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“亚细亚集团”案例分析与思考（内部控制）郑州亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用短短7个月就实现销售额9000万元。
到了1990年则达到1.86亿元，并实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。
从1993年起亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的"仟村百货"。
亚细亚曾取得过几个"全国第一":全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象"亚细亚现象"。
来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。
然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。
我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
一、对"亚细亚"内部控制失败的系统分析1.控制环境失败(1)经营者品行、操守、价值观(2)董事会(3)人事政策与员工素质1.以貌取人。
2.随意用人。
3.任人唯亲。
4.排斥异己。
这就是亚细亚的人事政策。
(4)企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。
由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。
按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。
由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。
1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告防城港市亚细亚贸易有限责任公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:防城港市亚细亚贸易有限责任公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分防城港市亚细亚贸易有限责任公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务化工（除危险化学品）、针纺织品及原料、机动1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
波特五力模型案例分析之亚细亚旅行社一、波特五力模型简介波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
二、波特五力模型详细分析1、供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
（2）、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
（3）、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）2、购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
其购买者议价能力影响主要有以下原因: （1）、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
（2）、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
（3）、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
（4）、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
（注：简单按中国说法，客大欺主）3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
“亚细亚”十年兴衰1998年底和1999年初，位于北京南、北三环的两家“仟村百货连锁店或转租他人，或关门大吉。
因事发突然，还引起了供货商及内部员工的骚动。
当初设立在全国七大城市的9家“仟村百货”连锁店，如今只剩昆明的一家仍在营业。
而河南省内的连锁店，也只剩郑州南阳、漯河各有一家，且都将主要经营方式改为“出租推位”，靠每个月收取一点微薄的租金艰难度日。
4年前一日千里发展起来的“亚细亚连锁经营”，如今又一日千里全面溃退，溃不成军，无处话凄凉。
从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到如今“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，不暇自哀。
