耐克体育品牌的企业文化
摘要：“Just do it”是耐克的品牌主张，传达的是运动跟潜能之间的关系，告诉消费者：你要凭着自己内心最真实的渴望去做事情。
这是耐克追求个性的公司文化，其中最为显著的便是其虚拟经营战略。
关键词：耐克、企业文化、虚拟经营战略、跨文化
一、崛起背后的故事
作为全球年营业额和营业利润排名第一的体育用品品牌，耐克实际发展时间并不长，它成立于1972年，远比阿迪达斯要年轻得多。
但就是这样一家“后起之秀”，却在随后成为快速成长的典范，仅用20多年的时间，就登上了世界第一的宝座。
据相关资料显示，耐克仅在运动鞋一项，2010年仅在中国区就实现了销售额2.46亿美元。
而公司全球总销售额则达到191.7亿美元，实现利
润2.7亿美元，与之相对应的是，阿迪达斯还在力争扭亏为盈的泥潭中苦苦挣扎。
即使是足球，这个阿迪达斯的传统阵地，耐克也实现全面超越，国际足联国家队排名前十的国家中，有七家的赞助商正是耐克。
耐克的成功因素是多方面的，但其中最为主要的正是其与众不同的特色企业文化。
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耐克公司是世界运动和健康产品的领导者，1962年由田径教练比尔·鲍尔曼和运动员菲尔·奈特创办，前身是蓝带体育用品公司。
到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。
自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47%，在1986—1996年期间，《财富》杂志排出全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。
目前，该公司变成了一部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。
企业文化，是企业成长过程中，伴随着企业的生产实践而形成的具有耐克特色的，为所有员工所认同和遵循的精神与价值观念，继而使得这些特有文化传播模式极具知名度与美誉度。
如“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”的企业核心价值观，“Just Do It”的耐克口号，“不断改进，不断创新”的企业宗旨等，无一不在耐克与竞争者的市场竞争中发挥着重要作用。
可以说，没有这些极具特色的企业品牌文化传播，耐克就不再是耐克，也不再是消费者所选择的体育用品品牌。
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二、标志形象
NIKE商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。
图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。
首次以“耐克”命名的运动鞋，鞋底有方形凸粒以增强稳定性，鞋身的两旁有刀形的弯勾，象征女神的翅膀。
耐克公司是世界运动和健康产品的领导者，1962年由田径教练比尔·鲍尔曼和运动员菲尔·奈特创办，前身是蓝带体育用品公司。
蓝带体育用品公司有日本的虎牌运动鞋在美国的销售代理权。
不久，以希腊性利女神命名的耐克公司成立，并在1972年美国奥林匹克运动会选拔赛初次登台，尔后，一名叫卡洛
林·戴维森的学生设计了一个类似于飞动翅膀的Swoosl1标志，因此获得了35美元的报酬。
标志轮廓线作为背景，耐克则用小写的斜体字表示。
传播推广活动树立了耐克全新运动时尚的形象，在广告中起用了像安烈·阿加西、鲍·杰克逊和迈克尔·乔丹这样的运动明星。
1988年，针对巨大的消费群，耐克将英国的竞争精神转化为易记的广告语一一 just do it，还通过对新生代所崇尚的生活方式的表现成功地占领了市场，销售额猛增。
这个标志成为了一个时尚的流行符号而风靡全世界。
三、虚拟经营战略
“虚拟营销”有叫“虚拟经营”，是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键最核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。
美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。
耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。
网络营销是“虚拟营销”。
（一）耐克虚拟经营战略的可能性。
虚拟经营战略与传统的营销战略有两个本质的区别：首先，它以企业核心能力为基石；其次，它强调企业整合外部资源，在全社会范围内优化资源配置。
耐克品牌搭建是企业产品经营的高级阶段，它以产品经营为基础，需要企业各个价值领域活动的整合，是一项复杂的系统工程。
企业核心能力不可能分布于品牌搭建的各个价值领域，对于那些非核心能力环节，企业完全可以选择优势企业，借用外力，强强携手，提高品牌搭建的效率与效益。
（二）价值链理论分析。
迈克尔·波特提出了著名的价值链理论，其目的是为了决定企业在价值链哪些环节可以削减成本或者提高价值。
他认为企业的价值链包括：企业在顾客提供产品过程中相互关联的基本活动和辅助活动两大类。
基本活动包括：内部后勤、运营、外部后勤、市场销售、售后服务。
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（三）耐克虚拟经营战略的竞争优势。
从价值链分析可以看出企业创造价值的活动可以分解为相对独立的经营领域，各个经营领域的密切衔接则构成了企业完整的供-产-销流程。
克服企业资源的约束。
企业虚拟经营实施品牌战略，可以将企业的资源集中于深入的市场调研、品牌识别或视觉策划、广告以及各种传播沟通方式上，从而节省生产制造设施庞大的投资和人力、物力的消耗。
专注于价值链中高附加值部分。
耐克举起品牌战略的大旗，精心打造品牌,从而获取较高的增加值，而将价值链中的一些低附加值活动虚拟化，委托其它厂商或公司来完成，其虚拟化企业单元也可以依据成本和质量，挑选不同的组织，从而使虚拟经营具有动态性。
更具有敏捷性。
具有品牌的盟主企业针对市场需求的变化，如产品品种、需求量等，可以迅速整合外部资源以适应市场，克服全能型实体企业生产经营的相对刚性。
四、营销中的跨文化问题
跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。
德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。
欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上
生产的一切。
阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。
此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。
针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。
比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。
荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。
耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。
在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。
例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。
真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。
但这个过程充满艰辛。
在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。
那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。
这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。
现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。
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五、耐克精神财富
不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝，也是所有行业和企业制胜的法宝。
过去十几年，虽然一些大公司创造了巨大的财富，但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。
当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链，并对生产线作大量无足轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。
1995年4月到1996年4月期间，与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的水平增加到了将近两年100亿美元。
建设公司文化必须注意到自己的个性，发展自己的个性。
必须充分发展自己与众不同的个性特征，并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新
公司的目标是成为运动鞋的领先者，开创了轻型设计的技术革新。
美国航空航天局的前工程师弗兰克·鲁迪研究并设计出被称为耐克空气的气垫鞋，这个技术革新带给耐克世界范围的成功。
他山之石，可以攻玉，耐克独具特色的品牌文化传播手段，对今日的中国体育用品品牌传播与成长具有非常好的借鉴意义。
以创新为主题，融入文化元素，以发展的眼光传播企业品牌文化，将成为国体育用品品牌成长的有益选择。
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耐克对品牌主张践行是非常值得我们本土品牌学习的，换句话说，自己一定要成为自己品牌精神的实践者。
很多运动品牌也提出各种各样的主张，但是看上去这些东西都是说给消费者听的，从品牌自身的行为层面和文化层面上看，与倡导的精神并不是很契合。
如果一个价值主张，连你自己也不去真正相信它、实践它，你怎么期望消费者可以相信它、认同它、忠诚于它？
参考文献
1李代勇, 耐克体育品牌文化传播模式研究
2苏勇.用优秀文化提升企业核心竞争力[N].文汇报,2004.11
3岳淼，耐克背后的故事：从候补选手帕克到公司价值观
4 张党利，文化营销的概念及其实施研究[J].中国管理信息社,2008(1).
5 文红为,陈晓.耐克文化特色及其对我国体育用品企业的启示[J].体育刊,2008(6).。
