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供应链全球化战略随着全球化的深入发展，供应链全球化战略已经成为越来越多企业的重要选择。
供应链全球化战略是指企业通过跨国合作、全球资源整合和全球市场拓展，实现供应链的全球化布局和运作。
本文将从供应链全球化战略的定义、优势、挑战以及实施策略等方面进行探讨。
一、供应链全球化战略的定义供应链全球化战略是指企业利用全球资源、市场和合作伙伴，通过跨国合作和全球布局，实现供应链的全球化整合和运作。
这种战略是企业在全球化背景下为了提高竞争力、降低成本、拓展市场而采取的重要举措。
通过供应链全球化战略，企业可以实现全球范围内的资源优化配置、生产协同、市场拓展和风险分散，从而提升企业的整体竞争力和盈利能力。
二、供应链全球化战略的优势1.资源优化配置：通过全球范围内的资源整合和协同，企业可以实现资源的最优配置，降低生产成本，提高效率。
2.市场拓展：通过全球化布局，企业可以进入更多国家和地区的市场，拓展销售渠道，增加市场份额。
3.风险分散：在全球范围内分散生产基地和供应商，可以降低单一地区或国家的政治、经济风险对企业的影响。
4.创新能力提升：通过与全球合作伙伴的合作，可以获取更多创新资源和技术支持，提升企业的创新能力。
5.提升竞争力：通过供应链全球化战略，企业可以降低成本、提高效率，从而提升整体竞争力，实现可持续发展。
三、供应链全球化战略的挑战1.文化差异：不同国家和地区的文化差异可能会影响企业的合作和管理效率，需要企业具备跨文化管理能力。
2.法律法规：不同国家和地区的法律法规不同，企业在全球化布局时需要遵守当地法律法规，增加了管理成本和风险。
3.供应链风险：全球范围内的供应链可能面临更多的风险，如自然灾害、政治动荡等，企业需要建立有效的风险管理机制。
4.信息安全：全球化运作需要大量的信息共享和数据传输，信息安全成为企业面临的重要挑战，需要加强信息安全管理。
5.管理团队素质：跨国经营需要具备跨文化管理、国际市场开拓等能力的管理团队，企业需要加强管理团队的培训和提升。
供应商整合的策略与方法供应商整合是指企业对其供应链中的供应商进行整合管理的过程。
通过供应商整合，企业可以降低采购成本、提高供应链效率、加强供应商合作关系，并实现更好的供应商选择和评估体系。
下面将介绍供应商整合的策略和方法。
一、供应商整合的策略1.长期合作策略企业应发展长期稳定的合作关系，与优质供应商建立战略合作伙伴关系。
通过长期合作，企业和供应商可以共同承担风险、分享信息、优化资源配置，并通过技术和知识的共享实现共同发展。
2.多元化供应链策略企业应建立多元化供应链，减少单一供应商对企业运营的风险。
通过与多个供应商建立合作关系，企业可以灵活调整供应商结构，降低对一些供应商的依赖，并提高供应链的灵活性和抗风险能力。
3.集中采购策略企业应将采购集中在少数几个具有优势的供应商身上，实现采购规模经济。
通过集中采购，企业可以获得更好的采购价格、更高的采购资源优先级，并提高对供应商的议价能力和影响力。
4.全球采购策略企业应积极发展全球采购，寻找全球最具竞争力的供应商。
通过全球采购，企业可以进一步降低采购成本、扩大供应商选择范围，并提高产品品质和供应灵活性。
二、供应商整合的方法1.供应商评估和筛选企业应建立供应商评估和筛选体系，通过对供应商进行综合评估，选择满足企业需求的供应商。
供应商评估的关键指标包括供应商的质量管理能力、交付能力、技术能力、成本水平和合作意愿等。
2.供应商绩效评估和管理企业应建立供应商绩效评估和管理体系，定期对供应商的供货质量、交货准时性、响应速度等进行评估，并与供应商进行沟通和协商，激励优秀供应商，推动供应商不断改进和提升绩效。
