2020年一级建造师《工程经济》《项目管理》《工程法规》三科创造性思维导图

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2020年一级建造师建设工程法规及相关知识
思维导图
依法成立
物权是支配权
债的相对性
债
是特定当事人之间的法律关系。

债权人只能向特定的人 主张自己的权利，债务人也只需向享有该项权利的特定人 履行义务，即债的相对性（主体/内容/责任的相对性）
基本类型
人身保险合同
征税对象
施工企业资质的法定条件
1.有符合规定的净资产 2
.有符合规定的主要人员 3.有符合规定已完成工程业绩 4.有符合规定的技术装备
考试
投标人不受地区或者部门的限制
带头采用工程总承包的工程及主要模式
设计—采购—施工总承包
模式或者设计—施工总承包模式
有名合同和无名合同
合同示范文本的作用
订立劳动合同应当遵守的原则
噪声排放标准：昼间70dB（A），夜间55dB（A）
合理使用与节约能源的一般规定任何单位不得对能源消费实行包费制
水下文物的保护范围
施工安全生产管理的方针安全第一、预防为主、综合治理
依法办理有关批准手续
工程建设国家标准
依法发包工程
建设工程工验收的主体1.建设单位收到建设工程竣工报告后，应当组织设计、施
工、工程监理等
质量保修书中应当明确建设工程的保修范围、保修期限和
保修责任等。

一般地域管辖
仲裁协议的形式 2.或裁或审制度
人民调解
自调解协议生效之日起30日内共同向调解组织所在地的 基层人民法院申请司法确认调解协议。

经过司法确认的调
解协议具有强制执行力
（一）可以设定行政许可的事项。

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2020年一级建造师工程法规《各章节思维导图》
一级建造师《工程法规》第一章：建设工程基本法律知识
一级建造师《工程法规》第二章：施工许可法律制度
一级建造师《工程法规》第三章：建设工程发承包法律制度
一级建造师《工程法规》第四章：建设工程合同和劳动合同法律制度
一级建造师《工程法规》第五章：建设工程施工环境保护、节约能源和文物保护
法律制度
一级建造师《工程法规》第六章：建设工程安全生产法律制度
一级建造师《工程法规》第七章：建设工程质量法律制度
一级建造师《工程法规》第八章：解决建设工程纠纷法律制度。

