内部控制制度PPT幻灯片

23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌1、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈

2005年6月
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什么是内部控制（2）
清华大学会计研究所对内部控制做了如下概述： 内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和
法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系 统。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活 动、信息与沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员
采购和付款
2005年6月
存货管理
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：包括 控制活动在企业内的各个阶层和职能之间都会出现
1 层经理人员对企业绩效进行分析。 管理阶层记录经营活动（如：市场的扩展、生产过程改良、成本 的 控制）的结果，然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比 较，以衡量目标达成的程度和监督计划（如：新产品开发、合资经 营、融资行为）的执订情况。
▪
政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败
▪
资产流失
▪
资源浪费和无效使用
▪
不能达到企业的目的和目标
2005年6月
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风险的后果(results)
•竞争失败（企业由于竞争失败会遭受诸多的不利） •经营中断（企业的目标将无法达到） •法律诉讼（会给企业带来损失和信誉的破坏等） •商业欺诈（会给企业带来损失） •无益开支（使得企业的收益能力下降） •资产损失（） •决策失误 （）
一、内部控制的基本概念
2005年6月
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Key Terms - 关键词汇
Objective 目标
可量化，可衡量，可以达到的业务目标
RISK 风险
Any issue which could impact an organization’s

公司治理结构
最高权力机构，对公司增资、利润分配 、选举董事/监事等重大事项作出决策
。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监督
。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构，对 公司的整体业务运 作进行指导和监督 ，对公司在战略和 运作过程中的重大 事项进行决策。董 事会下设人力资源 委员会、财经委员 会、战略与发展委 员会和审计委员会 ，协助和支持董事
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自 客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信 息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所 有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通 过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管 理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公 司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定 期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控 培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建 立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾 内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。
这样的制度能集合多人的力量，更能操纵企业不断地快速适应环境的变化。并且 ，相关决策是由集体共同作出，这也避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化 ，同时可以规避意外风险带来公司运作的不确定性。
群众奋斗的意识，要比将公司的成功或失败系于一人的制度好得多。而轮值制度 的好处就在于每个轮值期间奋力的拉车，牵引公司前进。譬如，这一任CEO走 偏了，下一轮值CEO及时去纠正航向，使大船能早些拨正船头，避免问题累计 过重不得解决。作为轮值CEO，他们不只是关注内部的建设与运作，同时，更 是放眼外部世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。每个人轮之后卸任 ，并非离开核心层依然在核心的决策团队。轮值CEO是一种职责和权力的组织 安排，并非一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有 卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一回轮值做好准备。

关键文件的起草、修改和复核：法律事务部 重要文件原件的保管、存档：机要秘书
如何程序与效率之间的矛盾
在投资决策方面，程序远比效率重要 完善的投资与融决策程序虽然有时会使公司由于效
率问题丧失几个“好”的投资或融资的机会，但它 却从制度上保证了投资与融资决策的严谨性和科学 性，整体降低公司投资与融资决策的风险。 特别是对象德隆这样具有相当的经济实力的大公司 ，公司的经营风险已不再决定于是否能多几个或少 几个“好”项目，而在于公司是否能建立一套普遍 适用的控制公司投资与融资决策风险的内控制度。 高素质的工作团队，加上严谨的投资与融资决策内 控制度，获得好的项目将是一件自然而然的事情。
公司决策委员会提交并购项目初步调查报告，由委 员会判定该项目是否可行
如果项目可行，则公司聘请有资质的会计事务所和 律师事务所对并购对象进行财务尽职调查与法律尽 职调查，公司财务部与法律事务部全程参与有关的 调查过程，并负责审核事务所出具的相关调查报告
财务部与发务部将部门意见附于事务所的独立调查 报告之后，上报主管副总及财务总监审阅
控制环境－管理哲学和经营风格
恩德企业（台湾）－会计制度演进过程
控制环境－管理哲学和经营风格
审计署对23家企业的调查结果
资产不实 负债不实 利润不实
其中：虚报 隐瞒 潜亏
％ 10.39% 7.89%
94.98% 52.89% 92.77%
金额（亿元）
38.87 36.92 20.53 36.06
控制环境－管理哲学和经营风格
人力资源部对并购对象的管理团队进行调查摸底， 并初步酝酿收购完毕后管理团队的构建，将部门意 见提交主管副总审阅
并购项目决策前的调研工作（续）
关键控制点 并购工作小组根据各专业部门的意见和事务所的独