3.供应链协同管理企业应与供应商建立紧密的合作关系，通过供应链协同管理，进行信息共享、需求预测、计划调整等活动，以实现供应链的整合和优化。
通过供应链协同管理，企业可以提高供应链效率、降低库存和运输成本，并提供更好的客户服务。
4.供应商培训和发展企业应与供应商共同合作，进行供应商培训和发展，提升供应商的管理和技术水平。
新零售时代下的供应链策略随着新零售时代的到来，供应链管理也面临着新的挑战和机遇。
在传统零售模式下，供应链主要以生产商、批发商、零售商为主要参与方，产品流通路径相对单一，信息流、资金流、物流相对独立。
而在新零售时代，消费者需求更加多样化、个性化，线上线下融合发展，供应链管理需要更加灵活、高效，以满足消费者的需求。
本文将探讨新零售时代下的供应链策略，以及如何应对挑战并抓住机遇。
一、供应链数字化转型随着信息技术的不断发展，供应链管理也在向数字化转型。
传统的供应链管理主要依靠人工操作，信息传递效率低下，容易出现信息不对称、信息延迟等问题。
而数字化供应链管理通过物联网、大数据、人工智能等技术的应用，实现了供应链各环节的信息共享和实时监控，提高了供应链的透明度和效率。
企业可以通过数字化技术对供应链进行优化，降低成本、提高效率，更好地适应新零售时代的需求。
二、供应链协同合作在新零售时代，供应链管理需要更加注重协同合作。
传统的供应链管理中，各参与方之间信息闭塞，缺乏有效的沟通和协作，导致信息不对称、库存积压等问题。
而在新零售时代，供应链各参与方需要建立起合作共赢的伙伴关系，共同应对市场变化和消费者需求。
通过信息共享、资源整合，实现供应链各环节的协同优化，提高整体供应链的响应速度和灵活性。
三、供应链可视化管理新零售时代下，供应链管理需要实现可视化管理。
传统的供应链管理中，信息流、物流、资金流相对独立，各环节之间缺乏有效的信息共享和监控，导致供应链运作效率低下。
而通过可视化管理工具的应用，企业可以实时监控供应链各环节的运作情况，及时发现和解决问题，提高供应链的透明度和效率。
可视化管理还可以帮助企业进行数据分析，优化供应链运作，提升竞争力。
四、供应链风险管理在新零售时代，供应链管理需要更加注重风险管理。
供应链管理涉及到多个环节和参与方，存在着各种潜在的风险，如供应商倒闭、原材料价格波动、自然灾害等。
企业需要建立完善的风险管理体系，对供应链各环节的风险进行评估和应对，制定相应的风险管理策略，降低风险对供应链的影响。
全球供应链管理的发展趋势与策略全球供应链管理是企业运营中不可或缺的一个部分，随着全球化和数字化的加速发展，全球供应链管理也在不断变革和发展。
本文将探讨当前全球供应链管理的发展趋势与策略。
一、数字化与自动化随着现代科技的发展和普及，数字化和自动化成为了全球供应链管理的重要发展趋势。
数字化技术使得供应链管理变得更加智能化和有效率，企业可以通过实现数字化和自动化来提高供应链的灵活性和响应速度。
例如，一些企业使用物联网和大数据技术来跟踪供应链运营中的信息，以便实现实时监控和预测分析。
这些技术能够帮助企业快速地发现问题并作出及时的调整，从而提高供应链的质量和可靠性。
二、绿色供应链管理在日益增长的环境意识下，绿色供应链管理成为了全球供应链管理中的重要议题。
企业和消费者都越来越关注全球气候变化和环境保护。
为了满足这一趋势，一些企业开始采用更加环保和可持续的供应链管理策略。
例如，一些企业会采用环保材料和绿色能源来生产产品，或者采用相应的配送方式来降低运输对环境的影响。
这些方法可以帮助企业减少环境污染和资源浪费，同时还能赢得消费者和政府的认可。
