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从四种动物看人的性格一些企业的领导者常常抱怨自己的企业无可用之才，要么是有点能力的人却不听话，要么是很听话的人却没有什么才能。
为此，这些领导者甚至愿意花高薪，从竞争对手那里挖来“贤才”，但往往是几个月之后，这些“贤才”的表现远远低于领导者的期望，也低于其在前一个单位时的表现，“贤才”变成了“咸菜”。
为什么会这样呢？一个很重要的原因，在于这些领导者不会识别好的人才，更不会用好这些人才。
一个好的领导者的第一要务，就是去识别、培养和用好之才，这些人才往往就在你身边，或者说一个好的领导者，能够吸引那些优秀的人才走到你身边来。
正所谓，“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。
”要识别、培养和用好这些潜在的“千里马”，就需要具备识别“千里马”的能力。
在我们的传统思维中，“千里马”应该是万能的，一眼能看出来的。
但实际并非如此，“千里马”是需要不断训练出来的，因此能够发现那些潜在的“千里马”是需要眼光的，只有这些潜在的“千里马”能够得到很好的培养，他们才能成才。
不仅如此，如何将这些不同风格的“千里马”协调起来，让他们发挥最大的绩效，对于一个组织的领导者来说也是一中挑战。
正如不同岗位有不同的需求一样，不同的人才也有不同的特长，一个优秀的领导者能将这些员工放最合适的位置上，而且让他们不断走向卓越，而且能够让他们之间形成合力，推动组织的和谐发展。
批判“德才兼备，以德为先”三国时期有两位非常有名的领导，他们的用人哲学完全不同：诸葛亮奉行的“德才兼备，以德为先”，曹操奉行的“知人善任，唯才所宜”。
一千多年来，“德才兼备，以德为先”成为许多中国企业家奉为圭臬的用人原则，他们希望找到的人才是那种完美性格的人才。
在现代企业中，所谓的“德”往往被“公司价值观”这样的现代词语所取代。
杰克.韦尔奇认为，公司价值观比一个人的能力更重要，前几年，中国企业言必称通用，这一准则也和中国传统的用人观念“德才兼备，以德为先”有不谋而合之处。
人才盘点成功实施必须具备的4个关键要素通过人才盘点，可以让HR得以进一步了解组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方向并找出核心骨干,以便做更清晰有效的人力资源规划。
随着人才管理日趋成熟，人才的盘点也已经成为企业管理工作的标配。
那么如何制定一个好的人才盘点方案，大多数企业在人才盘点项目都存在哪些问题呢？以下内容来源自贾超老师（北森测评云售前咨询总监，国家二级心理咨询师，资深职业规划师，Facet5全球认证测评师）的分享。
为帮助大家全面系统的了解人才盘点，先看看教科书中关于人才盘点这四个字的定义：人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。
人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。
人才盘点对企业的作用毋庸置疑，富国银行前CEO Dick Cooley曾经说过：“以人为先，尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找合适的人。
”由Dick Cooley 开始，富国银行坚持了20多年不间断的人才盘点工作，在福布斯公布的2015年度全球最有价值的世界银行排行榜中，富国银行排名全球第一，第二是中国工商银行。
企业应该建立起长期的有计划的人才盘点机制，但在企业遇到的某些特定的问题，也是启动人才盘点的重要指示灯。
那么企业在遇到哪些难题的时候应该做人才盘点？以下5种情况，说明企业应该做人才盘点：1、人才供应难以与业务发展速度匹配；2、严重依赖外部人才供给；3、部分岗位任职成果率低；4、人才队伍臃肿亟待优化；5、关键人才流失严重。
通过人才盘点，可以帮助企业解决6大问题：1、组织和业务的匹配。
完成什么样的业务目标究竟需要什么样的人？2、高潜力人才的识别。
那些人最有潜力、成长性最好？3、人才队伍优化。
关键岗位潜质测评关键岗位潜质测评是一种重要的评估方法，旨在评估员工在关键岗位上的潜力与能力，以帮助企业建立有效的人才管理和激励机制。
本文将从测评的定义、目的、重要性等方面对关键岗位潜质测评进行探讨。
关键岗位潜质测评是一个固定流程的评估过程，用来评估员工在当前岗位以及未来发展岗位上的潜力和能力，包括员工的专业技能、沟通能力、领导力、决策力等多方面的能力指标。
同时，通过测评结果，企业可以制定相应的人才发展计划和培训计划，以全面提升员工的职业素质和综合能力，为企业的发展提供优质的人才资源。
关键岗位潜质测评的目的是为了做好人才的分类、激励和培养。
在企业中，员工的能力也许来自于自身的天赋，但是更多的是通过后天的学习和实践得到的。
