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战略性薪酬管理简单分析20世纪90年代以来，全球化、新经济、企业重组、流程再造等使得企业处于更加严峻的市场竞争环境下。
越来越多的企业注重通过人力资源管理战略及其实践来实现企业的战略目标，人力资源战略是战略管理过程的组成部分。
随着知识经济的日益逼近，市场经济的不断加剧，社会、经济、政治、法律在不断变化，70后、80后、90后等具有不同特质员工的出现，使得薪酬管理提升到战略层面，从单纯的交换劳动力和控制成本上升为战略人力资源开发和管理的手段。
薪酬管理已经成为企业获取、保留和激励员工的战略工具，对组织的战略目标的实现起着重要的作用。
一、战略性薪酬管理1.战略战略就是选择，决策。
根据不断变化着的内外部环境，决定应该怎么做才能实现企业的愿景和目标。
企业战略主要分为三个层次：公司战略，根本性的战略选择是我们的事业应该是什么。
主要包括成长战略，稳定战略和收缩战略；经营战略，战略选择转变为我们怎么获得和支持竞争优势，在经营中获胜。
主要包括创新战略，成本领先战略和差异化战略；功能战略，职能怎样帮助获得和支持竞争优势。
包括管理的各个职能的方向与模式。
2.战略性薪酬管理战略性薪酬管理是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，同时协助企业战略的确定与实施。
不仅仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业愿景、目标和价值观转化为具体的行动。
二、战略性薪酬管理的构建企业要充分发挥薪酬战略对企业竞争优势的提升作用，就必须要做好对薪酬战略的合理构建。
在不考虑到具体的职能的情况下，通常从公司战略和经营战略两个层次来确定企业战略。
企业采取的策略不同，薪酬水平和薪酬结构也必然不尽相同。
战略薪酬管理的构建必须服从和反映企业战略，以企业战略为依据，促进企业的竞争力的提升和未来发展。
（一）公司战略与薪酬战略1.成长战略处于快速成长的企业，特别强调的是创新、风险以及新市场的开发等内容。
因此，应该采取与之匹配的薪酬战略：实施较高于市场一般水平的外部薪酬政策，保证企业的竞争力，吸引大量的人才，促进企业的迅速发展；采取等级较少极差较大的薪酬结构，增加员工的晋升空间，激励员工不断进取，利于组织目标快速实现；加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，加大奖励政策，激励员工作出创新工作。
【新】企业战略性薪酬管理策略分析论文一、薪酬管理战略特征分析。
1、战略性。
名为战略性的薪酬管理,说明这项工作是服务于企业的整体战略的,具备战略性。
在这项工作的实施过程中,必须根据企业的战略目标与经营情况。
总而言之,在进行员工的绩效管理的时候,应当考虑到其他关系企业绩效运行的事项,使工资分配达到最佳的成果。
2、激励性。
对于战略薪酬管理而言,作为薪酬管理,也需要体现出其激励性的因素。
就常理而言,员工工作优秀,当然也期待着相应的回报。
通过激励性的薪酬管理,实际上是将企业的发展目标与绩效衡量细化到每个员工的层次,激励他们向这个目标前进。
战略性的薪酬管理更为关注员工的绩效水平,而非其他因素。
3、整体性与长期性。
薪酬战略管理的整体系是在制定薪酬的管理策略的过程之中要注目于企业整体的战略目标,也要考虑到企业的全部部门。
而长期性是指企业在制定薪酬管理决策考虑的不应仅仅是企业目前的发展方向,也应当考虑到企业的长远发展。
这体现了薪酬分配服务于企业的发展性的原则。
4、创新性。
对于过往的薪酬管理策略而言,战略性的薪酬管理虽然在一些方法和执行模式之上继承了过往的方式,但是在根本的原则和很多具体的分配模式上是完全不同的。
这些新的管理与分配方式改变了旧有的薪酬管理模式,提高了薪酬管理策略的泛用性,并能够更好的指导具体心中的分配,也更有利于企业的整体发展与业务效率的提升。
5、沟通性。
之前已经提到过,战略性企业薪酬管理制度的根本是对企业的发展方向的细化,使用奖励和激励的手段,来让员工服务于企业的整体发展。
在这个过程中,就必须要加强与员工之间的沟通,不断的对自身的薪酬管理体系加以完善,同时也要让员工实际的理解企业的业务与战略方向,从而提升自身的能力。
二、企业的战略性薪酬管理中的策略与方法。
1、完善薪酬结构管理工作。
一个企业员工所收到的薪酬,大致分为固定薪酬与不固定的薪酬两部分。