三、弹性供应链管理弹性供应链管理是指企业在供应链管理中更加灵活，可以快速应对市场需求和供应链风险。
随着全球经济的不稳定和市场需求的不断变化，弹性供应链管理越来越受到企业的重视。
一些企业会采用多元化和兼容性策略，提高供应链的灵活性和韧性。
例如，通过将供应链分散到多个地区、采用多种物流方式、减少单一供应商，企业可以提高供应链韧性，减轻企业的供应链风险。
四、全球化与区域化随着全球经济和贸易的发展，全球化已成为不可避免的趋势。
一些企业会将供应链管理全球化，从而获得更多的市场机会和资源优势。
同时，由于全球经济和贸易的风险和不确定性，一些企业也会采取区域化的供应链管理策略，减少跨国物流和贸易成本，降低运营风险。
综上所述，全球供应链管理的发展趋势多种多样，企业可以根据自身需求和战略选择相应的供应链管理策略。
供应链整合计划一、需求分析在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在供应链管理中获得竞争优势，必须进行供应链整合。
本文将针对某公司的供应链进行分析，制定一份供应链整合计划。
二、供应链整合目标我们的目标是优化供应链，提高物流效率，降低成本，并提供更好的服务。
通过整合上下游供应商和分销商，加强供应链协作，实现更高水平的资源共享和信息共享，从而提高产品的附加值，提升市场竞争力。
三、供应链整合策略1. 供应商管理- 建立长期合作关系：与核心供应商签署长期合作协议，确保产品质量和交货准时。
- 尝试多元化供应商：寻找多个可替代的供应商，降低对单一供应商的依赖，减少风险。
- 供应链协同：与供应商共享销售数据，进行需求预测，以便更好地调配资源和协调生产计划。
2. 生产流程优化- 采用精益生产理念：通过消除浪费和提高生产效率，降低生产成本。
- 实施生产自动化：引进先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
- 条码管理：在生产环节引入条码管理系统，实现生产过程的实时跟踪和监控。
3. 物流管理- 仓储优化：通过改进仓储布局、优化库存管理和提高仓库操作效率，降低仓储成本和物流周期。
- 运输优化：合理安排运输路线，提高车辆利用率，减少运输时间和成本。
- 国际物流：选择合适的国际物流服务商，加强对海关制度和国际贸易条款的了解，提高国际物流的效率和准确性。
四、信息技术支持1. 供应链管理系统：建立供应链管理系统，集成采购、生产、销售等各个环节的数据，实现信息的共享和分析，提高供应链整体运作效率。
2. 电子数据交换（EDI）：与供应商和分销商建立EDI系统，实现订单、发货通知等数据的电子化交换，提高交易的速度和准确性。
3. 物流跟踪系统：引入物流跟踪系统，随时了解货物的位置和运输状态，提醒客户及时调整生产和配送计划。
五、绩效评估与持续改进定期评估供应链整合计划的执行情况，收集相关数据，分析供应链整合所达到的效果，并进行持续改进。
华为作为一家全球知名的科技公司，实施了一系列供应链管理对策，以确保供应链的高效运作和可靠性。
以下是一些华为在供应链管理方面的对策：
1. 多元化供应链合作伙伴：华为与全球范围内的众多供应商建立了合作关系，以多元化供应链合作伙伴，降低对单一供应商的依赖性。
这种多元化策略可以减少供应链中的风险，并确保在某个供应商遇到问题时仍能够继续供应。
2. 高效的物流管理：华为注重物流管理的高效性，通过优化运输网络和仓储设施，以及采用先进的物流技术，确保产品能够及时送达目的地。
这种高效的物流管理有助于减少运输时间和成本，并提高供应链的敏捷性。
