五大过程9大管理44过程

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。

一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。

从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。

重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。

启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。

无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。

通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。

也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。

以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。

实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。

在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

1.项目工作说明书2.商业论证3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.引导技术1.项目章程1.项目章程2.采购文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.干系人分析2.专家判断3.会议1.干系人登记册1.范围管理计划2.需求管理计划3.干系人管理计划4.项目章程5.干系人登记册1.访谈2.焦点小组3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法9.标杆对照10.系统交互图11.文件分析1.需求文件2.需求跟踪矩阵1.范围管理计划2.项目章程3.需求文件4.组织过程资产1.专家判断2.产品分析3.备选方案生成4.引导式研讨会1.项目范围说明书2.项目文件(更新)1.范围管理计划2.项目范围说明书3.需求文件4.事业环境因素5.组织过程资产1.分解2.专家判断1.范围基准2.项目文件(更新)1.进度管理计划2.范围基准3.事业环境因素4.组织过程资产1.分解2.滚动式规划3.专家判断1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.项目范围说明书6.事业环境因素7.组织过程资产1.紧前关系绘图法(PDM)2.确定依赖关系3.提前量与滞后量1.项目进度网络图2.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.资源日历5.风险登记册6.活动成本估算7.事业环境因素8.组织过程资产1.专家判断2.备选方案分析3.发布的估算数据4.自下而上估算5.项目管理软件1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.活动资源需求5.资源日历6.项目范围说明书7.风险登记册8.资源分解结构9.事业环境因素10.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.群体决策技术6. 储备分析1.活动持续时间估算2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.需求文件3.风险登记册4.活动资源需求5.项目进度计划6.活动成本估算7.干系人登记册8.事业环境因素9.组织过程资产1.自制或外购分析2.专家判断3.市场调研4.会议1.采购管理计划2.采购工作说明书3.采购文件4.自制或外购决策5.供方选择标准6.变更请求7.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.项目进度网络图5. 活动资源需求6. 资源日历7.活动持续时间估算8. 项目范围说明书9.风险登记册10.项目人员分派11.资源分解结构12. 事业环境因素13. 组织过程资产1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具1.进度基准2.项目进度计划3.进度数据4.项目日历5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.成本管理计划2.范围基准3.活动成本估算4.估算依据5.项目进度计划6.资源日历7.风险登记册8.协议9.组织过程资产1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资源限制平衡1.成本基准2.项目资金需求3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.干系人登记册3.风险登记册4.需求文件5.事业环境因素6.组织过程资产1.成本效益分析2.质量成本3.七种基本质量工具4.标杆对照5.实验设计6.统计抽样7.其他质量规划工具8.会议1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测试指标4.质量核对单5.项目文件(更新)1.项目管理计划2.项目章程3.干系人登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.分析技术2.专家判断3.会议1.风险管理计划1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.质量管理计划5.人力资源管理计划6.范围基准7.活动成本估算8.活动持续时间估算9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查2.信息收集技术3.核对单分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断1.风险登记册1.风险管理计划2.范围基准3.风险登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.风险概率和影响评估2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估6.专家判断1.项目文件(更新)1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产1.数据收集和展示技术2.定量风险分析和建模技术3.专家判断1.项目文件(更新)1.风险管理计划2.风险登记册1.消极风险或威胁的应对策略2.积极风险或机会的应对策略3.应急应对策略4.专家判断1.项目管理计划(更新)2.项目文件(更新).1 项目章程.2 其他过程的输出.3 事业环境因素.4 组织过程资产1.专家判断2.引导技术.1 项目管理计划1.项目管理计划2.采购文件3.供方选择标准4.卖方建议书5.项目文件6.自制或外购决策7.