对于薪酬管理的工作内容来说,调节这两部分薪酬的比例是非常重要的,通过对这两者比例的调整,也就能够有效的与不同岗位和不同贡献员工的绩效情况对应。
战略性薪酬管理劳动和社会保证部工资研究所所长苏海南实施战略性薪酬治理的重要意义战略性薪酬治理是以企业进展战略为依据，依照企业某一时期的内部、外部总体情形，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态治理，使之促进企业战略目标实现的活动。
实施战略性薪酬治理具有以下必要性。
第一，实施战略性薪酬治理是应对企业外部环境变化的需要。
市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营治理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬治理都将带来重大阻碍，为此，需要及时调整薪酬治理策略以适应外部环境变化。
第二，实施战略性薪酬治理是适应深化企业改革的需要。
企业改革差不多进入攻坚时期，改革是深层次的，全然性的。
改革要紧强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。
所谓利益关系的重组，确实是企业整体分配关系的调整，确实是薪酬体系及其他分配制度的重建。
第三，实施战略性薪酬治理是加强科学治理的需要。
战略性薪酬治理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬治理制度和相应的动态治理机制。
企业使命和企业愿景决定企业的进展战略，其中，制度建设对企业进展战略起到了庞大的支撑作用，这些制度要紧包括：战略决策治理制度、生产运行治理制度、市场营销治理制度、技术研发治理制度、战略性薪酬治理制度、财务会计治理制度、新型用人治理制度等。
在这些制度建设的基础上形成科学的治理体制。
其中，战略性薪酬治理是科学治理制度的有机组成部分。
科学治理体制还要求科学的组织机构设置、岗位配备相配套。
(见图一)战略性薪酬治理是现代人力资源开发治理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。
从企业战略层面研究并实施薪酬治理，有利于正确把握建立健全人力资源开发治理体系的方向，充实体系的内容，提升体系的效能。
与此同时，人力资源开发治理体系的健全，也有利于薪酬治理制度的改进完善，更好地发挥薪酬治理的作用。
薪酬管理综述21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。
目前，我国企业正经历着一场管理体制变革，企业薪酬管理制度改革也势在必行。
薪酬管理作为现代人力资源管理的重要内容，合理有效的激励制度对员工有着十分明显的激励作用，可以促使员工为了实现组织目标而努力工作，使企业在人才竞争中留住人才和使用人才。
自改革开放以来，我国企业薪酬管理体制存在的弊端越来越凸显，对员工产生的负面影响也较为突出，在一定程度上阻碍了员工工作积极性的发挥。
一、薪酬管理概念的界定刘昕认为,薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命、愿景以及战略目标实现的重要基石(1]。
王豪认为，企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策(2]。
冯云认为，所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程(3]。
苌建强认为,薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。
薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的补偿，因此薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳动者的生活水平。
在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要保证其员工基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障，建立起适应国民经济发展水平的薪酬制度(4]。