在整个90年代的中国商业史上，“亚细亚”都是不可或缺的一页。
90年年代初，刚刚诞生的“亚细亚”，即挑起了一场全国业界瞩目的“郑州商战”的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
仟村百货是国内首家在中央电视台做广告的商场。
一篇“中原之哪里去—郑州“亚细亚”，使无数从未到过郑州的人，都已见识了亚细亚商场清新典雅的营业大厅及秀媚热情的迎宾小姐。
一位天津小学生给亚细亚商场总经理写信说：老师布置作文题〈我的理想，班里很多同学写的都是“到亚细亚，当营业员!” “亚细亚”对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。
在国内商界空缺明星的90年代初期，郑州“亚细亚”当仁不主地补上了这个位置。
全国各地商业单位及其他团体接踵而来，到“亚细亚”访问、取经。
它的所作所为被媒体称为“亚细亚现象”。
1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，“亚细亚”闻风而动，决心大举发展连锁霸业。
它先是成立了郑州亚细亚集团股有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售管理公司—亚细亚商业经营总公司。
它的触角伸向了全国各地的省以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型的连锁店。
由于资产所有者的不同，河南境内连锁店仍以“亚细亚”为名，省外锁店一般称为“仟村百货”。
案例：“亚细亚”的失败——内部控制分析亚细亚商场1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
从1993年起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全自各地的“仟村百货”。
亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐．电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“细亚现象”。
一时间．"亚细亚现象、"亚细亚冲击波，包括"中原之行哪里去"的广告词和亚细亚小姐甜美的微笑．像阳光一样辐射全国各地，来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。
党和国家领导人李鹏、朱镕基、李岚清、田纪云、李铁映等来商场视察，给予很高的评价。
然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说纷纭。
l.控制环境（1）经营者品行、价值观1992年11月，亚细亚商场总经理王x x就在海南注册了"海南亚细亚商联总公司"，（简称"海南商联"），法人代表是王x x本人。
郑亚集团公司董事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司；并在郑亚集团董事会1995年6月28日的会议纪要中，明确规定"董事会同意公司经营者（海南商联）按销售额1%的比例提取管理费"。
于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。
总经理从此离开了郑州，基本上在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。
王x x既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。
海南商联是王x x等几个人自已开办的，郑亚集团设有投资，结果是亚细亚的信誉被海南商联所利用，亚细亚的人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联所占有，而这一切都是无偿的。
郑州亚细亚失败案例看到了国外众多的成功案例，中国企业也坐不住了，人家这样做行，为什么我们就不行,于是，一些企业家开始仿照国外的方法进行试验，结果可不像想象中的那么简单，郑州亚细亚就是在这个过程中“壮烈牺牲”的……自以为是型出师未捷身先死在20世纪90年代的中国商业史上，“亚细亚”是不可或缺的一页，也是大胆地学习西方管理经验初步“试水”失败的典型案例。
90年代初，诞生不久的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到后来“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，失败原因有很多，其中自以为是地照搬、曲解国外的管理模式也是原因之一。
你怎么做我就怎么来郑州亚细亚是1989年由中原不动产公司与河南建设银行下属的投资银行投资入股而建成的一个大型零售商场，由于其积极倡导企业文化，学习西方管理模式，曾经名噪一时，但由于过度扩张导致最后债务缠身，资不抵债。
亚细亚的管理模式是比照美国的沃尔玛进行的。
