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现代教育管理专题教学大纲第一部分大纲说明一、课程的性质和特点、目的与任务（一）课程的性质和特点《现代教育管理专题》是教育部“中央广播电视大学人才培养模式改革与开放教育试点”公共管理类公共事业管理（教育管理）（本科）专业学生必修的一门专业课程。
它是以现代教育领域中的管理问题为研究对象，以管理学、教育学和其它相关学科为基础，创造性地运用各种可行的研究方法，揭示教育管理规律、提出教育管理理论，用于解决教育管理中的现实问题的一门应用学科。
《现代教育管理专题》突出从应用的层面来诠释教育管理，强调研究对象的最新发展动态、与教育实践的密切关系以及对同一问题的多种解决思路。
因此，本课程具有一定的现实性、前沿性和探讨性。
所谓“现实性”是指在内容的安排上，主要从现实教育管理问题的分析与讨论入手，由现实问题引出教育管理学的核心概念与基本理论，增强教育管理理论与实践之间的联系；所谓“前沿性”是指在内容的选择上，重点突出教育管理理论与改革上的新进展，并着重以新的视角审视传统的教育管理概念与理论，展现对教育管理学的新认识；所谓“探讨性”是指对现实性和前沿性问题的呈现不作定论，给学生留出自主思考的空间，鼓励学生对一些观点、思路和分析方法进行讨论，着力培养学生的创新精神与实践能力。
由于本课程是专题性质，所以大纲本文部分的编写更加突出每章内在的质素，也比较彰显各章之间的相对独立。
考虑到本课程内容更新较快的特点，本课程的教材需三年重新修订一次。
（二）课程目的与任务本课程旨在弥合教育行政学与学校管理学之间、外国教育管理理论与中国教育管理实践之间、经济企业管理理论与教育自身管理问题之间、传统教育管理理论与未来教育管理发展之间、以及教育管理理论与教育管理实践之间的脱节，实现教育管理的本土化、科学化、现代化和实用化。
本课程通过阐述现代教育管理的理论、方法与改革实践，给学生提供必要的管理实践机会，使学生对现代教育管理学的价值有整体的认知，掌握基本的教育管理知识和技能，形成现代的教育管理理念，提高学生发现教育管理问题并运用现代教育管理理论解决问题、促进教育变革与发展的能力。
802-管理学第一章管理导论第一节管理的内涵与本质一、组织与管理二、管理的内涵三、管理的本质第二节管理的基本原理与方法一、管理的基本原理二、管理的基本方法三、管理的基本工具第三节管理活动的时代背景一、全球化二、信息化三、市场化第二章管理理论的历史演变第一节古典管理理论一、科学管理理论二、一般管理理论三、科层组织研究第二节现代管理流派一、管理思维的系统与权变研究二、管理本质的决策与协调研究三、管理分析的技术与方法研究第三节当代管理理论一、制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论二、技术视角的研究：企业再造理论第三章决策与决策过程第一节决策及其任务一、决策的概念和要素二、决策与计划三、决策的功能与任务第二节决策的类型与特征一、决策分类二、决策的特征第三节决策过程与影响因素一、决策过程模型二、决策的影响因素三、决策的准则第四章环境分析与理性决策第一节组织的内外部环境要素一、环境分类二、环境分析的常用方法第二节理性决策与非理性决策一、理性决策二、行为决策三、非理性决策四、价值理性与工具理性的对立第三节决策方法一、决策背景研究方法二、活动方案生成与评价方法三、选择活动方案的评价方法第五章决策的实施与调整第一节实施决策的计划制定一、计划的本质与特征二、计划的类型与作用三、计划编制的过程与方法第二节推进计划的流程和方法一、目标管理二、PDCA循环三、预算管理第三节决策追踪与调整一、决策追踪与调整的内涵二、决策追踪与调整的原则三、决策追踪与调整的程序与方法第六章组织设计第一节组织设计的任务与影响因素一、组织设计的任务二、组织设计的影响因素三、组织设计的原则第二节组织结构一、组织结构的概念二、机械式组织与有机式组织三、组织结构的形式四、组织结构的演变趋势第三节组织整合一、正式组织与非正式组织的整合二、层级整合三、直线与参谋的整合第七章人员配备第一节人员配备的任务、工作内容和原则一、人员配备的任务二、人员配备的工作内容三、人员配备的原则第二节人员选聘一、人员的来源二、人员选聘的标准三、人员选聘的途径与方法四、人员录用第三节人事考评一、人事考评的功能与要素二、人事考评的方法三、人事考评的工作程序第四节人员的培训与发展一、人员培训的功能二、人员培训的任务三、人员培训的方法第八章组织文化第一节组织文化概述一、组织文化的概念与分类二、组织文化的特征三、组织文化的影响因素第二节组织文化的构成与功能一、组织文化的构成二、组织文化的功能三、组织文化的反功能第三节组织文化塑造一、选择价值观二、强化认同三、提炼定格四、巩固完善第九章领导的一般理论第一节领导的内涵与特征一、领导与管理二、领导权力的来源三、领导三要素第二节领导与领导者一、领导者特质理论二、领导者行为理论三、领导者团队理论第三节领导与被领导者一、情境领导模型二、领导—成员交换理