二、国内外薪酬管理研究现状(一)国内薪酬管理研究现状[1]刘昕．薪酬管理[M] ．中国人民大学出版社．2011[2]王豪．薪酬管理理论的演进[J] ．消费导刊．2009（02）[3]冯云．薪酬管理在人力资源管理中的运用分析[J]．现代经济信息．2011（02）[4]苌建强．试论薪酬管理[J]．现代商业．2010(6)1.薪酬管理制度1)宽带型薪酬管理制度贺伟跃认为, 宽带型薪酬结构即工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。
集团公司如何进行薪酬总额管控导读：集团公司如何进行薪酬总额管控?集团公司薪酬总额管控是集团公司薪酬管控的核心内容，也是集团公司人力资源控制的难点之一。
由于薪酬总额关系到子公司的绩效管理，因此对集团公司薪酬总额管控通常是集团公司与子公司之间博弈的焦点。
集团公司薪酬总额管控是集团公司薪酬管控的核心内容，也是集团公司人力资源控制的难点之一。
由于薪酬总额关系到子公司的绩效管理，因此对集团公司薪酬总额管控通常是集团公司与子公司之间博弈的焦点。
因为薪酬的敏感性与刚性，薪酬总额控制一直是企业集团薪酬管理的难题。
集团公司如何有效对子公司进行薪酬总额管控？下面就来和大家说说集团公司薪酬总额管控的那些事。
集团公司如何进行薪酬总额管控一、集团公司和单体公司在薪酬控制总额上的区别集团公司和个体公司在薪酬总量管控上的根本区别在于它们的主要目标不同。
单体公司薪酬总额管理的主要目标在于公司内部人工成本控制，而对于集团公司而言，集团公司无法实现直接对单体公司进行内部人工成本控制，而是通过在集团管控的框架内实现集团与子公司之间的合理分权及对子公司的激励约束机制实现这一目标。
具体来说，单体公司薪酬总额确定的基本原则为两低于线之下的工效挂钩，即在工资总额增长速度低于企业经济效益增长速度、平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度的前提下，实行工资总额与企业经营效益挂钩。
可见，单体公司的薪酬总额管控目标主要公司内部成本控制。
成本控制仍然是集团公司总体薪酬控制的重要原则，但其重点不仅在于此，还在于集团公司与子公司之间的分权关系和激励约束机制。
在一定程度上，集团与子公司之间的关系是一种博弈关系，这取决于合理的分权和激励约束机制的设计。
因此，单体公司的薪酬总额管控的一些实际方法无法实现集团薪酬总额管控的目标。
集团公司薪酬总额管控需要积极探索。
二、集团公司薪酬总额管控常见问题集团公司薪酬总额管控存在以下问题：1、子公司薪酬总额失控由于信息不对称，更容易通过集团与集团之间的博弈来确定子公司的标准值。
关于薪酬管理问题的研究1. 引言1.1 研究背景薪酬管理作为组织管理中一个重要的方面，对于员工的绩效、激励和满意度都具有至关重要的影响。
随着全球化和市场竞争的加剧，薪酬管理问题日益凸显，成为各种组织都必须面对和处理的难题。
薪酬管理不仅关乎员工的个人利益，也关系到组织的稳定和发展。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的薪酬管理不仅可以吸引和留住优秀人才，还可以激励员工更好地完成工作任务，提升组织的绩效和竞争力。
随着经济发展和社会变化，薪酬管理的形式和模式也在不断演变和创新。
如何设计合理的薪酬体系、如何平衡员工的薪酬福利和组织的成本效益、如何制定激励机制等问题，都是当前薪酬管理领域亟待解决的难题。
对薪酬管理问题进行深入研究，探讨其影响因素、相关理论和模型、实施策略以及效果评估，对于提升组织的管理水平和员工的满意度具有重要意义。
【2000字】1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨薪酬管理在组织管理中的重要性，并分析其对员工绩效、组织绩效以及员工满意度等方面的影响。
通过研究薪酬管理的相关理论和模型，探讨薪酬管理的实施策略，并对其效果进行评估，旨在为组织提供科学、合理的薪酬管理方案，进一步提升企业的竞争力和持续发展能力。
通过对薪酬管理问题的现状进行分析，探讨薪酬管理的发展趋势，并提出未来研究方向，为学术界和实践界提供有益的参考和借鉴。
通过本研究，旨在增强人力资源管理者对薪酬管理的认识和理解，促进组织薪酬管理水平的不断提升，实现组织和员工的共赢局面。
2. 正文2.1 薪酬管理的定义和重要性薪酬管理是指企业通过设定与员工工作表现相关的薪酬策略，以激励员工积极工作，提高生产效率，增强员工的工作满意度，并最终实现组织的战略目标。
