提出了一种全新的战略观点，即通过创造全新的市场空间来超越竞争对手，实现可持续发展。

4. 《定位》（Al Ries）这本书是定位理论的经典之作，作者认为在信息爆炸的时代，成功的关键在于如何在潜在客户的头脑中占有一席之地。

5. 《销售心理学》（Eliot Popkin）本书深入探讨了消费者行为和心理，以及如何运用心理学原理来提高销售效果。

6. 《供应链管理》（John J. Coyle et al.）这本书详细介绍了供应链管理的各个方面，包括采购、库存管理、物流和供应商关系等。

7. 《品牌管理》（Walter Landor）这本书是品牌管理的经典之作，作者沃尔特·兰多尔阐述了品牌建设和管理的各个方面，包括品牌定位、品牌延伸和品牌保护等。

8. 《风险管理》（Enterprise Risk Management Council）本书是企业风险管理领域的权威之作，详细介绍了风险识别、评估、监控和控制的方法和工具。

蓝海产品运营管理笔记一、引言蓝海产品是指那些创新型产品，能够满足市场中存在的需求，为用户提供独特的产品价值。

与传统产品相比，蓝海产品具有更高的市场潜力和竞争优势。

在蓝海战略下，产品运营管理显得尤为重要。

本文将从产品定位、市场营销和运营策略等方面探讨蓝海产品的运营管理。

二、产品定位1.确定目标用户群体：在产品定位阶段，首先需要确定目标用户群体。

通过市场调研和用户分析，了解用户需求和偏好，确定产品的定位和核心卖点。

2.确定独特的产品特性：蓝海产品应该具备独特的产品特性，能够为用户提供与众不同的产品价值。

这些特性可以通过技术创新、服务创新或者商业模式创新来实现。

3.确定产品的竞争优势：通过分析市场竞争情况，找出竞争对手的短板，将竞争优势转化为产品的竞争优势。

这可以通过价格、品质、服务等方面来实现。

三、市场营销1.有效的市场推广：在推广方面，需要选择合适的渠道和方式，针对目标用户群体进行精准营销。

可以利用互联网、社交媒体、线下活动等多种方式来进行市场推广。

2.建立品牌形象：蓝海产品需要建立自己的品牌形象，与用户建立情感连接。

可以通过品牌故事、品牌口碑等方式来提升品牌形象和用户认知度。

3.用户口碑营销：通过满意的用户口碑，可以扩大产品的影响力和市场份额。

可以通过提供优质的产品和服务，以及引导用户进行口碑传播来实现。

四、运营策略1.用户体验优化：蓝海产品需要注重用户体验，通过用户反馈和数据分析，不断优化产品和服务，提升用户的满意度和忠诚度。

2.管理供应链：供应链管理能够提高产品的生产效率和降低成本，同时保证产品质量和交付周期。

蓝海产品需要建立稳定可靠的供应链体系，确保产品能够按时交付给用户。

3.数据分析和决策支持：通过数据分析，可以了解用户行为和市场趋势，为决策提供依据。

蓝海产品运营管理需要建立数据分析体系，提供决策支持。

五、总结蓝海产品的运营管理是一项复杂而关键的任务。

通过明确的产品定位、有效的市场营销和科学的运营策略，可以提升产品的竞争优势和市场占有率。

男亲女爱经济学(2010/12/13 09:19)我有一位好友，他是朝鲜族，在东北出生，但却在内蒙古长大。

他有着夹杂东北人和内蒙古人的豪爽与野性，个性直率且爱憎分明，但是在他对着他的太太时，却不失像南方男子那样的体贴与温柔。

他可算是我们一直以来朋友圈子里的明星，除了他对待朋友特别忠厚真诚外，他出众的才华更使得朋友们对他推崇备至。

两周前的一个下午，在电话里从一位身在河北的好友口中得知一个令我颇为震惊的消息，就是我刚刚在上段介绍过的东北好友即将要和他的太太离婚，原因是他有了外遇，而且外遇对象居然是他多年来一直非常照顾的众多干妹妹之一，并且是我们朋友圈子都认识的，更是陪伴他到长沙发展的创业伙伴，一直以来和他的太太更是好友。

原来，此消息已在朋友圈子中传开了有一段日子，我却是比较晚的一批得知此消息，出于关心打电话去问候这位好友，从他口中得知他最近受到内外煎熬，因离婚外遇事件已被他的太太连同朋友圈子中的好友们群起而攻之，有的说他道貌岸然、有的骂他们狗男女、简直被评得一文不值，而且就在他公司的资金链快将断裂时，他太太居然要向他索取一笔钱作为赔偿，令他雪上加霜。