3. 强大的供应链信息系统：华为建立了强大的供应链信息系统，用于实时跟踪和管理供应链中的各个环节。
这种信息系统可以提供准确的库存信息、订单状态和供应商绩效数据，帮助华为做出更好的决策，并及时应对供应链中的问题。
4. 风险管理和灾备计划：华为实施了风险管理和灾备计划，以应对可能的供应链中断和灾难事件。
这包括建立备用供应商网络、库存储备、分散生产和物流设施等，以确保在意外情况下仍能够继续供应产品。
5. 可持续发展和社会责任：华为注重可持续发展和社会责任，在供应链管理中也体现出来。
华为与供应商合作，推动环境友好型供应链，并要求供应商遵守相关的社会和环境标准。
这些对策有助于华为建立一个高效、稳定和可信赖的供应链系统。
需要注意的是，供应链管理是一个复杂的领域，不同公司的对策可能因其业务模式和市场需求而有所不同。
供应链管理-供应链体系构造策略第3章供应链体系构造策略●实施供应链管理的抓手●供应链合作关系管理体系●供应链结构类型与运作战略●互联时代的供应链重构问题第1节实施供应链管理的抓手一、供应链管理面临的挑战1)供应链系统中的每一个成员都是独立的利益诉求人2)供应链的敏捷响应能力受制于合作伙伴的能力3)供应链的协同运作水平难以达到预期目标4)供应链的柔性应变能力仍然很差5)败德行为仍然严重，信任机制远未达到预期要求二、供应链管理实施效率的关键抓手1）供应链管理的系统集成性——核心企业+伙伴企业——“M ＋ 1 ＋ N”2）供应链管理的资源整合性从“大而全”→“小而精”＋”一体化”–由单个企业的承担的市场风险转为全体成员承担市场风险3）供应链管理的整体协同性——各自为政→协调一致供应链管理的基本理念：“核心业务＋业务外包＋协同运营”●与客户的协同。
●与供应商的协同。
预测要分享，要供应商知道你的需求是什么。
●与技术的协同。
精简产品线，多用共用料件，●考虑原料配件的可供性。
●与生产的协同。
使质量可靠，交货准时、快捷4）供应链管理的整体利益一致性围绕品牌商或核心企业的利益一致性“供应商风险→品牌商风险→全供应链风险”5）供应链战略与企业战略的一致性第2节构建供应链合作关系管理体系一、供应商战略合作关系管理体系供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。
建立供应链合作关系的意义✧合作理念及价值——20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商,并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。
●通用汽车：年复一年地要求供应商降低，但是如何降低成本则是供应商的事情——猎人模式●丰田公司：要求供应商降价的幅度不必通用的低,但是丰田与供应商共同改进生产流程——牧人模式哈佛《商业评论》：掘金供应链●在增长停滞甚至萎缩的市场中，与其销售收入增加10%，不如供应链成本降低10%，因为这样做不仅投入更少，而且回报更高●只需要遵循一条简单的原则：倾听供应商的声音，并将它们纳入自己的战略●在后金融危机环境中，倾听供应商的声音至关重要，因为企业能够从供应链中获得洞见和创新●实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。
跨国公司的全球供应链战略随着全球化的深入发展，跨国公司在全球范围内开展业务已成为常态。
在这种背景下，建立高效稳定的全球供应链战略显得尤为重要。
供应链战略不仅关乎企业的运营效率和成本控制，更直接影响到企业在全球市场的竞争力和发展前景。
本文将探讨跨国公司的全球供应链战略，分析其重要性、挑战和应对策略。