薪酬管理是人力资源管理中的重要组成部分，对于企业的持续发展和员工的发展至关重要。
薪酬管理的重要性主要体现在以下几个方面：薪酬是员工的主要收入来源，合理的薪酬水平能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的忠诚度和士气。
集团公司的薪酬管理模式与方法［内容提要］本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。
[正文］集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。
因此,在探讨集团公司的薪酬管理模式前,首先需要了解集团公司的组织管控模式。
一、集团公司的组织模式集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。
（一）根据法律地位的不同,集团公司一般表现以下法律形态1。
总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念。
许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。
而公司本身则称之为总公司。
分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。
但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。
分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。
虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。
因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。
2.母公司＋子公司模式世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。
例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90%已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。
日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。
我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。
企业薪酬管理问题研究综述【毕业论文+文献综述+开题报告+任务书】毕业论文(设计)任务书题目: 某企业薪酬管理现状、问题与对策研究主要任务与目标:薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作,它与人力资源各个工作模块紧密相连,对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用,更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。
如何建立对外具有竞争性,对内具有公正性的薪酬管理体系更是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。
本课题的主要任务是:运用人力资源管理和薪酬管理的理论和知识,通过实地访谈和问卷调查法,调查分析某企业薪酬管理现状,分析某企业薪酬管理存在的问题,提出某企业薪酬管理的完善对策。
本课题的目标是:(1)了解某企业薪酬管理现状;(2)揭示某企业薪酬管理存在的问题;(3)提出完善某企业薪酬管理的对策。
二、主要内容与基本要求:(一)主要内容1、某企业薪酬管理现状分析。
结合目标公司的实际情况,对薪资构成进行分析,并就员工对现行薪酬制度的总体感觉,与外部薪酬相关性等多个方面对企业现行薪酬状况进行调查研究。
2、某企业薪酬管理中存在的问题。
从企业实际入手,对薪酬管理存在的问题及原因分析。
3、某企业薪酬管理的完善对策。
通过对薪酬出现的问题的研究,根据企业与外环境的相关性和差异度,提出相应对策。
(二)基本要求1、进行薪酬管理研究有关文献资料的搜集,要求查阅文献资料不得少于20篇,并按时完成文献综述和外文资料翻译。
2、认真解读资料内容,在充分理解该课题主要内涵和技术要素的基础上确定撰写结构和主要内容,写出开题报告。