沃尔玛每天上午七点半召开例行管理会议，每月轮值的采购人员获得一枚徽章，每周有几个店员荣登“光荣榜”，而且“打击队”每周都去各店面突袭检查是不是做得很好;他们的领导人山姆•沃顿时常会站起来大吼:“谁是全国第一家,”当然，每个人都吼着答:“沃尔玛公司～”噢，沃尔玛的管理模式原来就是这些，这谁不会,～于是，郑州亚细亚每天也搞“司训”、唱“店歌”，成立“法纪队”搞检查……但是，他们忽略了中国国民与美国国民素质的差别，结果从管理人员到柜台服务人员，由于素质不到位，在扩张过度的情况下，很多连锁出现管理混乱现象。
找错模仿对象在经营方略和发展上，亚细亚模仿的对象是日本八佰伴这样一个即将衰落的企业，具有讽刺意义的是其效仿的对象——日本八佰伴也于1997年8月17日提出公司更生法申请，实际宣布破产。
亚细亚商城的覆灭反思
反思“亚细亚”商场的兴衰，分析其有以下原困：人员管理由严格到任人唯亲，从而导致管理混乱；脱离资金、经营、管理的实际，强行推进，盲目发展；货源在渠道上把关不严，商品失去质量保证；在经营品种上，与其他毗邻商场定位雷同，缺乏特色；财务活动不规范，制度不严谨，导致资金浪费严重。
总之，“亚细亚”的失败归根结底是在管理上。
因此，“亚细亚”要回复往日的活力，必须在管理上下功夫，实事求是地在困境中找出自己新的增长点。
【案例】亚细亚商贸集团的兴衰浏览：61亚细亚商贸集团的兴衰1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务，退隐养病。
随着这位领军人物的离职，亚细亚商业经营总公司亦宣告解体。
解体前，由亚细亚商业经营总公司管理、经营的正规连锁店共计15家，成员遍布全国，员工逾2万人，营业面积合计约30万平方米，资产总值超过40亿元。
由其管理的连锁店中，广州仟村百货商厦、上海仟村百货商厦、成都新时代仟村百货购物中心在这一年相继倒闭；福州市仟村百货商厦、西安亚细亚工贸中心等转由当地合作方控股经营。
1998年5月，郑州亚细亚五彩购物广场停业；7月，成都九眼桥仟村百货商厦停业。
仍然营运的某些仟村百货购物中心及仟村百货超市都在惨淡经营，入不敷出；独有地处偏远的昆明仟村百货商场的效益差强人意。
1997年，郑州亚细亚集团股份有限公司已经取消委托亚细亚商业经营总公司对其经营、管理的约定。
其旗下的五家正规连锁店：开封亚细亚商厦、濮阳亚细亚商厦先后倒闭，损失8 600万元；郑州、南阳、漯河三地分店加上集团自身，总负债达6.98亿元，账面亏损2 935万元，实际亏损则更多。
此前，集团公司及其惟一的全资子公司——郑州亚细亚商场共为河南省内亚细亚连锁店担保贷款1亿多元，自身长期拖欠贷款1.3亿元。
年底前，各地银行、供货商竞相起诉集团公司及郑州亚细亚商场，法院判决金额高达9 000多万元，进入执行期的有6 000万元。
在整个20世纪90年代的中国商业史上，亚细亚都是不可或缺的一页。
20世纪90年代初，刚刚诞生的亚细亚，即挑起了一场令全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以集体对国营的豪放，以“野路子”对正统的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
它是国内首家在中央电视台做广告的商场。
一句“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，使无数从未到过郑州的人见识了亚细亚商场那清新典雅的营业大厅及秀美热情的迎宾小姐。
亚细亚日落案例分析1992年亚细亚唱响全国，1993年开始踏上连锁道路，从此四面出击，在三四年期间在全国建立了20多家百货连锁店。
但由于效益低下，债台高筑，1998年8月15日，亚细亚倒闭。
亚细亚的倒闭反应了我国零售业面临的外部环境问题和行业内部问题。
外部环境：1.内需不足不利于零售业发展中国居民将大量的金钱用于储蓄，而消费却出现越来越少的现象。
居民的收入增长缓慢，消费能力有限，房屋，教育，医疗支出城中，人们倾向于储蓄。
2.社会配套服务体系跟不上零售业的高速发展我国的零售业飞速发展，而配送体系，物流平台的建设相对滞后，交通设施建设滞后，影响了物流的效率。
同时社会信息化程度偏低。
这些都是服务体系跟不上的表现。
3. 我国零售业相关法律法规还未健全我国缺乏相关法律法规为零售业创造公平竞争的环境，弱势企业不能得到应有的保护。
行业内部问题1.我国零售态运作不规范，各业态的优势难以发挥目前全国的连锁公司都还没有达到20家连锁店，1亿元销售额的规模，而且从价格，进货渠道，决策，管理都各自为政，无法达成统一，连锁优势根本发挥不出来。
3.盲目发展和不合理经营的现象我国零售界出现了一股发展热，表现在规模的盲目发展和抵御的盲目扩张上。
亚细亚的短时间盲目扩张，不考虑盈利状况和债台高筑的困境，是造成最后恶果的重要原因。
4.我国的零售企业的经营管理方式相对落后缺乏现代的管理方式和手段，管理水平任然较低。
少有利用信息化改造流程，改造企业管理方式。
5. 人才不足零售管理人才数量和质量都面临不足零售业相应问题的对策1.规范零售业经营业态零售业界应重新审视自身业态的特性，发挥业态应有的优势。