身在河北的好友，虽与他同为男性，但在告知我这件事情时也带着少许愤怒地表示没有公猩猩是不多找几个母猩猩的，以此来暗示天下男人皆花心。

我能想象这位东北好友一直以来的深情专一好男人形象已在我们心中荡然无存，就如同唐骏在学历门事件那样让众多职业经理人突然失去了一个重要的标杆。

虽然，我本应不该在此事件上说三道四，我亦从没想过要为好友或代表男人去站台或辩护什么。

但是，我还是想从男女在生理与心理上的区别把以下的观点带出。

其实，当生命在进行有性繁殖时，为了自己的基因有较高的延续机会，生命便会发展出两种截然不同的策略。

一种是为后代多储备养料的策略，而另一种则是增添自己找到结合对象机会的策略。

采取第一种策略的繁殖细胞后来演变成卵子，而采取第二种策略则演变成精子，生物亦由此而分性别。

市场营销：蓝海VS红海近年来，“蓝海VS红海”已经成为了市场营销领域中最为经典的概念之一。

前者指的是未被开发或者尚未充分开发的、具有潜力的市场，而后者则是已经充满竞争，市场已经饱和，却还在争夺市场份额的市场。

对于企业而言，选择进入蓝海还是红海是很关键的决策，因为这直接关系到企业的生存和发展。

下面将对这两个概念进行详细剖析和分析。

1.蓝海市场的优点由于蓝海市场具有创新水平高、竞争少等特点，因此，企业在蓝海市场中开拓出自己的市场份额，很可能会在这种市场中占据领先地位。

这对企业来说有以下几个优点：1.1创新市场蓝海市场涉及到的产品和服务与传统市场有很大的不同，它们是通过企业创新，满足人们在传统市场购买不到或者不方便购买到的产品或服务。

这样的一个市场，由于新的商品不断问世，它的发展潜力非常大。

1.2组织灵活由于蓝海市场缺乏竞争，企业可以灵活的组织与创新，以满足目标顾客的需求，这是其它的行业无法比拟的。

1.3创造机会由于是早期创新市场，进入的企业可以抢占市场的先机，成为市场的领导者，这样就可以占据消费者心目中的地位，中长期分成很有可能超过红海市场发展的企业。

2.红海市场的优点与蓝海市场相比，红海市场的优点在哪里呢？2.1全面市场红海市场是传统经济中的市场，被广泛调研和了解，因此已经编辑出具体形象，在传统市场中的经营来自各种渠道的转型营销策略，也可以使企业形成较为全面的市场形象，增加品牌的解决方案，使企业在较短时间内快速获取市场份额。

2.2市场机会由于红海市场份额已被分配且价格竞争激烈，各企业都在争夺这份利益，这样往往存在一种机会。

只要企业能够找到一个退出策略并在其中成功，就可以获取极大的市场机会。

2.3社会责任在红海市场中，企业面临着激烈的市场竞争和质量、效果等方面的检验。

企业使用的产品、材料、保证金以及设计方案等都有比较严格的质量标准。

同时，社会责任：包括汽车保护、环保志愿者、基金会帮助等等，也是企业的必备，显得尤其重要。

战略管理新思维红海与蓝海所谓“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔•波特提出的“竞争战略”。

迈克尔•波特的《竞争战略》和《竞争优势》是两部划时代的战略管理经典之作，对企业在市场经济中的整个经营价值链赋于了“竞争”的内涵。

而迈克尔•波特的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“成本领先”(cost leadership、差异化(differentiation)和目标集聚(focus)。

市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。

红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。

在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。

随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。

产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。

与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。

尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。

在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。

无庸质疑，这是一本好书。

暂且放下争论，不管它是否划时代，也不论他与“波特”孰高孰低。

让我们先来个快速扫描，书中所提到的案例。

加拿大太阳马戏团转向百老汇取经，把没有主题性的杂耍活动，导入舞台剧的编导制度，借用剧场与芭蕾舞的表演元素，搭配大型乐团的音乐推动视觉表演，并且将观众族群，从儿童转向消费力更高的成年人。

卡塞拉酿酒厂(Casella Wines)针对美国市场推出战略特性与竞争对手截然不同的黄尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，它不以葡萄酒的方式推销葡萄酒，却制造出一种人人皆宜的社交饮料，不论是喝啤酒、鸡尾酒或其它非葡萄酒饮料的人都能够接受。