采购工作说明书8.组织过程资产1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.分析技术7.采购谈判1.选定的卖方2.协议3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.项目管理信息系统3.会议1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测量指标4.质量控制测量结果5.项目文件1.质量管理和控制工具2.质量审计3.过程分析1.变更要求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.组织过程资产(更新)1.人力资源管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团队5.多标准决策分析1.项目人员分派2.资源日历3.项目管理计划(更新)1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.资源日历1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.认可与奖励7.人事测评工具1.团队绩效评价2.事业环境因素(更新)1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.团队绩效评价4.问题日志5.工作绩效报告5.组织过程资产1.观察和交谈2.项目绩效评估3.冲突管理4. 人际关系技能1.变更请求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.事业环境因素(更新)5.组织过程资产(更新)1.沟通管理计划2.工作绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通技术2.沟通模型3.沟通方法4.信息管理系统5.报告绩效1.项目沟通2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.组织过程资产(更新)1.干系人管理计划2.沟通管理计划3.变更日志4.组织过程资产1.沟通方法2.人际关系技能3.管理技能1.问题日志1.组织过程资产(更新)2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)1.采购文件2.项目管理计划3.批准的变更请求4.工作绩效报告5.协议6.工作绩效数据1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.报告绩效5. 支付系统6.索赔管理7.记录管理系统1.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.工作绩效信息1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.核实的可交付成果5.工作绩效数据1.检查2.群体决策技术1.验收的可交付成果2.变更请求3.工作绩效信息3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.工作绩效数据5.组织过程资产1.偏差分析1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效数据4.项目日历5.进度数据6.组织过程资产1.绩效审查2.项目管理软件3.资源优化技术4.建模技术5.提前量与滞后量6.进度压缩7. 进度计划编制工具1.工作绩效信息2.进度预测3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)6.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目资金需求3.工作绩效数据4..组织过程资产1.挣值管理2.预测3.完工尚需绩效指数(TCPI)4.绩效审查5.储备分析6.项目管理软件1.工作绩效信息2.成本预测3.组织过程资产(更新)4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.项目管理计划2.质量测量指标3.质量核对单4.工作绩效数据5.批准的变更请求6.可交付成果7.项目文件8.组织过程资产1.七个基本质量工具2.统计抽样3.检查4.审查已批准的变更请求1.质量控制测量结果2.确认的变更3.核实的可交付成果4.工作绩效信息5.变更请求6.项目管理计划(更新)7.项目文件(更新)8.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目沟通3.问题日志4.工作绩效数据5.组织过程资产1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.风险登记册3.工作绩效数据4.工作绩效报告1.风险再评估2.风险审计3.偏差和趋势分析4.技术绩效测量5.储备分析6.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.会议3.变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议1.变更请求2.工作绩效报告3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.采购文件1.采购审计2.采购谈判3.记录管理系统1.结束的采购2.组织过程资产(更新)启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议1.范围管理计划2.需求管理计划1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.进度管理计划1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.成本管理计划1.项目管理计划2.活动资源需求3.事业环境因素4.组织过程资产1.组织图与职位描述2.人际交往3.组织理论4.专家判断5.会议1.人力资源管理计划1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通需求分析2.沟通技术3.沟通模型4.沟通方法5.会议1.沟通管理计划2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议3.分析技术1.干系人管理计划2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.问题日志3.工作绩效数据4.项目文件1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.成本管理计划2.人力资源管理计划3.范围基准4.项目进度计划5.风险登记册6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理软件9.卖方投标分析10.群体决策技术1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件(更新)规划结束。

