管理学原理补充案例及答案提示.

《管理学原理》补充案例及答案提示补充案例第一章：管理与管理学马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一。

这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴•弗雷德里克•马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。

例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。

低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。

马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。

”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，新的吉他品种不断推出。

雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。

思考题：1. 根据卡茨的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。

2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在下列情况下分别扮演什么管理角色？（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。

第二章：管理理论的发展与演变在20世纪80年代，艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。

今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。

为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。

美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。

欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。

艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。

可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。

但从长期性来看，这不是最好方法。

克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。

艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。

还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。

艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。

兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。

剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。

克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。

今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。

在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。

艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。

”艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。

有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。

但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

思考题：1.如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？2.如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？第三章：计划与决策开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。

这是一家生产和销售农业机械的企业。

1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。

每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。

在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。

因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。

增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。

而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。

结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。

他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。

因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。

尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

思考题1．您认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?2．如何评价袁先生的决策？第四章：战略管理通用与福特迥异的跨国并购战略及成效提前出版的美国《财富》杂志日前公布了1999年度的美国500强企业的排名。

通用汽车公司连续第12年名列500强之首，年收入达到1890亿美元。

1998年排在第二位的福特汽车公司以年收入1625亿美元跌到第四位。

1999年亚洲经济开始复苏，去年美国500家大公司的销售总额比前年增加了10.2％，盈利增加了28.7％。

通用汽车缘何能连续12年屹立在龙头老大的位置不动摇？而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。

通用：尊重被并购方的优势及自主权通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。

它最初收购了欧宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。

它谋求在美国的生产上与丰田汽车公司在引擎上进行合作。

就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。

从微型汽车、商用汽车到中高级汽车，通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车的生产上却略逊一筹。

通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌的优势、最大限度地发挥企业自主经营能力上取得了显著效果。

但目前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。

福特：统一树立自己品牌与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。

除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象，走批量生产之路。

它收购马自达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福特汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。

与此同时，福特汽车公司还在管理上鲜明地打出了福特色彩。

在对欧洲福特公司和美国福特公司的组织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统一的步伐。

在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。

福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。

此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。

然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化。

从总体上看，发生了四大变化：调整了方针，重新恢复了欧洲福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待；在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门；加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供全面服务；实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网，以及重建销售连锁店。

思考题：1．请分别叙述通用、福特公司的并购战略？2．请分析通用、福特公司并购战略的不同之处。

它们各有何利弊？第五章：组织设计海尔组织结构解析80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。

集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。

张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。

你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。

直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。

它的好处就是比较容易地控制到终端。

直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了这样就不行了。

最大的弱点就是对市场反应太慢。

为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。

横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。

对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。

这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。