论三、领导者角色理论第四节领导与情境一、费德勒的权变领导理论二、豪斯的路径—目标领导理论三、文化背景与领导第十章激励第一节激励基础一、人的行为过程及特点二、人性假设及其发展三、激励机理第二节激励理论一、行为基础理论二、过程激励理论三、行为强化理论第三节激励方法一、工作激励二、成果激励三、综合激励第十一章沟通第一节沟通与沟通类型一、沟通及其功能二、沟通过程三、沟通类型与渠道第二节沟通障碍及其克服一、有效沟通的标准二、影响有效沟通的因素三、克服沟通障碍第三节冲突及其管理一、冲突的概念及特征二、冲突的原因与类型三、冲突观念的变迁四、管理冲突第十二章控制的类型与过程第一节控制的内涵与原则一、控制的内涵二、控制的系统三、控制的原则第二节控制的类型一、控制进程分类二、控制职能分类三、控制内容分类第三节控制的过程一、确定标准二、衡量绩效三、分析与纠偏第十三章控制的方法与技术第一节层级控制、市场控制与团队控制一、层级控制二、市场控制三、团体控制第二节质量控制方法一、工作质量与过程控制二、全面质量管理方法三、六西格玛管理方法第三节管理控制的信息技术一、信息技术及其在控制中的作用二、现代控制的信息技术方法三、基于信息技术的柔性作业系统第十五章创新原理第一节组织管理的创新职能一、管理创新的内涵二、管理工作的维持与创新关系三、管理创新工作的内在规定性第二节管理创新的类型与基本内容一、不同方式的管理创新二、不同职能领域的管理创新三、不同要素水平的管理创新第三节创新过程及其管理一、创新动力来源二、创新管理决策三、实施创新领导四、创新活动的评估与审计第十六章组织创新第一节组织变革与创新一、组织变革模式和路径二、组织变革的障碍三、组织变革过程管理第二节组织结构创新一、制度结构创新二、层级结构创新三、文化结构创新第三节创新与学习型组织一、作为知识体系的组织二、知识创新的模式与过程三、组织学习与组织修炼。
如何成功进行学习型组织建设学习型组织是指能够适应环境变化，不断学习和创新的组织形态。
建设学习型组织是现代企业发展的重要途径，也是企业不断提高绩效、保持竞争优势的关键因素之一。
那么，如何成功进行学习型组织建设呢？本文将从组织文化、领导者、员工培训等方面探讨。
一、树立学习型组织文化组织文化是学习型组织建设的重要基础。
要成为学习型组织，必须倡导和鼓励员工不断学习和探索，树立组织学习的文化。
核心价值观的塑造、公平公正的激励机制、审慎的决策制定等，都应该以学习和创新为中心。
只有让员工体验到组织的学习氛围，才能真正改变员工的思维和行为方式，才能真正成为学习型组织。
二、领导者的支持与引领组织的领导者在学习型组织建设中有着至关重要的作用。
他们需要为学习型组织的建设提供前瞻性的建议和支持，为员工创造良好的学习环境和条件，同时也要针对员工的学习需求制定相应的培训计划，让员工从实践中不断探索和学习。
领导者要以身作则，亲自动手去学习和探索，不断展现自己的学习型领导力，引领员工不断学习和创新。
三、制定全面培训计划学习型组织离不开员工的学习和发展。
要建设学习型组织，必须建立完善的员工培训体系，制定全面的培训计划，提供包括新员工培训、技能培训、职业发展培训等在内的综合培训服务。
同时，培训计划也要根据员工的不同需求和特点，针对性地制定具体的培训方案和培训课程。
只有通过个性化的培训方案和专业化的培训内容，才能真正提高员工的学习成效，并推进组织的学习和创新。
四、营造学习型的工作环境学习型组织的建设不仅需要传递学习的理念和方法，还需要营造一个学习型的工作环境。
要营造一个学习型的工作环境，需要提供充足的学习资源和优质的工作环境，同时也需要建立一整套完善的工作机制和流程，使员工在工作中可以不断学习、不断改进。
除此之外，还应该充分发挥现代化信息技术的优势，提供可触碰和可操作性强的学习资源，提高学员的学习体验和学习效率。
以上是如何成功进行学习型组织建设的方法和措施。
如何构建学习型组织及模型--------------------------------------------------------------------------------一组织学习和学习型组织□五项修炼系统思考（system thinking）。
应屏除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。
自我精进（personal mastery）。
培养组织成员自我挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和修正。
改善心智模式（improving mental models）。
与传统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。
建立共享愿景（building shared vision）。
这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。
团队学习（team learning）。