预算建议数
审批
审批
预算执行
下达预算控 制数
30
预算业务控制——预算编制（1） 预算编制的主要风险：业务工作、资产配置与财 力支持相脱节
预算编制控制措施：
落实内部各部门的预算编制责任
采用有效措施确保预算编制的合理性
掌握政策
依托信息系统 依靠专业人员
建立单位内部部门之间的沟通协调机制
——业务层面内部控制（一）
长春市财政局马宇飞
1
业务层面内部控制概述 如何建立行政事业单位内部控制及案例
2
45678体系
3
行政事业单位内部控制边界与定位
财政 部门 预算 单位
部门预算 收支两条线 国库集中支付 政府采购 公务卡 资产办法
预算编报 对外投资
收入环节 资产出租
支出环节 资产处置
政府采购 货币资金 债务控制 会计核算
31
预算业务控制——预算编制（1） 预算编制控制措施：
根据工作计划细化预算编制 按工作计划的支出规律进行细化
落实审核责任（归口部门和财会部门）
内部审批下达（预算额度、支出方向、标准）
26
预算业务控制——预算编制（1首要环节）
单位预算来源于单位实际的经济行为，是根据单位内 部各项工作任务对经济行为进行合理计划，实现财务对业 务的支撑和管理。
预算编制的要求：程序规范、方法科学、编制及时、 内容完整、项目细化、数据准确。
27
预算编制流程(举例)
业务部门
业务部门负责人 或归口部门
收支业务——收支管理办法
采购业务——采购管理办法
资产管理——资产管理办法
建设项目管理——建设项目管理办法 合同管理——合同管理办法

信息内部公开 确定信息内部公开的内容、范
围、方式和程序。
05
PART FIVE
行政事业单位内部控制的关键岗位控制
0 5 行政事业单位内部控制的关键岗位控制
预算业务管理 收支业务管理 政府采购业务管理 资产管理 建设项目管理 合同管理
0 5 内部控制的关键岗位控制
加强绩效管理，建立"预算编 制有目标、预算执行有监控、 预算完成有评价、评价结果 有反馈、反馈结果有应用"的 全过程预算绩效管理机制
0 2 内部控制制度的分类
按照控制目的不同
有些控制 既可以用于会计控制， 也可以用于管理控制
内部管理 控制制度
内部会计 控制制度
03
PART THREE
内部控制制度的要素
0 3 内部控制制度的要素
03 内部控制制度的要素
不相容职务分离控制、 授权审批控制、 会计系统控制、 财产保护控制、 预算控制、 运营分析控制 和绩效考评控制等
加强决算管理，预算与决 算相互反映、相互促进的 机制
岗位的职责权限； 不相容岗位相互分离
预算业务控制
程序规范、方法科学、编制及时、 内容完整、项目细化、数据准确
预算编制、审批、执行、决算 与评价等预算内部管理制度
部门对批复的预算指标分解下达， 必要时追加调整程序，发挥预算对 经济活动的管控作用
严格有效执行预算。定期召开分析会议， 通报执行情况，研究存在的问题，提出改 进措施，提高预算执行的有效性。
非税收入收缴职ห้องสมุดไป่ตู้的单位，按规定项
03 目和标准征收，开具财政票据，收缴 分离、 票款一致，及时足额上缴国库
或财政专户，不得以任何形式截留、
04
挪用或者私分。

