松下电器案例分析

松下公司激励案例分析

松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。

日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。

开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。

这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。

在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。

尊重并不是惧怕和敬畏。

尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。

尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。

经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。

他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。

第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。

日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。

组织职能案例分析

为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。

MBA 案例分析() 松下公司的培训模式

[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。

自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。

人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。

人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。

松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。

2）6:00，敲进攻鼓。

3）6:10，全员集会，颂经，早操。

4）7:10，早饭，口诵。

5）7:50，授课，学德。

6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。

7）9:00，以班为单位站立交流。

8）9:10-16:00，授课，学术。

9）16:30，文体活动。

10）18:50，茶道，统一服装。

11）22:17，点名，面壁感恩。

12）22:20，全体危坐，总结。

13）22:30，熄灯。

2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。

2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。

身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。

立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。

”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。

行政诉讼案例分析

10-08 10-09
处罚决定书送达时间
10-08
公开形式
网上公开
经我局调查认定，广州联博科技发展有限公司于2012年8-9月份生产的15072支（65g/支）和14016支（250g/支）“Unipak”密封剂产品上的公司厂名均标注为“Unipak A/S”字样，即“优尼派克有限公司”的英文名称。该行为违反了
案例三
2006年8月31日，被告佛山市高明区质量技术监督局在对佛山市高明区图兴装饰材料厂检查过程中，发现该厂生产
的KT板材包装袋上标识为“广东华剑装饰材料厂”，以该厂涉嫌生产伪造厂名的KT板立案，作出（明）质监查字
[2006]第146号查封决定书，查封其生产的KT板材4800块，并通知要求其接受进一步调查。9月1日，原告钟勉（该厂业主）到被告处接受调查，提交了广州市天河区沙河华剑装饰材料店委托佛山市高明区图兴装饰材料厂加工KT板的《产品委托加工合同书》。9月11日，被告作出（明）质监罚告字[2006]第076号《行政处罚告知书》，并于 9 月15日送达。9月18日，原告向被告寄出《听证申请书》。9月19日上午10点，被告收到原告的《听证申请书》。
行政诉讼案例分析
案例一
案例一： 2003年2月11日，中国产品质量协会干部杨先生到某区质量技术监督局投诉，称其在某购物中心购买的75节型号为3VCR123A和CR2的两款松下照相机锂电池无中文标识，且电量不足，遂怀疑系假冒产品，要求立案查处。质量技术监督局随即对产品进行了调查。次日，购物中心出具了产品供应商北京某经贸有限公司提供的有关单据及委托书复印件。2月18日，质量技术监督局向松下电器（中国）有限公司询问产品真伪鉴定方法，对方告之尚无鉴定能力。2月28日，该区质量技术监督局召集杨先生与购物中心进行调解，杨先生未到场。3月10日，该区质量技术监督局向购物中心发出《终止调解通知书》。杨先生随后认为该区质量技术监督局没有依法履行查处经营者违法行为的职责。为此，诉至一审法院，要求判决该区质量技术监督局认真履行职责，依法维护消费者权益。