一、全球供应链战略的重要性跨国公司的全球供应链战略是其在全球范围内实现资源整合、成本优化、风险管理和市场响应的重要手段。
通过建立高效的全球供应链，跨国公司可以实现以下几个方面的重要目标：1. 降低成本：全球供应链战略可以帮助跨国公司在全球范围内寻找成本更低、质量更好的原材料和生产资源，从而降低生产成本，提高竞争力。
2. 提高效率：通过优化供应链管理，跨国公司可以实现生产、物流、销售等环节的协同配合，提高生产效率，缩短交付周期，更好地满足市场需求。
3. 应对风险：建立全球化的供应链网络可以帮助跨国公司分散风险，避免单一供应商或市场的风险对企业造成重大影响，提高企业的抗风险能力。
4. 拓展市场：通过建立全球供应链，跨国公司可以更好地进入新兴市场，扩大市场份额，实现全球化布局，提升品牌知名度和市场影响力。
综上所述，全球供应链战略对于跨国公司的发展至关重要，是企业实现全球化经营战略的重要保障。
二、跨国公司全球供应链战略面临的挑战然而，要构建高效稳定的全球供应链并非易事，跨国公司在制定和执行全球供应链战略时面临诸多挑战：1. 文化差异：不同国家和地区的文化、法律、习俗存在差异，跨国公司需要在全球范围内协调各方利益，处理好跨文化交流与合作。
2. 供应链风险：全球范围内的政治、经济、自然等因素都可能对供应链造成影响，跨国公司需要建立风险管理机制，及时应对各种潜在风险。
3. 物流管理：全球供应链涉及跨国物流运输、海关清关等环节，物流管理的复杂性和成本也是跨国公司需要面对的挑战之一。
4. 信息技术：全球供应链需要依赖先进的信息技术支持，跨国公司需要投入大量资源建设信息系统，确保信息的及时准确传递和共享。
如何进行有效的供应链整合供应链整合是指将供应链中的各个环节进行有效的整合和协调，以提高效率、降低成本、增强市场竞争力。
在当今全球化、信息化的商业环境下，供应链整合显得尤为重要。
本文将从策略制定、合作伙伴选择、信息共享与技术应用等几个方面，介绍如何进行有效的供应链整合。
一、制定整合策略供应链整合的第一步是制定整合策略。
企业需要明确整合的目标和方向，制定适合自身发展的整合策略。
整合策略主要包括资源整合、流程整合和信息整合。
资源整合：企业应考虑如何最大程度地整合供应链中的资源，包括物流资源、生产设备资源、人力资源等。
通过充分利用资源的互补性和优势，实现资源整合，提高效率和降低成本。
流程整合：供应链整合需要对物流、生产、销售等各个环节进行整合，以实现整个供应链的高效协同。
企业应考虑如何优化流程，消除瓶颈，减少环节，提高流程效率。
信息整合：在供应链整合中，信息共享是至关重要的。
通过建立信息系统和平台，实现各个环节的信息共享和实时交流，可以提高协同效率，减少信息不对称带来的问题。
二、选择合适的合作伙伴供应链整合需要不同企业之间的合作与协调。
选择合适的合作伙伴对于整合的成功至关重要。
选择合作伙伴需要考虑以下几个方面：1. 业务能力与方向的契合度：合作伙伴的业务能力和发展方向应与自身企业相契合，以实现资源共享和优势互补。
2. 信任度和稳定性：建立长期的合作关系需要建立在信任和稳定的基础上。
企业应根据合作伙伴的信誉度、声誉和稳定性来选择合作伙伴。
3. 服务水平和成本效益：合作伙伴应能提供高质量的产品和服务，并且具备成本效益。
企业应对合作伙伴的服务水平和价格进行充分考量。
三、实现信息共享与技术应用信息共享和技术应用是供应链整合的关键要素。
通过信息共享和技术应用，可以实现供应链中各个环节的协同，提高整体效率。
1. 建立信息系统：企业应建立信息系统，实现供应链中各个环节的信息共享和实时交流。
信息系统可以帮助企业实时掌握市场变化、客户需求，并对供应链中的问题进行及时响应。