收支业务控制——支出业务流程梳理(举例)
业务部门
提出经费 支出申请 事项
按审批执行
业务部门负责人 或归口部门
事前审核
<3万 支出审批
财会部门
指标审核 金额
分管领导
领导办公会
3—10万 支出审批
>10万 支出审批
费用报销流程
会计核算及分 析报告
收支业务控制——支出业务主要风险
支出业务相关岗位设置不合理，不相容岗位未相互 分离，导致错误或舞弊的风险
费用报销流程(流程举例)
业务部门
整理票据， 填写费用报 销审批单
业务部门负责人 或归口部门
事项审核
<3万 报销审批
财会部门
审核单据 金额
分管领导
领导办公会
3—10万 报销审批
>10万 报销审批
财务处办理支付
收支业务控制——债务业务流程梳理
➢债务业务的特点：并非所有单位都可以举债，并非
所有的债务都是向银行举借（如融资租赁）
审批
收支业务控制——债务业务主要风险及控制措施
➢债务业务的主要风险：无力偿还本息的财务风险 ➢控制措施：
➢建立健全债务内部管理制度 ➢明确债务管理岗位的职责权限，不得由一人办理债 务业务全过程 ➢充分的事前论证，领导班子集体研究决定 ➢加强债务业务日常管理 ➢做好评价和分析工作
资产控制——货币资金管理的主要风险
➢合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保支出申请和内部审 批、付款审批和付款执行、业务经办和会计核算等不相容岗位相互 分离 ➢加强支出事前申请控制：每项支出应有预算支撑 ➢加强支出审批控制：业务事项发生前对业务事项是事符合工作计划 和预算指标进行审核审批；业务发生后的资金支付，也应进行审核 审批。按照业务事项类型和金额大小设置相应的审批权限，明确资 金支付的审批责任。 ➢加强支出审核控制：财会部门加强对单据的审核,明确全面审核各 类单据；明确单据审核的重点 ➢加强支付控制：一是借款管理；二是报销管理；三是资金支付 ➢加强会计核算和归档控制 ➢做好支出业务的分析和报告

制定盘点计划、组织盘点人员、进行现场盘点、记录盘点结果、编 制盘点报告。
固定资产处置流程
申请处置、评估价值、审批处置、拍卖或转让、完成处置。
流程优化建议
引入信息化管理系统，提高盘点准确性和效率；加强内部审批和监管， 防止资产流失；建立资产处置档案，便于追溯和审计。
存货管理规范化操作指南
存货分类管理 根据存货性质、用途和重要性进行分 类，制定不同的管理措施。
求。
加强供应商管理
对供应商进行严格的筛选和评 估，确保供应商具备合法资质
和良好信誉。
实行采购价格审查
对采购价格进行合理性分析， 防止采购过程中的舞弊行为。
强化采购合同管理
规范采购合同的签订和履行， 确保采购活动的合法性和合规
性。
销售业务风险防范
建立销售管理制度
明确销售策略、客户信用管理、 收款管理等关键环节的管理要求。
数据安全与隐私保护策略
01
数据加密
采用先进的加密技术，确保数据传 输和存储过程中的安全性。
数据备份与恢复
定期备份重要数据，确保在意外情 况下能够及时恢复。
03
02
访问控制
建立严格的访问控制机制，防止未 经授权的用户访问敏感数据。
隐私保护
遵守相关法律法规，保护用户隐私， 不泄露用户个人信息。
04
沟通渠道拓展及效果评估
沟通渠道拓展 充分利用企业内部网络、社交媒体、电 子邮件等多种沟通渠道，提高沟通效率。
沟通效果评估 定期对沟通效果进行评估，了解员工 和相关方的需求和意见，不断改进沟
通方式和方法。
信息发布与反馈机制 建立有效的信息发布和反馈机制，确 保信息及时、准确地传达给员工和相 关方。
培训与宣传 加强员工对信息系统的培训和宣传， 提高员工的信息素养和沟通能力。