“松下中国”案例分析第三组

内部体制问题——终身雇佣制和事业部制
Ⅰ.松下的“终身雇佣制”创立于1928年，其创立者松下幸之助突提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业问题。企业也不会解雇任何一个 “松下人”。”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定保障。然而当经历过第二次世界大战结束后的恢复时期，这种稳定、温暖的文化使得松下效率低下。 Ⅱ.同时，松下的经营单位的组织体系是由商品划分的事业部来构成的，这造成了松下集团内部在中国出现了很多重复投资、经营分散的现象。
2010年至今巨额亏损的原因
巨额亏损不只是只有松下一家，日本的大多数企业都面临这个状况。全球经济危机和日元升值导致主营业务不振，结构改革迟迟无法奏效，是大多数日企亏损的共同原因。日中关系恶化也是日企亏损或对全年财报预期悲观的重要原因。日企在近期中日关系紧张中遭受较大冲击，在中国这个世界最大的市场遭遇前所未有的抵制，销售量急剧下降。而且日本电子企业的成本仍然过高，又缺乏创新空间，“这让它们在和中韩企业的竞争中落尽下风”。
日元走强和08年金融危机
日元走强：
由于不敌日元升值及价格竞争日趋激烈的影响，松下集团的电视机业务在现有生产规模下已难以保证盈利。为此，松下集团停止在尼崎第3工厂（位于兵库县尼崎市）进行等离子电视显示器面板生产，并计划出售千叶县茂原市液晶电视显示面板工厂。此外，集团还将通过征集提前退休员工等措施来裁减数千名员工。
金融危机：
全球金融危机的影响波及平板电视机产业的生产。由于受全球经济增速放缓影响，市场需求量大幅度减少。松下电器削减其原计划的液晶电视机面板10%的产量。
松下在北京主营业务 CRT被LED取代的趋势明显
松下在北京主营业务CRT被LED取代的趋势明显。2009年12月3日，松下将其位于北京的松下彩色显像管有限公司的50%的股权以 100美元的价格转让给京东方A（000725.SZ）此次受让虽然是松下在显示屏方面的积极转型，但是任然导致北京松下显像管公司主营业务产品市场急剧收缩，市场份额缩小，营业业绩大幅度下滑。

松下营销案例

位员工能在团体的环境中追求和实现个人的价值，既满足了员工的“成就感”和自我实现的需要，又强化了员工对企业的认同感、归属感，增强了他们对组织的凝聚力、向心力。
松下公司充分运用了情感型激励理论。松下公司在企业活动中进行了长期的感情投资，运用了情感传播的方式，使企业的管理具有浓厚的人情味。同时还十分重视激励的方法，激励员工的创造性和进取性。它的合理化建议制度既充分地调动了员工的创造性潜能，又有效地实现了管理者与员工的双向传播与沟通，融洽了双方的关系，并且还提高了企业的劳动生产率。它现今推行的工资制度的改革和“全员经营”的理念，打破了论资排辈的陈旧观念，有助于激发年轻人的积极性，挖掘人才。同时又增强了员工的主人翁意识，促进了企业的壮大发展。可见，管理公共关系是一门内求团结、外求发展的艺术。
松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸
之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展”。松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现”。进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩等七方面内容构成的“松下精神””。在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人都知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品的商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。

松下案例分析

• 光明正大之精神 • 奋发向上之精神 • 礼貌谦让之精神
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在前辈描绘未来美丽的梦想里飞翔今天我们要奋飞张开翅膀我们坚信凭借先进的科学创造幸福未来终将会实现我们新的梦想每个人点点的希望之光聚集在一起闪烁灿烂的光芒 Let’s get to together at Panasonic 携手世界去开创卓越技术的更辉煌
人生的五个阶段
• 快乐的童年 1894年出生于日本和歌山县，他是家里八个孩子中年龄最小的 • 学徒磨练 1904年，9岁的幸之助开始了他长达15年的学徒生涯。 • 创业初期 1918年幸之助以插座起家，创立松下电器具制作所。1927年，日本爆发银行危机，松下面临巨大考验 • 重新起步和腾飞 1932年，幸之助提出了著名的 “自来水哲学”。1961年，66岁的幸之助宣布辞去社长，改任会长 • 致力于社会公益 1968年开始，幸之助置身于捐赠、慈善等公益活动，这几乎花费了他的所有时间和大部分财力
堤坝式经营
• 堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。经营过程中需要建立的堤坝主要有： • ＞设备堤坝＞库存堤坝 • ＞资金堤坝＞产品堤坝 • ＞心理堤坝
玻璃式经营
• “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 • 松下注重维系人心，下公司的最大产品是采取精神与物质结合人。好的企业，应该的激励办法。看似寻在出产品前先出人才，常的发动职工提供建在制造产品前先培养议的制度，在松下公人才，“造人”先于司却有它的独到之处， “造物”。实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能。