项目管理五大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾五大过程组在一个项目中不是只有一遍，而是在每个阶段都有一个完整的过程组。

比如：开发阶段，首先是启动、然后是计划、执行、控制、收尾。

实施阶段，同样如此。

九大知识领域的具体内容就分解到五大过程组中，在不同的阶段，五大过程组都要走一个完整的流程，但是每个阶段具体执行的内容不一定一样。

比如：概念阶段的收尾是看需求分析是否完成，而项目结束阶段的收尾是看合同付款，及各种手续是否完成。

这一点在《项目管理师辅导教程》中讲的特别清楚。

项目管理的五大过程组和项目开发的生命周期是一个完全不同的概念，一个是从项目管理的角度，一个是从项目开发的角度。

五大过程组包括九大知识领域的内容，但不仅仅包含，还有其他例如可行性分析，需求管理等内容。

项目管理分两个层次：组织、项目多个主体：业主、承建方、监理、用户项目开发四个阶段：概念、开发、实施、收尾（四个阶段完全是为了把项目做完，所以不会有控制，控制是属于项目管理的过程组的概念）项目管理五个过程组：分别在每个阶段会完整的走一遍。

九大知识领域：五大过程组的内容主要是九大知识领域42个要素：九大知识领域分42个要素现代项目管理把项目分为两个过程：1项目的实现过程；2项目的管理过程。

这两个过程是一个有机的整体。

项目管理特别关注按照面向过程的方法去开展项目全过程的管理。

项目横着分阶段，也就是生命周期，也就是四个阶段；每个阶段纵着分五个过程。

所谓过程：就是按照一个固定的行为来做事，就是为了一个目的而实施的一组行为。

PMBOK 特别讲究过程，过程是不依赖于人的，只有过程固化了，那么产品的质量才能有保证。

产品的质量完全依赖于产品的过程。

过程不同于流程，我们要管理的不但是一个简单的软件产品开发的流程序列，而是一个涵盖流程，程序，人等各种资源有机结合的最佳实践。

最佳实践存在于人的脑子里，一直不能进入组织资产，不被重视，随着人员的变动而变动。

项目管理就是通过不断的实践，总结，将最佳实践变成组织过程资产。

项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。

作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。

项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。

项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。

这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。

对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。

既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。

当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。

五大过程组十大知识领域47个过程1.启动过程组：该过程组是项目管理的第一个阶段，用于启动项目。

它包括识别与定义项目、制定项目章程、识别项目干系人和明确项目目标等活动。

2.规划过程组：该过程组用于规划项目的工作，包括定义项目范围、制定项目管理计划、识别项目风险、制定项目进度计划、制定项目成本预算等活动。

3.执行过程组：该过程组用于实施项目管理计划，包括指导与管理项目工作、采购项目资源、实施项目沟通、管理项目风险等活动。

4.监控与控制过程组：该过程组用于监控与控制项目进展，包括监控项目工作、控制项目变更、执行质量控制、执行风险应对措施等活动。

5.收尾过程组：该过程组用于结束项目，并确保项目交付成果满足项目需求。

它包括收尾项目或阶段、记录经验教训、提交正式验收等活动。

十大知识领域是指项目管理知识体系的十个领域，用于描述项目管理工作的关键知识和技能。

它们包括：1.整体项目管理：涉及对整个项目的协调与管理，包括项目的启动、规划、执行、监控与控制以及收尾等活动。

2.项目整合管理：用于整合项目的各个方面，包括整合项目管理计划、整合项目执行、整合项目变更等活动。

3.项目范围管理：用于确定项目的范围，并确保项目交付符合需求。

包括需求收集、范围定义、范围验证和范围控制等活动。

4.项目时间管理：用于制定和控制项目的时间计划，包括制定项目进度计划、控制项目进度、进度估算等活动。

5.项目成本管理：用于制定和控制项目的成本预算，包括制定项目成本计划、控制项目成本、成本估算等活动。

6.项目质量管理：用于确保项目交付的质量符合要求，包括制定项目质量计划、执行质量保证和质量控制等活动。

7.项目资源管理：用于获取、发展和管理项目团队与项目资源，包括制定资源计划、采购项目资源、团队开发等活动。

8.项目沟通管理：用于制定和实施项目沟通计划，包括沟通需求分析、信息发布、沟通监督等活动。

9.项目风险管理：用于识别、评估和应对项目风险，包括制定风险管理计划、风险识别、风险分析等活动。

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，左义一种新项目或既有项目一种新阶段，正式开始该项目或阶段一组过程。

规划过程组：明确项目范畴，优化目的，为实现目的而制怎行动方案一组过程。

执行过程组：完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调右项目进展与绩效，辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。

单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献，并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。

图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织，并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。

谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。

项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。

1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划；输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。

输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图＞2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。

项目管理的五大过程1. 启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

2. 计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

3. 执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。

4. 控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

5. 收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

将项目管理的9个知识领域范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。

其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。

PMP 项目管理44个过程含义解析1. 制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段2. 制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书3. 制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划4. 指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求5. 监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标6. 整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产7. 项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段8. 范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等9. 范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据10. 制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分11. 范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果12. 范围控制:控制项目范围的变更13. 活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动14. 活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档15. 活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量16. 活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间17. 制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划18. 进度控制:控制项目进度表的变更19. 成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值20.成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准21. 成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更22. 质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准23. 质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程24. 质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素25. 人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划26. 项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源27. 项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果28. 管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果29. 沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求30. 信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息31. 绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测32. 利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题33. 风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动34. 风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征35. 风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动36. 风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小37. 风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁38. 风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性39. 采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买40. 发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主41. 获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书42. 卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判43. 合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系44. 合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。

【PMBOK2004】--九大管理知识领域四十四过程记忆口诀九大管理： 狗子整范进，成人风采。

【沟通、质量、整体、范围、进度，成本、人资、风险、采购。

】 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。

【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。

】范围：范管定义工分，范围确认控制。

进度：活动序资源，历时划控制。

【活动需资源，历史化控制。

】成本：估预控质量：制定计划，保证控制。

人资：计划编制，组团建团管理团沟通：计划信息，绩效干系。

风险：计划识别，定性定量，应对监控。

采购：采计询计，询价供选，管理收尾。

---------------------------------------------------------进成质范 【进城吃饭】 是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人 【疯狗踩人】 是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助而实现的。

【PMBOK2004】九大管理44过程所有工具口诀 整体管理：7信息方法七全有，监控挣值指无家。

（监控有挣值管理，指管无专家判断）范围管理：5家板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差订计划，变更委员和配置。