前后期内部控制审计意见的关系
前期内部控制审计意见的好坏会对后期内部控制审计意见产生影 响，当前期出具了非标内控审计意见，就会引起注册会计师对该企业 内控的关注度，对内控的审计将会比较严格和慎重，所需获取的审计 证据就会增加，以至于后期的内控审计意见也会相应根据前期的审计 结果而仔细斟酌；当前期出具的是标准无保留内控审计意见，这将给 注册会计师一个良好的信号，在对企业内控审计时相对需要获取的审 计证据就会比较少，后期的内控审计意见也相对更为乐观。同时，当 后期的审计意见出现非标内控审计意见类型时，会促使注册会计师关 注前期的内控审计意见，乃至去核查前期内控审计意见的合理性，从 而判断企业在内控方面是否存有问题以及注册会计师是否存在失职行 为。就新华制药2011年度内部控制审计意见为否定意见，不难推断 这些内控重大缺陷是否早已存在于2010年或之前的内部控制中，进 而质疑新华制药2010年度内部控制审计意见的适当性。
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新华制药 20年应收 账款
欣康祺医 药公司分 析
针对欣康 祺医药公 司的风险 ，新华制 药的反应
新华制药 内部控制 缺陷产生 的原因
新华制药公司反应
♣新华制药在公告中并未提及上述事项，仅称欣康祺前期经营出现异 常，资金链断裂 ♣公司已此案去必要法律措施，并全面停止与其之前的业务往来 ♣初步估计，损失不会导致2011年度归属于上市公司股东的净利润较上 年度下降50%
信息沟通以及风险评 估方面存在不足 应收账款监督机制薄弱 企业风险管理意识淡薄
内部缺陷
信息沟通
在本案例中，医贸公司的鲁中分公司、工业销售部门、商业销售部门 等三个部门分别向同一客户授信，使得授信额度过大。显然，新华制 药的子公司医贸公司其企业内部显然没有进行有效、合理、及时的信 息沟通，才会导致其三个部门同时对一家公司授信，从而导致授信额 度过大，进而承担了较大的风险。而信息与沟通是内部控制五要素之 一，是指在人员能够履行责任的方式及时间范围内，识别、取得和报 告经营、财务及法律遵守的相关资讯的有效程序和系统。这包括最高 层将与控制有关事宜重要性及个人担当的角色向下级传达、向上级汇 报重要信息的渠道以及与外部利益相关者保持有效沟通。COSO报告 认为，一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。 企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以 沟通，使员工顺利履行其职责。 可见，信息与沟通能够在减少出现误解的可能性，从而达到控制 风险，是内部控制的重要环节，但是新华制药在内部控制制度对多头 授信无明确规定，且存在多头授信，说明新华制药案例中信息与沟通 是无效的，而信息与沟通无效既是内部控制存在重大缺陷的迹象之一， 同时也构成内部控制重大缺陷。

22
二 .风险评估
为达到是单位 目标而确认的相关风 险，以构成进行风险管理的基础。包 括 1 来自经营环境的变化 2 新员工聘用 3 采用新的信息系统 4 新技术的应用 5 企业改组 6 新会计方法的采用
18
一 .内部环境
（三）人力资源政策应当包括下列内容： 1、员工的聘用、培训、辞退与辞职。 2、员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。 3、关键岗位员工的强制休假制度和定期岗
位轮换制度。 4、掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离
岗的限制性规定。 5、有关人力资源计 内部审计机构应当结合内部审计监督， 对内部控制的有效性进行监督检查。内 部审计机构对监督检查中发现的内部控 制缺陷，应当按照企业内部审计工作程 序进行报告；对监督检查中发现的内部 控制重大缺陷，有权直接向董事会及其 审计委员会、监事会报告。
完善内部控制制度 提高企业管理水平
1
一. 企业内部控制规范
2
企业内部控制基本规范
1、是以防范风险和控制舞弊为中心，以控制 标准和评价标准为主体的内部控制制度体系。 2、它是以监督部门为主导、各部门具体实施 为基础、会计等中介机构服务为支撑，政府监 管和社会评价相结合的内部控制实施体系。 3、它能够推动公司和其他非营利组织完善治 理结构和内部约束机制、不断提供经营管理水 平和可持续发展的能力，提供公司的财务报告 的真实与可靠性
监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事 项。
(二) 重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础 上，关注重要业务事项和高风险领域。
(三) 制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构 设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相 互监督，同时兼顾运营效率。
(四) 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、 业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情 况的变化及时加以调整。