管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因

管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因管理者高效、有效的管理模式确实能将一个公司带入发展的道路。

但是任何一个公司只靠管理者的管理头脑是发展不起来的，公司的成功除了与管理者有莫大的关系，同时也与其团队有着密不可分的关系。

团队说白了就是底下的员工，只有调动起了员工工作的积极性，让其做出事半功倍的工作效率，使之与公司相融合，才是公司成功的重要因素。

那么如何能有效快速的调动起员工的积极性呢？在所有的员工心目中，报酬会占着重要的地位。

而松下正是将员工放在了首位，才使得松下集团在成功的道路上如虎添翼。

松下曾说：“员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。

”有“精神教父”之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉。

公司不断搞个工资制度，不断提高薪水。

有一段时间，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。

1966年3月，松下电器取消“年功序列”工资制，公布实施“分类工作工资制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄，26岁以上的职工按不同工种，都定有最低保证工资。

这种工资制，有利于调动员工积极性。

同时也推动了工资总额的上涨。

松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3%-5%的。

到70年代，松下电器员工平均工资已经超过了欧美等国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留下的人才，进而的共同创造了松下传奇。

我们看待任何一个事物时，首先要明白这个事物的构成，它的主要组成部分是什么？从而进行有序、有针对性的研究，这样，怎么会不成功？。

管理学案例9

9.沟通案例一：松下是怎样建立沟通网络的日本松下电器公司是松下幸之助于1918年创立的，该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。

据1980年6月的计算，该公司职工人数居日本国内企业的第11位，总资本占第13位，产品销售额居第16位，而纯利润则居第4位，松下电器在经营管理方面的主要特点是：实行事业部制、注重市场调查，加强产销结合，重视人才开发，关心职工生活，正确处理与承包企业的关系，下面着重介绍一下松下公司在市场推销方面的特点。

企业经营的目标是利润，焦点是市场。

松下电器向来以精于推销著称。

在日本，日立公司被称为“技术的日立”，而把松下称为“买卖的松下”，他们认为有了市场才有存在意义，所以焦点要集中到市场上去。

在销售产品方面，有以下几点十分突出。

（1）要让尽可能多的人知道松下产品，了解松下产品。

因此，不惜巨额资金展开强大的宣传广告活动。

从1973年起，连续几年每年的宣传广告费约达150亿日元，为日本企业之最。

现在这项费用约占销售额的23%，他们还实行了一套“企业识别体系”即（CIS），通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象。

此外，打开工厂大门，让人参观工厂也是一件有效的宣传方式。

近20年来，该公司一直设置“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员。

据最近报载，一年参观者约600多万人。

（2）密切注视市场变化，把握需求动向。

松下电器在充分利用政府机构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计等资料的同时，还通过本公司的调查网，了解需求动向，然后把这些情报提供给技术或生产部门。

