绩效计划制定案例分析：案例分析绩效制定计划制定绩效计划原则绩效计划的内容为什么要制定绩效计划篇一：绩效计划案例案例分析：A公司研发绩效计划制定中的问题分析研发绩效计划是绩效管理过程的重要环节，但在实践中，很多企业往往忽视绩效计划和绩效目标的重要性，将这个重要工作交给企管办或人力资源部来主导，从而导致很多后续问题的产生，比如各个部门均达成目标的同时公司目标却没有达到。
本文通过案例分析的方式说明产生这些问题的原因，研发绩效计划阶段各个相关角色应当承担的职责，以及如何在这个阶段激励研发人员。
一、A公司绩效经理的烦恼做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。
但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式……每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。
在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。
在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。
为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。
绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。
但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。
有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。
还好，绩效目标终于定下来。
对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。
总经理公务缠身，没有太多实践参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。
各个部门再根据同样的方法往下传递。
各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。
每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。
通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。
一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%－110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。
但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。
一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。
二、A公司绩效计划制定过程中的问题分析A公司为什么会导致各个部门绩效不错，都达到或超额完成绩效目标，而公司却没有达到目标呢？在哪些环节出了问题？经过分析，我们认为有以下几个原因：1. 公司总体绩效目标不明确。
2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。
3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。
在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。
4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。
绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。
在A公司的绩效管理实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上承担了监督和控制的职能。
虽然总经理给予部分授权，但这些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。
6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。
在绩效计划制定过程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。
各个部门在寻求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不是我能决定的”为由拒绝承担。
7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯彻方式。
各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。
8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。
这样，在日常工作中，和目标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。
在这个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩效计划不支撑公司的绩效目标。
绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。
这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。
三、研发绩效计划阶段各个相关部门的工作通过上面的分析，我们看到，正是因为A公司总经理和各部门对绩效管理的认识、自己在绩效管理过程中应当承担的职责不清导致了绩效管理结果的不理想，尤其是在绩效计划阶段应当做的工作。
那么，在绩效计划阶段，有哪些角色参与，各自应当承担什么工作呢？1. 人力资源部门（绩效管理）? 在公司范围内建立正确的绩效管理意识，尤其让总经理和各级部门主管将绩效管理做为实现公司和部门目标、辅助员工成长的工具。
? 制定并宣传公司绩效管理政策（包括研发部门），和各个部门一起确定公司级、部门级和团队级的KPI指标库和KPI字典。
公司和各个部门在确定KPI的时候，大多数情况下从KPI指标库中选取即可。
? 在各个部门挑选、培训绩效管理工作接口人，对于一些人数较多的部门，可能是专职的绩效管理专员，他们在行政上属于各业务/职能部门，在业务上接受公司绩效管理部门指导。
篇二：绩效考评管理案例分析多个绩效考评管理——操作技能4-5技能要求（一）新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题：（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。
答案要点：（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。
对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。
绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。
而且：（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。
所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。
4-6案例：小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。
书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？答案要点：（1）说明员工绩效面谈的作用（1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。
通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。