3、文献综述、外文资料翻译、开题报告撰写及毕业论文等的写作请根据学校和学院的各项具体要求规范执行。
4、毕业论文必须做到理论联系实际,基本论点明确,论据充分,有较强的说服力,结构严谨,层次清晰,文字简练,书写整洁。
三、计划进度:,确定实习单位,结合实习修改毕业论文四、推荐参考文献:[1] 孙文斌.国有企业薪酬管理现状和解决方法[J],企业导报,20105[2] 崔秀菊.某企业的薪酬管理现状及存在问题分析[J],商场现代化,20096[3] 张雷.我国薪酬管理现状浅析[J],集团经济研究,2006,4[4]周峰.民营企业中知识型员工薪酬管理现状及策略研究[J],科技广场,200912[5] 郑咏梅.中小企业薪酬管理现状及问题产生的原因[J],工会博览理论研究,20099[6] 李自荣.中小企业薪酬管理现状及对策研究[J],中国科技博览,200912[7] Leopold, Ronald S. A Fresh Perspective: Employee Benefits as a StrategicBusiness Investment[J].Benefits Quarterly, 2010,4:21-24[8] Lawson, RaefEast Salary Survey[J] .Strategic Finance,2010, 9: 29-49毕业论文(设计)文献综述题目: 企业薪酬管理问题研究综述一.前言部分在21世纪的市场经济的竞争下,随着市场经济的发展,我国小企业的变化巨大而迅速,有关企业的薪酬问题研究显得越来越迫切。
集团企业战略性薪酬管控实践研究
赵忠民本钢集团有限公司
摘要：本文结合集团企业的具体实践，对基于战略导向的集团薪酬管控体系建设进行了探讨与研究，提供了切实可行的工作经验。
关键词：集团企业战略管理薪酬管控实践研究
一、集团化薪酬管控的提出
2010年6月，本钢与北钢合并，重组后的新本钢树立了“钢铁主业和非钢产业协同发展”的企业战略和发展方式，这对集团管理创新和管控能力都提出了更高要求，建立科学、高效的集团人力资源战略管理和管控模式成为新课题。
薪酬管控是集团管控的延伸和细化，也是人力资源管控的核心内容。
集团对分（子）公司的薪酬应管到什么程度？重点管理哪些方面？如何避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？如何处理好各分（子）公司之间薪酬平衡，使集团有相对一致的宏观薪酬政策，以利于人员内部流动？如何化整为零，发挥各分（子）公司的薪酬主导地位和激励作用，促进人力资源合理配置？这些都迫切需要人力资源管理者给出答案。
二、管控界面的切割与职能划分
按照新本钢“母子”管理模式和“管控有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管控原则，对母子公司薪酬管控界面进行合理分权。
集团作
为薪酬管理和决策中心，重点功能在于战略目标拟定、制度流程统一协调和业务监管与服务，负责管控到二级子公司；二级子公司作为业务中心，重点功能在于薪酬战略落地、内部薪酬体系建立和岗位绩效管理，负责管理所属基层单位。
具体内容为：集团主要负责控制薪酬总额、拟定薪酬管理制度、优化薪酬管控流程、制定分（子）公司高管（年薪制人员）激励机制、审批薪酬总额并监督发放和提供薪酬管理咨询等。
各分（子）公司主要负责贯彻集团薪酬制度，在总部政策指导下，以不违反薪酬法规、政策、制度为前提，拟定本公司薪酬制度、优化薪酬体系和自主制定薪酬分配办法。
三、薪酬管控模式的选择
坚持“效率优先，兼顾公平”的管理原则和“员工薪酬收入水平同本单位经济效益增长相匹配”的分配思想，建立“集团总体管控和各分（子）公司具体主导”的薪酬管理体系，采取了“三管一放两加强”的薪酬管控模式。
其中，“三管”是指管政策、管总额、管年薪；“一放”是指二次分配权下放搞活；“两加强”是指加强指导监督，加强全员业绩管理。
四、薪酬管控的具体实践
1.实施全面预算管理，实现“事前”控制
一是完善工资总额预算体系。
工资总额预算坚持效益导向，变直接管理为间接管理，将年度固态工资总额纳入全面预算管理体系，完成从工效挂钩薪酬总额模式全面向工资总额预算管理过渡。
2013年进一步明确工资总额预算增长调控方式，各子公司实行工资总额增长与本单位完成经
济效益指标和重点工作挂钩考核，集团管理部门实行完成本部门重点工作及主要技术经济指标与核定增提额进行挂钩考核，强调考核指标的针对性和可操作性，确保增利措施的落实和公司经营目标实现。