为了听取“直接来自市场的声音”，尽快反映到公司商品销售政策中去，1975年春天，约600多管理干部被配备到全国松下系统的各个销售公司去。

现在全国各地的重要情报，无论早晨发生的，还是当天晚上发生的，都能传到总公司有关负责人耳朵里。

（3）建立庞大的销售网。

他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。

松下幸之助案例

一、委任：只告诉政策，不告诉方法 ①：给与方针和指示，让其自由自在的开展工作 ② ：在其有了经验之后，连方针指示都省了，只是以心传心的委任二、集合众人智慧：不只是一一收集，加以综合，而是同时要有具体的组织营运方法，即“超级营运”（或称“跳跃的营运”）
• 2.员工有了安定生活的保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。
5.明确共同理念
• 背景:2009年，某市就业指导中心针对5万名大
学生作了一次关于“左右你择业的因素”的网上调查，结果显示，“光明的发展前景”、“适合的岗位”、“适宜的工作环境”名列前三,高薪紧随其后。
• 分析：1.要实现团队的高效率，仅仅依靠高薪
• 总结：松下企业文化作为使设备、技术和制度运转起来的活的因素，在松下公司的成长中形成，并不断得到培育强化，它是一种内在的力量，是松下公司成功的重要因素，它具有强大的向导力、凝聚力、感召力和影响力，是松下的企业之魂。
松下经营之道
幸之助的经营理念
• 松下幸之助在长期的企业经营中，形成了自己独特的经营理念。概括起来，以“自来水哲学”、 “堤坝式经营”和“玻璃式经营 ”最为重要。 • 尤其是“自来水哲学”，被幸之助看作经营的根本理念，并以此作为他的自传书名。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松下公司的最大产品是人。好的企业，应该在出产品前先出人才，在制造产品前先培养人才，“造人”先于“造物”。 • 松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法。看似寻常的发动职工提供建议的制度，在松下公司却有它的独到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能。
（四）文化活动法。
以企业文化为主体，经常举办各种文化活动，从感情上强化员工对企业文化的觉悟和认识，也是培育企业文化的有效途径之一。

松下招聘实录案例分析

这种方法的缺点在于它只能通过一些关键特考察员工，而对员工的一些诸如动机、要求等内在的东西无法考察。因此，它适合作为初步筛选阶段的一个工具，筛选大量的基本合格的应聘者，对应聘者的考察不够深入。
素质是什么？
素质一词本是生理学概念，各门学科对素质的解释不同，但都有一点是共同的，即素质是以人的生理和心理实际作基础，以其自然属性为基本前提的。也就是说，个体生理的、心理的成熟水平的不同决定着个体素质的差异，因此，对人的素质的理解要以人的身心组织结构及其质量水平为前提。
4、应试者回答问题的技巧 (1) 把握重点，简捷明了，条理清楚，有理有据。 (2) 讲清原委，避免抽象。 (3) 确认提问内容，切忌答非所问。 (4) 有个人见解，有个人特色。 (5) 知之为知之，不知为不知。
压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，
以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
情景模拟面试
优点：
（一）针对性由于模拟测试的环境是拟招岗位或近似拟招岗位的环境，测试内容又是拟招岗位的某项实际工作，因而具有较强的针对性。（二）直接性在结构化面试中，应试者容易陷入消极被动的境地，消极地接受考官的提问，被动地思考和回答问题，在这种情况下，应试者实际上是在机械地回答问题，而不是就问题发表自己的观点与想法。（三）可信性由于模拟测试接近实际，考查的重点是应试者分析和解决实际工作问题的能力，加之这种方式又便于考官根据自己丰富的工作经验进行观察、了解应试者是否具备拟任岗位职务的素质，因此普遍反映模拟测试比笔试和其他面试形式更具有可信性。

松下案例分析

用马斯洛需求理论分析
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松下公司注重维护员工的权利和责任，从而能很好的满足员工的生理和安全需求，
解除了员工的后顾之忧。公司通过加强实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对员工有个充分的认识，这很好的满足了员工的交往需求，能让工作氛围更和谐融洽，从而提高工作效率，使员工更愉悦的完成工作。
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公司通过向员工解释要做某事的目的并给予员工充分的信任和让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究，并且在过程中要做出某些改变的时候能提前告知员工等等，这都体现出了公司对员工的尊重，能够满足员工的尊重需求，让员工感受到自己是受重视的，能给员工以一种主人翁的态度去工作，这样能使员工在工作方面更主动，从而提高工作效率。
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。
松下精神
松下精神
产业报国
光明正大
友善一致
奋斗向上
礼节谦让
顺应同化
感激报恩
பைடு நூலகம்
培养员工积极向上的精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工作以崇高的意义。
业这精严背恕犯产样神厉离你了松生一价的了的一下了个值批公，个幸强机观评司把诚之劲构的，的它实助的繁作直价作的有内杂用至值为错一聚、，解规一误句力人使雇范笔，名和员得。，学公言向众松正就费司：心多下是会；是如力的公这受而会果。企司种到你宽你