全球市場單一化與供應鏈整合策略聯合國貿易發展委員會(UNCTAD)指出，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％到四○％。
此外，商業的國際化可從全球的境外投資成長明顯看出：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。
短短十年之內，成長超過五倍。
經濟發展的廣度與深度，加速了貿易國際化的腳步。
企業為了得以在專業領域內保持領先地位，通常以買入或合併其他企業的方式來壯大市場地位，並成為全球市場決定性的角色。
越來越多的跨國公司將資金投資在生產成本低廉的地區。
他們僅需要一個少數人的小組進行產品研發，即可行銷全世界。
行銷成功的關鍵，在於一個全球架構上的行銷策略，即是所謂的「全球思考，本土行動」。
這時，供應鏈的整合則是一切的前提。
跨國公司扮演經濟發展要角自第二次世界大戰以來，世界經濟以倍數成長。
目前的全球貿易額約為五○年代的十六倍，然而產量卻只有五‧五倍的成長。
全球的出口金額占國民生產毛額(GDP)的比例從八○年代的七％增加到九○年代的一五％。
同期的國際貿易成長比全球產量成長快兩倍。
然而，於經濟聯盟內(北美自由貿易協會歐盟，東南亞國協與南美貿易區)的貿易成長較大。
跨國公司對於經濟發展扮演著不可忽視的角色。
聯合國貿易發展委員會估計，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％，到四○％之譜。
而在美國與歐洲、美國與日本的雙邊貿易中，這個比數更提高到四三％及七○％。
商業的國際化從全球的境外投資成長清楚印證：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。
幾個學術報告與現象可以再次對全球化佐證：1.德國Darmstadt科技大學針對二五家跨國企業做的調查中指出，這些跨國企業擁有超過五○○家工廠，分布於三八個國家。
其中三六％的企業以有全球作業系統，另外二八％的企業則已有健全的生產網路。
亞洲是他們最有興趣的地區。
利用亞洲貨幣貶值併購亞洲公司是典型的策略。
2.蘇格蘭製造商貿易協會一九九六年的配銷市調指出，以成長最速的電子業火例，三三％的電子材料來自美國，金額達一七○億美元，三○％來自遠東，一五％來自歐陸，一三％出自蘇格蘭，八％則是來自英國。
至於成品的銷售，價值約二六○億美元的成品直銷西歐(五三％)，一九％銷英國，一二％遠至遠東地區，七％到美國，三％到東歐。
3.許多企業在東歐成立生產或配銷中心。
超過五分之二的三○○家歐洲企業中已在一九九六年時成立東歐據點。
其他三分之一亦將於近年內完成東歐據點的設立。
全球競爭促使企業專業化全球競爭促使企業專業化、創新、開拓新市場並自全球各地搜尋新資源，這些乃是為了因應善變的消費者。
產品種類增加，產品生命週期縮短，是當今典型的現象。
1.跨國企業的優點：「全球思考，本土行動」(think global, act local)如前述，跨國企業是全球資金、產品及服務流向的主力。
所謂的Multinational company與Transnational company的區別在於，前者仍將重心留在一國，並在多國擁有營運據點；屬於後者的跨國企業則已視全球為單一市場，這裡所提及的跨國企業乃指這一類。
跨國企業在金融、技術、材料或人力方面，均從全球搜尋。
其投資走向則是有廉價或技能熟稔的勞工的地區。
此外，這些跨國企業還有一些競爭優勢：他們僅需要一個少數人的小組進行產品研發，即可行銷全世界，當然也會注意各地市場的差異性。