关键岗位潜质测评可以帮助企业识别并培养具备核心能力的员工，以满足企业未来发展的需要，确保关键岗位的稳定性和持续发展。
关键岗位潜质测评在企业管理中有着重要的地位。
首先，通过测评可以帮助企业了解员工的实际水平和潜力，并为员工的职业规划和个人发展提供有效指导。
其次，在岗位分配中，测评可以为企业提供依据，让企业更加准确地将人才分配到合适的岗位上。
此外，测评还可以为公司制定激励政策和培训计划提供有效的数据支持，激励员工积极进取，提高职业素质和综合能力。
对于企业来说，关键岗位潜质测评不仅是人才管理的重要手段，也是提升企业核心竞争力的重要保障之一。
因此，需要遵循科学、客观、公正、合理的标准，全面评估员工的能力、素质和潜力，确保测评结果具有可靠性和实用性。
在测评中，企业需要采用多种评估方法，比如360度测评、面试、考核记录、绩效表现等多种手段相结合，综合评估员工的实际表现和潜力，并从多个维度给出评价结果和建议。
综上所述，关键岗位潜质测评是一个重要的人才管理工具，可以帮助企业全面了解员工的素质和能力，为员工的职业规划、激励和培训提供科学依据。
只有通过科学的评估、合理的分配和激励机制，才能真正将人才潜力激发出来，为企业持续发展提供源源不断的人才支持。
城投集团后备人才管理办法一、引言城投集团是一家国有企业，为了发展与壮大企业，不断培养和储备优秀的管理人才是至关重要的。
为此，制定和实施后备人才管理办法，能够有效地帮助城投集团发现、培养和选拔潜在的领导者，以应对公司未来的变革和发展需求。
二、目标城投集团后备人才管理办法旨在：1.发掘并吸引具备领导潜质的员工；2.通过培训和发展，提升后备人才的管理和领导能力；3.确保后备人才的合理流动，以适应组织发展的需要；4.建立一套完善的后备人才管理制度，确保人才储备的稳定性；5.通过后备人才管理，提升城投集团整体竞争力。
三、后备人才的定义和标准1.后备人才是指具备较高工作能力和潜力，有望在未来担任重要职位的员工。
后备人才必须符合城投集团的价值观和行为准则。
2.后备人才的选拔标准包括但不限于以下方面：–优秀的专业知识和技能；–出色的沟通和协调能力；–高度的责任感和团队合作精神；–独立思考、创新意识和问题解决能力；–良好的领导和管理能力；1.后备人才的选拔将以内部选拔和外部引进相结合的方式进行。
2.内部选拔主要通过以下途径进行：–公开招聘和内部推荐；–综合评估、考核和面试；–内部培训和发展计划的参与；–具备潜力的员工关键岗位的挑战和轮岗；3.外部引进主要通过以下途径进行：–大学校园招聘；–中层管理人员的引进；–委托专业机构进行的人才搜索；4.后备人才将周期性进行评估，评估内容包括但不限于：–工作表现和能力发展情况的综合评估；–上级评价和同事评价的考核；–定期的面试和沟通。
五、后备人才的培训和发展1.后备人才将通过培训和发展计划进行专业知识和管理能力的提升。
2.培训和发展计划将根据后备人才的实际情况和发展需求制定，并由人力资源部门负责实施。
3.培训方式包括但不限于以下形式：–内部培训和外部培训的结合；–培训课程和工作坊的参与；–外派和轮岗的机会；–个人发展计划的制定和跟踪。
1.后备人才应该在固定时间段内轮岗，以提供不同部门和项目的工作经验。
华为识人的五项素质：华为人才基因的真正密码从2006 年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
第一个素质：主动性主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级。
主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
很多企业家羡慕深圳这块创业热土。
在深圳南山的科技园里，每天晚上10 点之后还有很多大厦灯火通明，陆陆续续有人从大楼里走出来下班回家。
其实这种场景的出现是因为企业选择了一大批主动性一级以上的人才。
如果不想整天催促员工，最简单的办法就是选择主动性高的人。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
谈管理的时候，常常会说到一个抗洪的例子。
很多人说洪水来的时候有抗洪先锋就行了，但也有人说我们平时把工作做好，疏浚通淤，建造堤坝，就不会有洪水发生。
这个例子很好地说明了主动性二级和三级的区别。
任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
如何挖掘出员工在工作上的自身潜能？挖掘员工在工作上的自身潜能是一个重要的管理任务，以下是一些方法和策略可以帮助实现这一目标：1、提供适当的培训和发展机会：为员工提供相关的培训和发展机会，帮助他们学习新的技能和知识，提高专业能力和才能。
这些培训可以包括内部培训、外部培训、工作坊或研讨会等。