案例分析松下公司这样培养商业人才

案例分析松下公司这样培养商业人才松下公司这样培养商业人才在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔,有一个美丽的花园式庭院,这就是松下商学院. 松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学.自1970年创办以来,为松下公司培养了3000多名专业人才.商学院的教育方针和教学内容十分有趣.它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育.商学院的纲领是,坚守产业人的本分,以期改善和提高社会生活,为世界文化的发展作贡献.商学院的信条是:和亲合作,全员至诚,一致团结,服务社会.商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”-------竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”-------至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”-----为实现尽善尽美的目标而努力.商学院的作风是,寒暄要大声,用语要准确,行动要敏捷,服装要整洁,穿鞋要讲究,扫除要彻底.我们来看一下学员一天的学习和生活情况.清晨5时30分,松下电器公司的旗帜冉冉升起.6时,象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒.6时10分,全员集合.点名之后,各个学员面向故乡,遥拜父母,心中默念:“孝,德之本也.身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也.立身行道,扬名于后世,以显父母,孝之终也.”接着,做早操.然后,列队跑步3公里.7时10分,早饭.每顿饭前,全体正襟危坐,双手合十,口诵“五观之偈”,飘飘然,若在世外:一偈“此膳耗费多少劳力”,二偈“自己是否具有享用此膳之功德”,三偈“以清心寡欲为宗”,四偈“为走人之正享用此膳”.饭后,还要双手合十,诵念:愿此功德,广播天下,吾与众生,共成道业.7时50分,商业道德课.通常学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》,确立“经商之道在于德”的思想.8时40分,早会.全体师生集合,站成方队,朗诵松下公司的“纲领”、“信息”、和“精神”,齐唱松下公司之歌.9时,以班为单位,站成一圈,交流经验.9时10分至下午4时,4节业务课.由讲师讲解经营之道,诸如,经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术.如何接电话、打电话,也是其中的科目之一.要求在接、打电话时,正襟危坐,聚精会神,不许吃东西,不许吸烟.听到电话铃响,马上去接,要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课,并准确地记下电话内容.交由主管人处理.打电话时,内容力求简明扼要,拨通电话后,马上报出公司名称和所属部、以及自己的姓名,在作简单的问候后,把要求和希望简要告诉对方.说话时,语气要委婉诚恳.讲完后,要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话.下午4时30分,自由活动.有的到运动场打球、有的到卡拉OK歌厅唱歌,也有的到体育馆练柔道、剑道.晚上6时50分,茶道.大家都换上和服,席地而坐,通过煮茶和品茶,追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受.10时17分,点名.全体学员面壁父母,感谢父母的养育之恩.10时20分,全体正襟冥想,总结一天的收获.10时30分,一天的学习结束了.问题:1. 松下电器公司对销售经理的培养有什么特点?2. 松下电器公司在培训内容上如何安排?有何特色?3. 松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化?4. 松下电器公司采用哪些方法和手段培育优良的企业文化?5. 从此案例中受到什么启发?1(答:特点:融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育。

松下案例

松下企业文化松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。

在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，并以此激发职工奋斗的热情与干劲。

松下电器公司首先于1933年7月制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神；产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神和感恩报德的精神。

松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式可以做如下的概括：一是反复诵读和领会。

作为公司领导人的松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下电器公司遍布日本的87000名职工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。

其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。

二是所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。

松下电器公司认为，说服别人是说服自己最有效的办法。

在解释松下精神时，松下电器公司有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当作训练费用，从中学习；但是你如果违反公司的基本原则，就会到严重的处罚——解雇。

三是隆重举行新产品的出厂仪式。

松下电器公司认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。

所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，松下幸之助常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如：“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征”。

在松下幸之助向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。

松下公司迅速崛起的秘密武器

案例1.1 松下公司迅速崛起的秘密武器松下公司的电器产品在国际市场上早已闻名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全世界。