这种“固态+动态”的工资总额预算体系和考核方式，使“辛苦不等于有贡献”、“收入只看效益”、“变伸手要为自己闯”等新的理念逐步深入人心。
二是实行工资总额周期预算管理。
2013年1月下发薪酬总额包干实施细则，试行工资总额三年周期预算管理，实现用“存量”增加职工收入。
周期预算管理按照“年度总量控制，月度限额审批，年末余额结算、转年滚动提用”的原则，实行固态薪酬一次核定，实现预算管理、总额包干，动态薪酬与单位组织绩效挂钩，实行浮动考核、据实核定，进一步强化和完善薪酬总额管理和调控机制，优化人力配置。
三是强化工资效益联动升降机制。
遵循“工资总额增长速度与企业经济效益增长速度、平均工资增长速度与劳动生产率增长速度相匹配”的原则，2011年首次工资增量调整均在完成本单位成本、利润指标的前提下进行，完全打破了以往“固态增量”的旧有模式，强化了工资增长与经济效益相适应的联动机制，并根据行业特点和企业经营状况，合理确定职工工资增长调控封顶线，使薪酬总额预算增长与分（子）公司组织绩效紧密相连。
2.推进薪酬闭环管理，实行“事中”控制
一是透过制度增加薪酬管控的专业化。
系统地建立一系列薪酬管理制度，主要包括薪酬总额管理、分配管理、流程管理、支付管理及包括薪酬结构、薪酬调整、薪酬激励等在内的体系管理。
同时，为适应集团管
控模式需要，建立薪酬方案报备、年度薪酬总额预算、月度薪酬审批与统计数据反馈联动、薪酬流程管控、薪酬分配管理、账面结余薪酬管理、专项奖设立及发放管理、薪酬发放与保险基数采集配套及违规违纪责任追究等9项薪酬管控制度。
二是借助信息化推进薪酬管控的闭环管理。
ERP薪资上线开发了“岗薪上传绿色通道”和“现金发放分类上传”等功能，通过优化报表功能和推进在线打印工资表，实现对薪酬结构、登记标准和实发薪酬的全面掌控，保证集团薪酬政策的落地执行。
3.建立内部分配机制，实现“事后”控制
一是依靠制度化监控，确保薪酬分配的科学性。
在分配权下放的同时，按照“效益优先，兼顾公平；员工薪酬分配与绩效挂钩；薪酬发放一定范围内公开；专题研究与专项监察相结合”的分配原则，将绩效工资（奖金）分成综合奖、专项奖和特殊奖励三部分，并在设立范围、设立额度、分配原则、分配程序、发放要求等作出明确规定，用制度管理分配。
二是依靠调研常态化，确保薪酬分配的规范性。
紧紧围绕“薪酬管理战略和服务基层”的工作思路，每年组织一次大规模、全方位的薪酬专题调研，及时为决策提供有价值的调研报告和转化成果，服务和推动日常管理工作，确保分配规范。
同时做到调研和出台文件、制定政策相结合；调研和出主意、当参谋和做决策相结合；调研和加强工作、规范管理相结合。
三是依靠问责的细化，确保薪酬分配约束性。
建立薪酬分配方案报备和违规违纪责任追究制度，加大对各单位薪酬分配管理工作的监管力
度，严格要求各单位在薪酬分配过程中坚持薪酬发放一定范围内公开和定期进行分配管理专题研究与专项监察，推行职工对企业内部收入分配重大事项的知情权、参与权，防止收入分配过渡向管理层倾斜等分配不公问题的出现。
将违规事项细化为三大类十八小类，视情况给予通报批评、经济处罚等，增强了企业收入分配的公开性和透明度。
五、效果与展望
本钢集团以战略为导向的集团化薪酬管控，借助企业重组的有利契机，完成了由操作管控型向战略管控型的全面转变，提升了企业薪酬管控能力，实现了现阶段集团管控的要求。
然而，依据实践和具体的结果，薪酬管控的效果及分权程度，在一定程度上受到分（子）公司业务成熟度、人员规模以及人力资源管理水平等方面综合影响。
因此，今后薪酬管控模式的延伸和实践需要同时把握两个方面：即不同行业分（子）公司应根据本单位薪酬政策设计与自身相适应的薪酬体系；不同职群员工需采取差异性的薪酬策略，使不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现。
具体来说，就是按照战略导向，依据所在业务板块内部价值链和行业特点、不同发展阶段、以及外界环境变化等因素，针对性地设计科学合理的薪酬体系并及时进行调整，使集团公司薪酬制度有更广泛的适应性和一定的灵活性；同时，要针对不同职群的特征与需求，结合职业生涯发展规划，设计多元化、多层次和不同激励性的薪酬组合方式，体现用人观和价值观；最后，还应特别注意高管人员的年薪水平与企业效益和职工工资增长率的联动机制。
薪酬管控唯有让员工和组织充满激情和动力，才能真正达到提升士气、增进组织效率的作用。