2、给予挑战和机会：给员工提供可以挑战自己、展示潜能的机会。
这可以是一项新的项目、领导一个小团队、解决复杂的问题等。
通过提供这些机会，可以激发员工的动力和潜能。
3、提供反馈和指导：定期与员工进行一对一的反馈和指导，帮助他们了解自己在工作中的表现，明确自身的发展方向和目标。
通过及时的反馈和指导，可以帮助员工发现自身的优势和潜在的改进点。
4、鼓励创新和主动性：给员工一个鼓励创新和主动性的工作环境，让他们提出新的想法和解决方案。
提供支持和资源，鼓励他们尝试新的方法和思维方式。
5、设置目标和挑战：与员工一起设定个人目标和挑战，帮助他们明确自己的职业规划和成长路径。
确保目标具体、可衡量，并提供必要的支持和资源。
6、建立良好的沟通和信任关系：与员工保持良好的沟通和信任关系，鼓励他们分享意见、问题和想法。
提供积极的反馈和支持，帮助他们感到被重视和认同。
7、工资到位：员工工作是为了赚钱，只有从根本上满足员工对的收入期待，才能让员工工作激情上有新的突破。
通过以上方法，可以帮助挖掘员工们在工作上的自身潜能，促进个人成长和组织发展。
同时，也需要根据员工的个人特点和需求，制定个性化的挖掘计划和措施。
如何挖掘人的潜力!心理员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。
大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。
反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。
但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。
特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。
潜质人才实施方案潜质人才是指具有潜在能力、有潜在发展价值，但当前还没有发挥出全部潜力的员工。
因此，发掘和培养潜质人才是企业人力资源管理的重要方面。
本文将介绍一种针对潜质人才的实施方案。
实施目标本实施方案的主要目标是通过发掘和培养潜质人才，提高员工素质，增强企业核心竞争力。
具体目标包括：1.发现潜质人才：通过多种方式收集员工信息，识别那些表现良好、有潜力的员工，形成潜质人才名单。
2.培养潜质人才：通过内部培训、经验分享、导师制、项目经验等方式，提升潜质人才的能力和技能。
3.激励潜质人才：通过晋升、加薪、福利、荣誉等方式激励潜质人才，增强他们的归属感和流失风险控制。
实施步骤本实施方案包括以下五个步骤：步骤一：建立潜质人才名单通过员工绩效评估、主管推荐、职业素质测试、职业规划等多种方式，建立潜质人才名单。
并将名单进行分类，分为不同性格、能力、学历、工作年限等，以便更好地给予培养和晋升机会。
步骤二：制定潜质人才培养计划依据潜质人才名单，制定不同级别、不同职位、不同阶段的培养计划。
包括内部培训、经验分享、导师制、项目经验等。
步骤三：落实潜质人才培训计划将制定的培训计划实施到位，落实计划的具体内容和方式。
同时，将培训计划纳入工作计划，确保员工参与程度和培训效果。
步骤四：做好激励措施制定多种激励措施，包括晋升、加薪、福利、荣誉等，以激励潜质人才积极发挥自己的潜力。
步骤五：跟进评估效果通过监测实施效果，及时调整培养计划和激励措施。
同时，建立潜质人才的评估机制，对各级别、阶段的人才发展情况进行监测、评估和反馈。
实施效果实施方案得到有效落实，对于员工的培养和企业人力资源管理起到了积极的作用，取得了很好的成效，包括：1.增强员工的凝聚力和积极性2.提高员工的素质和能力3.改善员工的业绩和绩效4.降低员工的流失率5.提高企业的核心竞争力和战略优势总结综上所述，潜质人才实施方案是一种全面考虑了企业需求和员工发展的人力资源管理方式，可以有效地促进员工成长和企业升级。
领导者的8项核心技能伟大的领导者不是天生的，而是后天炼就的。
——拉姆·查兰核心技能之一：准确定位业务领导者需要对企业所处的市场环境、竞争态势以及自身的优势和劣势有清晰的认识，从而为企业制定正确的发展战略。
如何提升这项技能：1、明确核心业务定位：◼确定能够满足客户需求、实现盈利的核心业务方向。
◼通过对市场环境、目标客户的深入分析，找到市场痛点和机会，确保业务定位的准确性。
2、个性化营销策略：◼根据不同的客户需求，制定相应的营销策略。
◼通过了解客户的特点和购买行为，提供个性化的产品或服务，满足客户需求。
3、深入了解市场环境：◼对目标市场的规模、趋势、竞争对手、潜在需求等进行信息收集和分析。
◼深入研究市场环境，把握市场脉搏，为业务定位提供有力支持。
4、挖掘潜在客户：◼通过市场调研和人际关系的搭建，找到潜在客户的信息，并与其建立联系。
◼了解客户需求和问题，提供解决方案，争取有效的合作机会。
