人力资源管理角色定位

试论人力资源管理者的角色定位

摘要：随着知识经济时代的到来，人力资本将逐步取代金融资本而成为未来组织的核心竞争力和发展的决定性因素，能否对现有人力资源加以有效的配置对组织来说便显得极为关键。人力资源管理者作为人力资源管理实践的主体和主要执行者，对自身扮演的角色给予准确定位已经成为其刻不容缓的任务和使命。本文从角色理论出发，介绍了人力资源管理的基本内容、基本过程和各种职能，着重分析了人力资源管理者扮演多重角色及其内涵。

关键词：人力资源管理者角色理论角色定位

引言：迈入21世纪，随着社会经济的发展，人们越来越认识到，人力是一种资源，是社会经济活动中具有特殊重要意义的因素。同时，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。而人力资源管理者的定位也相应的显的越发重要了。

一、人力资源管理者角色定位的基本概念及相关理论

人力资源管理就是对企事业单位内部的人力资源进行科学的管理。就是根据人力资源的特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置，力求做到人尽其才，实现劳动投入和经济产出的高效率。

角色定位，从概念上讲是指在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组织中拥有相对的不可代替性的位置，在这个位置上发挥应有的作用，这就是角色定位。“角色”不一定是一个人，可以是一个群体、一个组织。

在人力资源者角色定位方面理论界一直有一些成熟的理论，最具有代表性的有以下三种理论：

1.戴维·沃尔里奇在他的《人力资源教程》一书中较为的全面概括了当代人力资源管理承担的四种主要角色—战略性人力资源(战略伙伴)、管理组织的机制结构(职能专家)、管理员工的贡献程度(员工的支持者)、管理转型和变化(变革的倡导者)。

2.美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心(the niversity of Southern Californians Center for Effective Organizations)主任爱德华·E·劳勒尔三世(Edward·E·Lawler III)指出，未来的人力资源管理者将是：追随者和领

导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人、实践者和咨询顾问。

3.就目前国内的相关研究来看，对人力资源管理者的角色研究，也是五彩纷呈，多种多样。北大纵横管理咨询公司的段磊博士将人力资源管理者在企业中扮演的角色分为管理者、业务伙伴和员工服务者。中国人民大学劳动人事学院教授、北京华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋为首的咨询团队则对人力资源管理者的角色进行了更为深入的提炼与总结。他在《内外兼修十大HR新模型》一文中指出:“人力资源管理者在组织中究竟扮演什么的角色，承担什么样的责任，具备什么样的素质和能力—这是中国企业普遍感到困惑的问题。”在借鉴了国内外最新研究成果，对上千个企业人力资源经理的问卷调查和数十位人事经理的深度访谈，最终总结出了现代人力资源管理者在组织中扮演的六大角色:即专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色和领导者角色。

二、人力资源管理者的角色困境

在人力资源管理工作中人力资源管理者的作用日益凸显，传统的人力资源部门便面临着重新思考、重新定义和重新认识自身角色的巨大压力。人们也正在努力探索一系列人力资源部门的管理模式，包括人力资源外包、服务共享、战略合作伙伴和各级管理人员负责制等等。作为一个人力资源管理者还会无一避免的处于这样尴尬的处境:

（一）人际关系复杂，管理工作繁重

因为人力资源管理部门是个服务性质的部门，所以面对的是从公司的高层到低层所有的人，要对日常的管理环节进行摸底扫描，工作量大且繁杂。

（二）工作行为难以衡量，投资效益不明显

在许多企业老板的意识当中，人事部门向来是一个“花钱不赚钱的部门”，而且，人事的许多工作在当期是看不出来结果的，所以在许多人看来，人力资源管理的工作行为难以衡量，投资效益不明显，难以得到老板的认同。

（三）处境尴尬

人力资源管理者处在员工和老板的夹击中，很难在“代表广大员工利益”和“让老板满意”中平衡；很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护

者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”。有的HR 往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降。

（四）工作琐碎、地位不高，权限不够

人力资源管理岗位往往工作琐碎、地位不高，权限不够，工作难以开展。很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的。实际上人力资源部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在“奋勇杀敌”呢，所以人力资源部门要想大家之所想，做大家之所做。

（五）薪酬制度难设计，绩效考核难做

大多数企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。薪酬设计上存在着“一刀切”的不公平现象。在激励方面许多中小企业主只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，只重视金钱激励，而忽视对员工的关心；单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。就会影响优秀人才的积极性和创造性。绩效考核不成体系。绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题，当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。

此外，除了要面对通过人力资源部门确的商业效益和重新调整传统人力资源部门的压力外，人力资源管理者还要满足组织更高的期望。组织期望人力资源管理者可以用较小的投入获得较大的产出，胜任不同的工作，并且把工作完成的更好。因此，作为一名成功的人力资源管理者，就必须清楚地了解到自己所扮演的角色和所需要的技能与能力。从来没有一个岗位在组织中扮演如此复杂的角色。