目前，松下电器公司已被列入世界最大50家公司之一，由此可见它的实力之雄厚、规模之庞大。

1990年曾经由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“最佳综合经营管理”的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。

人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价，而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是倍受推崇。

贫民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰幸可想而知。

美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。

于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。

1918年，松下电器公司正式成立。

他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。

这种电器可用螺纹固定在日光灯插座上，使得日本式的房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大消费者，所以，生意十分兴隆，在不到10年时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的市场领导者。

松下公司之所以能有今天的成功，和松下先生的经营管理之道是分不开的。

若把松下电器公司与差不多同时创办的美国通用汽车公司、电报电话公司等加以比较，就会发现这些公司因缺乏活力而落在松下公司之后。

可以说，松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。

松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。

”松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。

”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”的“松下精神”。

在日常经营管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。

《松下案例分析》课件

《松下案例分析》PPT课件
松下公司是一家全球知名的电子公司，具有悠久的历史背景和卓越的组织文化。本课件将分析松下的战略、管理哲学、营销策略、创新思维以及对其他企业的启示。
公司概况
公司介绍
介绍松下公司的核心业务和主要产品。
公司组织架构
解析松下公司的组织结构和管理层次。
公司历史背景
探讨松下公司的起源和历史发展阶段。
公司规模
介绍松下公司的规模、全球分布和员工数量。
松下的战略
1
松下的经营理念
探讨松下公司秉持的核心价值观和发展
松下的战略目标
2
理念。
解析松下公司的长期和短期战略目标。
3
松下的全球化战略
探讨松下公司在全球范围内的业务扩张
松下的产品战略
4
和战略规划。
介绍松下公司在产品研发和创新方面的战略。
松下的管理哲学
3 松下的产品推广
4 松下的市场获客策略
探讨松下公司在产品推广方面的策略和技巧。
解析松下公司吸引和保留客户的市场策略。
松下的创新思维
1
松下的创新理念
探讨松下公司在创新方面的核心理念和
松下的创新实践
2
价值观。
介绍松下公司如何将创新理念付诸实践
并取得成功。
3
松下的技术创新与产品创新
解析松下公司在技术研发和产品创新方
松下的管理理念
解析松下下公司鼓励的员工文化和多元化。
松下的员工培训
介绍松下公司对员工职业发展的重视和培训计划。
松下的营销策略
1 松下的市场定位
解析松下公司在市场中的定位和目标受众。
2 松下的品牌建设
介绍松下公司对品牌形象的塑造和品牌价值观的传达。

案例2--松下电器的组织结构

• 首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度:其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源。每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细核查。所以管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下采取集中训练制度，所以松下的员工都必须经过松下价值观的训练。
2、这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
• 优点:事业部制可以使最高管理部门摆脱日常的行政事务，集中精力于组织的战略问题和决策，可以使事业部具有很大的自主性，有利于其主动性和积极性的发挥，有利于组织的专业化运行。
• 缺点：各部门独立后容易脱离中央控制，各部门间合作困难，可能造成组织整体性下降，事业部本位主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问题。各产品线会出现各自为政，与总部与其它事业部合作力不高，各事业部只考虑自身的利益，若事业部实行独立核算的，此现象尤其明显。
以上有不当之处，请大家给与批评指正，谢谢大家！
7案例2 松下电器的组源自结构• 1、画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。
董事会
总务部
人事部
资料部
经理部
总经理
副社长
电视机事业部
专业董事会
事业部
录像机事业部
电子零件事业部
• 松下公司采取的是事业部制组织结构。这是以组织的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部而组成的组织结构。事业部制组织结构是一种分权制的组织结构形式，它所划分的事业部具有很大的权利，组织最高领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权利以外，把很大的权利下放到事业部。事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活动和独立核算，并设有自己的职能部门。因此，事业部是组织最高权利下设置的具有半独立性质的管理部门。