行銷亦然，多國公司以一個全球行銷策略，再針對地區性加以調查，才能成功打響品牌知名度。
「全球思考，本土行動」是近來廣受歡迎的概念。
例如Gillette等知名企業，藉著產品在已開發及開發中市場的推出時間先後不同而延長其產品週期，即是一例。
Gillette亦用轉移設備到開發中國家來延長機器壽命。
擁有全球觸角的企業較有韌性，受部分產品的失敗影響較小。
其可運用的人力與技術分布全球，利潤可在位於稅率不同的國家中的分公司內轉移出。
2.全球要角的聯合：企業必須保持其市場領先地位，以獲得更高的股市價值。
近年來企業併購風盛行，舉凡航空、銀行、電信業、娛樂業、製造業、零售業與服務業，即是此一概念下的反應。
Ram Charan，多家企業執行長的併購顧問，預言歐洲貨幣統一後將更刺激企業的併購風。
因為貨品目前在各國價錢仍不一，一旦貨幣統一後，比價更容易，將很有可能引起廠房大搬風及配銷與價格的改變。
3.市場分割的戰役導致供應鏈管理：全球化與併購促使企業重新思構，除了既有的生產成本與生產時間外，如何更有效率、彈性的管理供應鏈亦是其重要課題。
物流作業系統的整合即是下一步驟。
全球物流整合的必然性專家指出，企業的物流整合須經過三個不同階的階段：1.第一階段致力於基本功能的升級，意即採購、生產、配銷及售後服務。
增加銷售機會是其最主要目標，然而內部整合卻有待起步。
在服務、成本及彈性上，其競爭力仍弱。
2.第二階段的企業已有全球據點，供應鏈管理的整合，也因為部分內部障礙已移除而開始。
其在採購、生產、配銷及售後服務方面已做好全球佈局。
創新的企業家精神、國外採購零配件與設廠是這個階段的企業特色。
3.行銷管道的整合則是第三階段的真諦。
企業的觸角已延伸到上游的供應源至下游的最終消費者。
行銷管道成為一種無形的企業，有著共同的目標、系統、組織與管理。
第三階段的企業不論在成本、效率上或彈性上，遠遠凌駕在前兩階段的企業表現。
市場分割的戰役不僅僅只靠企業規模的大小而定，而是取決於哪些企業能夠在供應鏈的處理、技術及組織方面動員得當。
如何整合全球市場管道，其複雜性可與火箭科學相匹敵。
全球市場單一化與供應鏈整個策略一般而言，產品的供應牽涉到許多不同公司才得以完成。
從原料採購到製造，從經銷商到消費者。
原料及產品的流動，架構了一個複雜的網路，即是所謂的供應鏈(Supply Chain或Supply Channel)。
傳統上，供應鏈內的行銷、配銷、策劃、製造及採購等組織是單獨作業的，且彼此常有衝突點。
既有的貿易行為充滿著老式的經營方法且效率不彰。
現今的企業藉著改進其物流管理及供應鏈管理來填補這些不足。
全球競爭促使企業改善其經營方式，如壓縮上市時間、以消費需求為導向、減少出貨次數、增加速度及信賴度與縮短現金流通時間。
一般認為，有效率的經營才能使客戶滿意。
而增加效率的方法即是供應鏈的即時整合(real-time integration)。
事實上，工業界估計數十億的成本浪費在重複工作上，而這些可以藉由供應鏈上的企業間合作(如ECR, Efficient Consumer Response等)予以消除。
這些種種考慮因素發展出企業結構延伸的概念。
供應鏈所牽涉到的成員均應參與其中，包括上游及下游廠商。
企業應與其他合作企業保持長期合作關係，擁有共同目標。
供應鏈的整合還可以帶來許多其他好處，比如整個作業流程可以簡化九○％。
策略性的決定應取決於高級管理階層，而不是運輸經理，或後勤部經理等即可決定之。
選擇與建立合作對象必須由高層決定。
更甚者，企業應對其組織全盤重新定義與配置，才能從企業結構延伸的觀念取得持續的競爭優勢。