第二十九条：使用部门核时实物与固定资产台帐并负贡填制清查盘点表，设番管理部门核对固定资产账、卡、 物负货汇总编制消杳盘点表并以书面形式详细说明资产处置的原因.
第六章固定资产的封存及启用
第一:十条：对丁未使用、不需用的固定资产，设番管理部门和使用部门应当及时提出处理意见，经主管财务经 理审批后实施。
(二)自行建造固定资产的成本，由建造该项资产达到预定可使用状态前所发生的必要支出构成。
(三)投资者投入固定资产的成本，应当按照投资合同或协议约定的价值确定，但合同或协议约定价值不公允的 除外.
(四)非货币性资产交换、债务重组、企业合并和融资租赁取得的固定资产的成本，应当分别按照&企业会计准则 第7号一一非货而性资产交换B、《企业会计准则第12号一一债务重组》、S企业会计准则第20号一一企业合并》和 《企业会计准则第21号一一租赁》确定。第十二条：确定固定资产成本时，应当考虑预计弃置我用因素。
(三)监督使用部门做好设备的使用和维护工作，确保设备完好提高利用 率,并定期组织设备的清查，保证帐、卡、物三相符.
(Ξ)负货固定资产的分类，统一编号，建立固定资产档案，登记账卡，
负货审批并办理验收、调拨、报废、封存、启用等事项。组织编制设备大中修预算,按期编报设备更新预算。
第八条：财务部门的职贡：负贡固定资产的核算管理工作，定期与设备管理部门、使用部门进行账账、账物核 对工作，根据审批调推固定资产账目，进行账务处理。结合企业实际情况制定折旧政策。
第十：.条：企业应对融资租入固定资产单设“融资租入固定资产”明细科目核算,设备管理部门在备查登记薄中
记录，与本企业固定资产区别。 第十四条：资产处置包括：固定资产出售：报废、报损、盘盈'盘亏、无偿调拨、捐赠、及其他处置方式。

行政事业单位财务内部控 制16讲义幻灯片PPT
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1、会计根底工作内部控制中存在的问题 〔1〕内控意识相对薄弱 内控意识是内控环境中的一项重要内容, 良好的 内控意识是确保内控制度得以健全和有效实施的 重要保证。 行政事业单位内控意识相对薄弱的主要表现为:
有些行政事业单位核算的很多原始凭证不 符合国家相关法规的要求,各项原始凭证要 素的填写存在漏填、少填、不填的现象。
例如，开票日期时常不填写；开票人、收款人 只填写姓不填写名，有的干脆不填写；购置单位 的客户名称要么不填、要么填写不明确；工程内 容、数量以及单位不填或少填内容的现象较为普 遍；金额数字填写模糊，常出现漏填小写金额或 大小写金额不符的情况。
但一些单位仅仅把财会部门当成账房先生、当成 出纳，财会部门无权参与单位的重要决策乃至业 务管理活动, 对单位重要决策的过程和结果均不 了解。
③对经费支出的控制意识缺乏 有的单位没有对各项经费支出建立明确、合理 的开支范围和标准。对不少经费支出( 比方业务 招待费、差旅费等) 采用实报实销的制度, 致使财 务监视与控制流于形式，只要有审批人员的签字 同意, 会计人员就要实施报销。
有的单位存在白条入账情况，这样就给对 方单位偷漏税金等违纪违规行为提供了方 便。
这些不完整的原始凭证的出现势必影响到 会计信息的准确性。
②原始凭证不真实 主要表现为： 一是会计原始凭证填写的经济业务工程 与实际发生的工程内容不符； 二是使用收费收据等不正规凭证； 三是违规编制虚假的自制原始凭证。
有些单位基于这样那样的理由，消费时没有索 取发票，仅仅是凭收款收据甚至“便条〞 入帐。
有些经营者在开具发票时，成心填写不全甚至 直接将空白发票交给消费单位任其填写。