关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
□学习型组织的基本特征□学习工具□构建学习型组织的主要障碍1．学习型组织的特征十几年来一直混淆学习型组织研究者与实践者的一个问题是：具备怎样的特征才算是建成了学习型组织？问题的答案与问题本身一样成为学习型组织的研究焦点。
组织行为学家罗宾斯概括出学习组织的五个特性：1）有一个人人赞同的共同构想；2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；3）作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必担心受到批评或惩罚）；5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
[摘要]本文从管理理论和组织理论角度，对核心概念：组织学习和学习型组织二者之间的区别和联系，得出结论学习型组织是组织学习的指导理念与奋斗目标。
[关键词]组织学习；学习型组织学习型组织理论是20世纪90年代兴起的新的管理理论，许多管理学家、组织理论学家对这一理论进行了积极探索，其中美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter Senge)博士提出的学习型组织的五项修炼，在管理学界引起了强烈的反响。
然而，关于组织学习和学习型组织的概念和研究畴至今还含糊不清。
大多数学者认为，组织学习和学习型组织是可以互换的，是同义语，组织学习和学习型组织的概念包括所有的组织变化及组织工作之间的关键概念和问题。
大部分定义呈现是整体性而不是基本的概念之间的差别。
为增进对学习型组织理论的科学理解，更好地指导实践，有必要对其核心概念进行甄别、梳理和释义，并通过考察学习型组织的核心概念，理清组织学习与学习型组织之间的区别和联系。
一、团队学习和组织学习学习一般是指个体学习，心理学家、教育学家等个体学习方面的研究已经很深人，用“学习”来描述团队或组织的行为实际上是一种模拟，即借用描述个人行为的方式来形象地描述一个团队或组织的行为。
组织中有许多团队学习，团队学习整合就构成了组织学习。
在这里为了表述的清楚，本文将团队学习概括在组织学习之中。
组织学习是将组织这个整体作为学习的主体来看待的，因而才有类似的“集体思维”和“团体智商”这样的概念，团体智商并不就是团体中个人智商的算术平均。
正如彼得·圣吉(Peter Senge)所看到的“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体的智商却只有62，而团队学习的修炼即在处理这种困境”。
组织学习不是个体学习的简单累计，组织具有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。
郝德伯格(Hedberg)认为：组织学习通过个体学习产生，但组织学习不是个体成员学习的累加，组织没有头脑，但他们有认知系统和记忆，当个体发展他们的个性、个人习惯和信仰时，组织发展它们的观点思想，组织不只是被动地受个体学习过程影响，而且可以主动地影响其成员的学习。
学习型组织的定义和特征(2006-11-1422:01:09)一、学习型组织的定义：学习有三个层次：首先是个体学习、其次是组织学习，最后是学习型组织。
（一）个体学习与组织学习（二）组织学习最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）。
1977年，他在《哈佛商业评论》上发表《组织中的双环学习》一文，首次提出并初步定义了“组织学习”的概念。
1978年，他与舍恩（D．A，Schon）合著的《组织学习：一种行动透视理论》一书，正式界定了“组织学习”的概念，并划分了“组织学习”的类型。
1、组织学习的概念组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身实力,带来行为或绩效的改善的过程。
要确认一个组织在学习,必须具备以下三个条件:（1）能不断地获取知识,在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为或绩效的改善。
2．组织学习的类型（阿吉瑞斯和加尔文）阿吉瑞斯认为组织学习包括两种类型：适应性学习和创造性学习。
（1）适应性学习（Adaptive Learning）是组织学习的起步阶段。
单环学习（Single--loop Learning）是这种学习的主要方式。
按照阿吉瑞斯的界定，单环学习只有单一的反馈环，当发现错误时，组织按照过去的常规和当前的政策、规范对错误进行修改。
修改行为不触动组织规范本身，有关产品质量、销售额或工作绩效的规范等保持不变。
（2）创造性学习（Creative Learning）是组织学习的发展阶段。
这种学习能够对组织规范进行探索与重建，它类似于双环学习（Double-loop Learning）。