綜觀廿一世紀的供應鏈管理，領導學者與企業執行者深信，為了獲得最佳價值，從狹義的後勤定義推廣到廣義的供應鏈。
基本上，有六大因素操控著未來供應鏈管理的走向。
亦即：消費者需求、全球化、競爭力、資訊通訊科技、政府法規與環境。
他們亦相信，供應鏈經理人的責任將會有所變化。
唯有以緊密結合消費者與供應者的新概念、新實務與表現整合後的供應鏈管理才能提供真正的競爭優勢。
在這樣的前提下，供應鏈經理必須能夠利用外在因素的改變，包括消費需求的提升、全球化與資訊通訊科技等。
不可諱言的，這是人性的商業。
供應鏈管理的新世界供應鏈的概念即是涵蓋最上游至最下游的商業過程。
然而尚未臻成熟。
供應鏈高級管理人亦同意，當問及廿一世紀供應鏈管理的角色變化時，僅有為數不多的關鍵：1.營運重點將從狹義的物流系統擴大到廣義的供應鏈，以獲得更高的價值。
2.唯有以緊密結合消費者與供應者的新概念、新實務與表現整合後的供應鏈管理才能提供真正的競爭優勢。
3.供應鏈經理人必須能夠抓住主要外在動力的改變，並加以利用。
4.未來供應鏈經理人的責任範圍將會改變，雖然其在組織內的階層不至於有太大的變化。
未來供應鏈管理的外在因素有六大：這六大因素將造成供應鏈經理人的難題如：1.消費者要求更好服務、更多選擇與更低價格。
2.成品與零件應可以從世界任何角落供應到另一角落。
3.競爭更加白熱化。
4.資訊科技將因應經理人的需求而更新。
壓力隨著產品的複雜性與便利性加重，服務的差異性將是競爭優勢與否的要素。
當今企業若無意識到此點，將有沒落失敗的危機。
專家提供供應鏈經理人六個構思步驟：1.明確判斷：企業已準備妥面對消費者需求、全球化與資訊的時代來臨？2.遠見策略：企業能夠整合其材料、製造與配銷到什麼樣的程度？3.財物來源：如何說服執行長與董事會整合供應鏈的必要性？4.腦力激盪：提供企業主管分析資料、企劃案與降低成本提高效率的建議案等。
5.電子商務：立即展開供應鏈網路系統。
6.全球供應商：建立真正的全球供應鏈夥伴對於網路上的虛擬組織十分重要。
直到現在，供應鏈管理仍常被認為服務和成本之間的必然成本。
許多人相信高品質服務即是高成本。
然而根據KPMG的一項針對廿四國四六○家大型企業的調查結果卻恰恰相反。
客戶服務越完善的企業，效率越高，因此成本反而降低。
即時供應鏈管理企業的供應鏈管理因日與遽增的全球競爭與消費需求，必須：1.協調供應鏈內成員的作業。
2.爭取行銷時機。
3.供應鏈應從預測模式變成需求驅動模式。
4.縮短供貨時間。
5.增加供應鏈中各個單位內的運輸速度與準確度(包含公司內部)。
6.縮短現金交易時間。
迅速作業的關聯牽涉更廣了：時間成為競爭關鍵，更是使客戶滿意的關鍵。
而效率的關鍵在於供應鏈的即時整合。
然而光是迅速與回應仍是不足。
企業合作對象的表現、掌握契機的能力與整合的能力亦相當重要。
Amdahl Corporation即是在這方面整合成功的物流公司之一。
其所設計的物流營運系統統一集中管理所有物流細節，成品與零件的物流整合同一模式，大大減低庫存空間及運輸費用。
完善供應鏈供應鏈的即時整合導出了企業結構的延伸的概念。
簡單的說就是整合供應鏈上從最上游到最下游所有的成員。
兩個決定性的關鍵是：內部營運的整合與外部合作夥伴的結盟。
專家提出供應鏈結合的四個階段：（一）有效的消費者回應：整合後的供應鏈管理掌握了爆發性的潛能，而將可達到全球商業空前的經營優勢。
專家認為數十億美元的成本浪費在重複工作上。
而這些可以藉由供應鏈上的企業間合作(如ECR, Efficient Consumer Response等)予以消除。
九七年的一項世界級物流研究顯示，企業更進一步將其營運與行銷定位轉移到營運策略(channel strategy)。