5、团队合作：◼与市场营销团队、产品研发团队、客服团队等密切合作，共同实现精准市场定位。
◼通过团队协作，确保业务定位的准确性和有效性。
6、持续创新：◼应对市场和客户需求的变化，不断进行创新，包括产品、服务、营销策略等方面的创新。
◼通过创新保持竞争力，确保业务定位的持续有效性。
7、风险管理：◼对市场和行业风险进行充分评估，并采取有效的策略来降低风险。
◼在业务经营过程中，注重风险管理和控制，确保业务定位的稳健性。
8、人才培养和激励：◼加强人才培养和激励，吸引和留住优秀的人才。
◼针对核心业务，制定激励政策，建立专业化、高素质的人才团队，为核心业务的持续发展提供坚实的人才基础。
核心技能之二：预见引领变革领导者需要具备敏锐的洞察力和预见性，能够洞察市场、行业、技术等方面的变化，预见潜在的变革趋势，并主动引领变革，推动企业和团队适应新的市场环境、竞争态势和技术趋势。
如何提升这项技能：1、预见变革的能力：◼领导者需要具备敏锐的洞察力和预见性，能够洞察市场、行业、技术等方面的变化，预见潜在的变革趋势。
- 1 -
识别有领导潜质人才的标准
著名领导力专家拉姆•查兰在《高管路径》一书建议通过观察员工的决策方式、行
动方式以及行为方式进行识别，并给出了12个标准。
你知道吗，从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年；在成为首席执行
官之前，高层领导平均在5个不同的岗位工作过。然而，即便要经过这样漫长的磨砺，
也并非每个人都能成为领导者——这是著名领导力专家拉姆•查兰在《高管路径》一书
中提到的——这听起来可能让人有些泄气。但令人欣慰的是，这位领导力专家同时还
认为：领导力是通过不断地实践和自我修炼培养出来的。
因此，对于公司来说，尽早识别出有领导潜质的人才并对其加以培养非常重要—
—越早发掘出真正有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养，也就越能为公司节约
成本。
12个标准
➀ 他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？
➁ 他的成就感源自何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与人协
作共同完成？
➂ 他对个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长的议题）
➃ 他是否具有商业头脑，懂得如何提升公 司盈利？
➄ 他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？
➅ 他如何保证自己持续学习，不断成长？
➆ 他的工作业绩如何，是否非常优秀？
➇ 在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？
⑨ 在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，
结识更多背景各异、能力超群的人？
⑩ 他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？他的追求目标是好高骛远，还
是脚踏实地？
⑪ 他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶像的失败当成
绝佳的学习机会？
⑫ 他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断
砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？
- 2 -
管理专家常亮对此总结
高潜质的领导人才往往会表现出强烈的学习欲望，能够快速掌握和运用新的知识，
有强烈的团队精神，能够与人建立良好持久的工作关系，有强烈的团队精神，有效激
励他人完成工作。
他们的学习不仅限于本职工作，还会从直接领导的角度，汲取养料。这些高潜质
的领导人才在达到极限之前，肯定会比其顶头上司表现得更出色。公司高管必须对这
些人才特别留心。其实，只有从加入公司起在每个工作岗位上都脱颖而出，才有可能
在45岁时成为大公司首席执行官的人选。
有些人天生具有“首席执行官基因”
这些人的特质如下
❖一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂
的语言表述出来；
❖二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；
❖三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无
法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。