根据阿吉瑞斯等人的研究，当组织在学习时，由于只注意效果而与规范本身产生冲突时，为了解决这种冲突，组织的管理者首先必须对冲突本身有所认识；其次，组织的管理者必须探索、寻求如何解决冲突；再次，他们的探索结果集中于重建组织规范，与这些规范相联系的策略和假定也需要重新制定；最后，组织需要将这些重建的规范和假定等都植根在组织的映象和图景之中。
学习型组织1．什么是“学习型组织”？所谓学习型组织，指的是组织内的所有成员全身心投入，形成勤奋好学氛围的组织，是一个学习资源和学习成果共享，促进所有成员不断学习的互动组织；是通过不断学习调动成员积极性，发挥创造性，调整和改造组织自身以适应环境变化。
求得生存和持续发展的组织；是凭借学习，将所有成员的学习成果转化为生产或服务价值，进而体现个人价值，大幅度提高组织绩效，实现共同理想的组织。
学习型组织会想方设法通过机制建设，促进全体成员的自我学习和自我发展；会创造并形成一个宽松的、适于成员学习和交流的气氛，促进全体成员间的相互影响、沟通和知识共享；会制定详尽的教育和培训计划，鼓励员工不断更新知识。
在学习型组织中，学习是一种生活方式。
由于不断的吸收新知识、新信息，学习型企业能够清楚认识自己所处的环境，随时把握自己的发展方向，调整自己的市场适应能力，并因而站在时代的前例。
我们熟知的许多大公司，如美国的AT&ST、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、联邦快递、欧洲的赛恩斯钢铁等都相继把自己的企业改造成学习型组织。
新加坡政府也在努力打造学习型社会。
2．“学习型组织”的特点有哪些？从实践的情况看，“学习型组织”一般拥有以下特点：拥有终身学习的理念和机制；拥有开放的学习系统；形成了学习共享与互动的氛围；具有实现共同理想的不断增长的学习力；工作学习化，成员在工作中享受生命意义；学习工作化，组织在学习中不断创新发展。
知识经济时代，开展创建学习型组织活动，不仅可以使企业不断突破自我，持续创新，提高自己的核心竞争力，适应时代发展的需要，而且对其他组织如机关、学校及其他事业单位等的创新与发展也有启示作用。
我们可以运用学习型组织的基本理念，去挖掘不同组织创造未来的潜能，创建学习型工会、学习型机关、学习型社区、学习型城市等等，最终形成学习型社会。
3．学习型组织有什么特征？学习型组织讲求持续的学习、转化与改变，强调学习是一种演进的过程，而不是终结状态，强调把学习和工作系统地、持续地结合起来。
学习型组织概述从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。
美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。
初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。
已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。
在我国建立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点，《学习型组织：未来成功企业的模式》一书就在对国外的研究成果引进的同时，对学习型组织进行了深入的研究，而且对我国处于的企业应用学习型组织的方法、途径等各在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。
传统方式的组织与学习型的组织有非常明显的不同之处：（1）传统的基于命令/执行的工作方式：在投入阶段，利用各种资源，以下达命令为具体活动内容；在中间阶段，工作形式是生产经营过程，以执行命令为具体活动方式；在产出阶段，工作形式主要转向商品和服务，活动形式是完成命令。
（2）知识经济时代的知识流动及工作方式：知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。
环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容，由组织流向环境；内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。
从以上对比可以看出，知识经济时代，从知识和学习的角度观察企业，发现（1）和（2）两种截然不同的工作方式，知识经济的企业是以（2）所述的三个知识流促使企业运作的。
从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造）、共享（知识（3）建立共同愿景（building shared vision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什幺；（4）团队学习（team learning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systems thinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。