建设工程项目管理的目标和任务五方项目管理的目标与任务、服务对象、涉及阶段★★★【注】（1）项目总承包方管理工作包括：设计安全管理、采购管理、施工管理、试运行和项目的收尾工作（2）业主方是建设工程项目生产过程的总组织者、总集成者，业主方是项目管理的核心类别业主方的项目管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理工程项目总承包方的项目管理目标投资（总投资）进度（动用）质量投资成本进度质量成本进度质量安全成本（内部确定）进度质量（合同约定）安全投资成本进度质量管理任务本身的三控三管一协调（安全第一）三控三管、风险、资源管理服务对象业主项目整体利益+本身利益涉及阶段实施阶段实施阶段实施阶段设计、施工、动用前、保修实施阶段主要阶段实施阶段设计阶段施工阶段施工阶段实施阶段建设工程项目的组织（一）“四图”的对比★★★项目结构图表达的含义：对项目逐层分解，反映所有工作任务图中矩形框的含义：项目组成部分矩形框连接的表达：直线项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础组织结构图表达的含义：反映组织系统中各组成部门的组织关系（指令关系）图中矩形框的含义：工作部门矩形框连接的表达：单向箭线合同结构图表达的含义：反映各参与单位的合同关系图中矩形框的含义：建设项目的参与单位矩形框连接的表达：双向箭线工作流程图表达的含义：反映各项工作的逻辑关系图中矩形框的含义：工作（菱形框表示判别条件）矩形框连接的表达：单向箭线建设工程项目的组织（二）两个分工表对比★★★工作任务分工编制程序（1）将任务进行详细分解（2）明确工作任务（项目经理、主管部门或主管人员）（3）编制工作任务分工表特点（1）明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示（2）任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程管理职能分工五大环节（1）提出问题（进度推迟）（2）筹划（提出多个解决方案）（3）决策（选定一个最佳的方案）（4）执行（落实方案）（5）检查（检查执行情况及效果）用表的形式反映项目管理职能分工，当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书，会暴露掩盖的矛盾建设工程项目策划实施阶段★★任务确定如何组织该项目的开发或建设基本内容项目目标的分析和再论证（1）投资目标的分解和论证（2）编制项目投资总体规划（3）进度目标的分解和论证（4）编制项目建设总进度规划（5）项目功能分解（6）建筑面积分配（7）确定项目质量目标项目实施的管理策划（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容（2）项目风险管理与工程保险方案项目实施的合同策划（1）方案设计竞赛的组织（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案（3）合同文本项目实施的技术策划（1）技术方案的深化分析和论证（2）关键技术的深化分析和论证（3）技术标准和规范的应用和制定等项目总承包的模式★★内涵基本出发点：使设计和施工组织集成化主要意义：不在于总价包干或“交钥匙”，其核心是为项目的建设增值即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同工作程序（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等（3）设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算（6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部建设工程项目采购的模式（一）施工总承包模式与施工总承包管理模式的五特点对比★★★（1）施工总承包模式投资控制方面投标人的投标报价较有依据；在开工前有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制进度控制方面建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点质量控制方面质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平合同管理方面招标及合同管理工作量将会减小组织与协调方面对业主有利建设工程项目采购的模式（二）建设工程项目采购的模式（三）施工总承包管理模式投资控制方面只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期质量控制方面符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；减轻业主方管理的工作量合同管理方面业主方的招标及合同管理工作量较大组织与协调方面大大减轻业主方的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务施工总承包模式与施工总承包管理模式的五特点对比★★★（2）物资采购程序★★★明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任进行采购策划，编制采购计划进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位签订采购合同运输、验证、移交采购产品或服务处置不合格产品或不符合要求的服务采购资料归档建设工程项目采购的模式（四）施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的分类及其内容★★施工组织总设计（群体工程或特大型项目）主要内容有：①工程概况；②总体施工部署；③施工总进度计划；④总体施工准备与主要资源配置计划；⑤主要施工方法；⑥施工总平面布置单位工程施工组织设计（单位（子单位）工程）主要内容有：①工程概况；②施工部署；③施工进度计划；④施工准备与主要资源配置计划；⑤主要施工方案；⑥施工现场平面布置施工方案（分部（分项）工程或专项工程）主要内容有：①工程概况；②施工安排；③施工进度计划；④施工准备与主要资源配置计划；⑤施工方法及工艺要求建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（一）建设工程项目的风险类型★★组织风险组织结构模式、工作流程组织经济与管理风险宏观和微观经济情况工程资金供应的条件合同风险、事故防范措施和计划工程环境风险自然灾害、气象条件岩土地质条件和水文地质条件引起火灾和爆炸的因素等技术风险工程勘测资料和有关文件工程设计文件工程施工方案、工程物资、工程机械等现场与公用防火设施的可用性及其数量人身、信息安全控制计划等人员的能力和经验任务分工和管理职能分工风险管理的四个流程★★★风险识别收集与项目风险有关的信息确定风险因素编制项目风险识别报告风险评估分析各种风险因素发生的概率分析各种风险的损失量确定各种风险的风险量和风险等级风险应对规避、减轻、自留、转移及其组合等策略向保险公司投保是风险转移的一种措施风险监控预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（二）施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段监理工作内容对比★★（1）施工准备阶段（1）审查施工单位提交的施工组织设计、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性（2）参与设计单位向施工单位的设计交底（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况（5）审核分包单位资质条件（6）检查施工单位的试验室（7）查验施工单位的施工测量放线成果（8）审查工程开工条件，签发开工令建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（一）建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（二）施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段监理工作内容对比★★（2）施工阶段质量控制质量评定表；检查测量、仪器设备、度量衡定期检验的证明文件进度控制审查施工进度计划、建立工程进度台账，核对工程形象进度投资控制建立计量支付签证台账，审查竣工结算申请安全生产管理编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练竣工验收阶段督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见编制、整理工程监理归档文件并提交给业主成本管理的任务、程序和措施（一）成本管理的任务★★★（1）成本计划编制（成本决策确定目标的具体化）①施工单位编制；②以货币形式编制的主要措施和规划的书面方案；③是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础；④项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据成本控制涉及阶段成本核算（最后检验）两个基本环节按照规定的成本开支范围对施工成本进行归集和分配，计算出施工成本的实际发生额根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本核算对象竣工成本核算竣工工程现场成本→项目管理机构→项目管理绩效竣工工程完全成本→企业财务部门→企业经营效益控制步骤单位工程从投标阶段开始直至保证金返还的全过程事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制成本分析贯穿阶段：成本管理的全过程作用：以寻求进一步降低成本的途径利用项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似项目的实际成本进行比较成本考核项目完成后，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚降低施工项目成本，提高企业效益成本管理的任务、程序和措施（二）成本管理的任务★★★（2）成本管理的任务、程序和措施（三）成本管理措施★★★组织措施(前提和保障)实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程技术措施进行技术经济分析、选择最合适的施工机械、设备使用方案、结合地理条件降低材料运输库存成本结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案经济措施（最易接受）编制资金使用计划、分解成本目标、对成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策及时落实业主签证、结算工程款、通过偏差原因分析对未完工程预测、积极采取预防措施合同措施（贯穿整个合同周期）谈判—终结合同结构、合同条款、合同中的风险（索赔与反索赔）成本计划（一）成本计划的类型★★竞争性成本计划涉及阶段投标及签订合同段主要依据招标文件指导性成本计划涉及阶段选派项目经理阶段主要依据合同价实施性成本计划涉及阶段施工准备阶段主要依据实施方案“两算”对比★★施工预算编制依据施工定额适用范围施工企业内部发挥作用组织生产；编制计划；准备材料；签发任务；考核工效施工图预算编制依据预算定额适用范围发包人、承包人发挥作用投标报价成本计划（二）成本计划的编制方法★★按工程实施阶段编制直方图在时标网络图上按月编制的成本计划时间-成本累积曲线（S形曲线）步骤：①确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；②根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间（月或旬）的成本，在时标网络图上按时间编制成本支出计划；③计算规定时间t计划累计支出的成本额；④按各规定时间的Qt值，绘制S形曲线S曲线与ES、LS的关联：①S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内；②所有工作都按最早开始时间开始，对保证项目按期竣工有利，对节约资金贷款利息无利；③所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，对保证项目按期竣工不利；④项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键路线上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内成本的过程控制方法人工费的控制★量价分离加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段材料费的控制（量价分离）★★材料用量定额控制：对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度：（1）限额领料形式：①按分项工程—以施工班组为对象；②按工程部位—以施工专业队为对象；③按单位工程—以项目经理部或分包单位为对象（2）限额领料依据：①准确的工程量—基础；②施工预算定额或企业内部消耗定额—标准；③施工组织设计—计算和调整非实体性消耗材料的基础；③施工组织设计—计算和调整非实体性消耗材料的基础；④发包人认可的变更洽商单—调整限额量的依据指标控制：对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。