进度管理：6分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备；【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；家比数点背；】网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。

【网管缩颈屏，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。

】成本管理：3类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。

质量管理：3效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。

【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，……】人资管理：4机构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；绩效观察问冲突。

沟通管理：4沟技技术|收检发；表工收编审|沟日。

【够级技术手贱发；表功收编审狗日。

】风险管理：6核对管理数据库；德尔头思检查图；概率矩阵分类评；蒙卡货币计算审；规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。

项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

五大过程组十大知识领域五大过程组和十大知识领域是项目管理中的基本概念。

五大过程组是指项目管理的五个主要过程，而十大知识领域是指与项目管理相关的十个核心知识领域。

本文将详细介绍五大过程组和十大知识领域，并对其重要性进行分析。

一、五大过程组1.启动过程组：启动过程组是项目开始的第一个过程组，它确定项目的目标、范围、目标以及相关的风险和限制。

在这个过程组中，需要进行项目需求分析、可行性研究、项目概述和项目授权等活动。

2.规划过程组：规划过程组是确定项目详细计划的过程组，它包括定义项目的目标、范围、工作分解结构（WBS）以及相关的资源、进度和成本计划等内容。

在这个过程组中，需要制定项目计划、风险管理计划、变更管理计划等。

3.执行过程组：执行过程组是将项目计划付诸实施的过程组，它包括项目资源的分配、任务的执行、沟通和团队管理等活动。

在这个过程组中，需要进行项目团队的组建、资源分配和执行管理等。

4.监控过程组：监控过程组是对项目实施进行监控和控制的过程组，它包括对项目进度、进展、质量和风险等方面的监测和控制。

在这个过程组中，需要进行项目绩效测量、变更控制、风险管理和问题解决等。

5.收尾过程组：收尾过程组是项目结束的最后一个过程组，它包括项目交付、验收和总结等活动。

在这个过程组中，需要进行项目绩效评估、交付物验收和项目总结等。

十大知识领域是与项目管理相关的十个核心知识领域，它们包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。

1.整体项目管理：整体项目管理包括对项目的整体规划、执行和控制等活动。

它涉及项目目标制定、项目治理、绩效评估等内容。

2.范围管理：范围管理包括定义项目的具体目标和范围，对项目进行分解和控制的过程。

它涉及需求分析、范围确认、变更控制等活动。

3.时间管理：时间管理包括制定项目的工期计划、进行项目进度控制等活动。

它涉及项目计划、进度控制和里程碑管理等内容。

工程管理5大过程知识工程管理包括五大过程：启动、方案、执行、控制、验收。

本章主要介绍工程管理五大过程定义，及施行各个过程的主要内容及特点。

工程启动一、工程启动主要内容工程启动就是要在现有资源条件的限制下选择最正确的工程，认识工程的收益，准备工程答应所需的文件，委派工程经理。

即有关方面正式认定一个工程应该开场，并向这个工程提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命工程经理、建立工程团队工程启动后要任命工程经理、建立工程团队或管理班子，着手工程的详细准备。

〔1〕工程团队：详细技术新工作或管理职能均由参加工程的成员承当。

〔2〕管理班子：核心班子仅履行管理职能，详细的技术性工作由其别人或组织完成。

〔3〕工程经理的选择：工程经理是委托人的代表，是工程班子的核心，是工程起动后工程全过程管理的中枢，是工程有关各方协调配合的桥梁和纽带。

一定要慎重地选择合适的人担任工程经理。

〔4〕工程经理应具备的技能：——沟通技能；——组织技能；——应用知识、技术与创新技能；——制定预算技能；——解决问题和应变技能；——会谈和影响技能；——指导和人际交往技能；——队伍建立和人力资源管理技能。

2、装备资源和管理根据工程组织构造，安排具有才能的人员；装备适用的工具、技术、方法和理论去监测和控制各过程。

3、确定工程目的工程目的要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确到达工程目的的识别标志〔当到达这个目的时,工程即算完成〕。

工程目的应当详细、可度量、准确、实际、并有时限性。

4、规定工程要求工程要求与工程目的不同。

工程要求是指对目的或者可交付成果的规定。

工程要求构成了对产出的工程产品或效劳的规定,或必要的前提条件。

5、明确工程的可交付成果成果工程的可交付成果是工程要求之一；可交付成果与目的相似,必须是详细的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。

6、与工程干系人沟通〔与用户沟通〕工程与他们的利益有关的人是工程干系人，在制定方案过程中得到认定的；为了确定工程的详细目的,需要会见每一个关键的工程干系人,理解他们对工程目的的想法,并记录到文档中。

项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。