2.是零售业布局合理化一方面通过市场的竞争调节机制，对零售企业进行优胜虐汰，逐渐形成合力的业态布局。
另一方面要求政府加强调控力度。
3.进行合力经营和发展零售商应参考先进企业的发展经验，从中获得启示。
政府部门也应当引导零售企业采用先进的管理方法。
关于郑州亚细亚商场、集团兴衰第⼆节外光内糙的亚细亚管理“外光⾥边糙”，此5个字的定语，并不是记者为做⽂章故做的耸⾔，这是⼀位曾任亚细亚商场副总的同志给亚细亚管理的整体评价。
但据记者了解，这评价不应包括亚细亚的初创期。
应当说，它的初创期管理是相当严格的，也是成功的。
可到了中后期，亚细亚的管理尽管表⾯上仍然是光彩⼀⽚，然⽽内部却不但松懈⽽且混乱，真真成了“外光⾥边糙”。
随着亚细亚知名度的提⾼，亚细亚⼈的谱也越摆越⼤，经营不计成本，奢侈浪费惊⼈。
仅记者粗略了解到的⼏个例⼦就令⼈触⽬惊⼼：每年5⽉6⽇的场庆花费都在70万元上下；在南⽅某地召开3天发展研讨会耗资70多万元；中层以上⼈员出差常是飞来飞去，⾮三星四星级豪华宾馆不住，出5天差报销⼏千元差费是常事，还不包括请客吃饭；主要领导⼀⼈占据两部进⼝超豪华⼩汽车；计算机中⼼有17台微机，⽬前在使⽤和有下落的不到⼀半；花900万元在郑州南阳路装修了⼀座楼，竟闲置了两年之久；集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余的500万元商场账⾯和收据显⽰是”⼯程款”；另⼀集团股东1993年借⾛商场57万元，也⽆⼈催要；1997年，管理不善的亚细亚商场仅管理费⽤就⾼达18.6%。
由于成批派出管理⼈员援助连锁店，造成中⼼店⼈事管理混乱。
⼤批管理⼈员被⼀批⼀批抽⾛，中⼼店⼜不得不招⼈来弥补空岗，管理⼈员更换频繁，严重影响了管理稳定；⽽援外⼈员回来后，⼜不得不安置，这样，郑州亚细亚商场管理层⼈满为患，互相掣肘。
到1997年9⽉，1600⼈的郑州亚细亚商场，管理层⼈员多达680⼈。
对亚细亚管理混乱感触最深的是在商场内经营的⼴⼤⼚商。
不少⼚商主动找记者介绍情况，其中不少是亚细亚⼀开业就进场经营的。
他们介绍，郑亚商场头两年是采取多种优惠办法吸引⼚家进场的，1992年以后，亚细亚名⽓⼤了，情况就反过来了：因为⽣意好，不少⼚家为了能进场经营竞相给商品部经理“上菜”；各商品部经理经常利⽤调整柜台、拖延结算等办法卡⼚家，为经营着想，逢年过节，调个好柜台，⼚家哪家不是⼀千两千甚⾄上万地给他们送红包，⼀次某经理收了⼚家的钱仍不给调位置，⽓得⼚家跑到8楼⼤喊⼤叫；部门经理还以处理商场库底为名，把库存商品⾼价压给⼚家，给3000元的货，要1万块钱是常事；⼤量占压⼚家货款从1995年开始越来越严重，⼚商们都敢怒不敢⾔。
【案例】亚细亚商贸集团的兴衰浏览：61
亚细亚商贸集团的兴衰
1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务，退隐养病。
随着这位领军人物的离职，亚细亚商业经营总公司亦宣告解体。
解体前，由亚细亚商业经营总公司管理、经营的正规连锁店共计15家，成员遍布全国，员工逾2万人，营业面积合计约30万平方米，资产总值超过40亿元。
由其管理的连锁店中，广州仟村百货商厦、上海仟村百货商厦、成都新时代仟村百货购物中心在这一年相继倒闭；福州市仟村百货商厦、西安亚细亚工贸中心等转由当地合作方控股经营。
1998年5月，郑州亚细亚五彩购物广场停业；7月，成都九眼桥仟村百货商厦停业。
仍然营运的某些仟村百货购物中心及仟村百货超市都在惨淡经营，入不敷出；独有地处偏远的昆明仟村百货商场的效益差强人意。
1997年，郑州亚细亚集团股份有限公司已经取消委托亚细亚商业经营总公司对其经营、管理的约定。
其旗下的五家正规连锁店：开封亚细亚商厦、濮阳亚细亚商厦先后倒闭，损失8 600万元；郑州、南阳、漯河三地分店加上集团自身，总负债达6.98亿元，账面亏损2 935万元，实际亏损则更多。
此前，集团公司及其惟一的全资子公司——郑州亚细亚商场共为河南省内亚细亚连锁店担保贷款1亿多元，自身长期拖欠贷款1.3亿元。
年底前，各地银行、供货商竞相起诉集团公司及郑州亚细亚商场，法院判决金额高达9 000多万元，进入执行期的有6 000万元。
在整个20世纪90年代的中国商业史上，亚细亚都是不可或缺的一页。
20世纪90年代初，刚刚诞生的亚细亚，即挑起了一场令全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以集体对国营的豪放，以“野路子”对正统的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
它是国内首家在中央电视台做广告的商场。
一句“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，使无数从未到过郑州的人见识了亚细亚商场那清新典雅的营业大厅及秀美热情的迎宾小姐。
一位天津小学生给商场总经理写信说，老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：“到亚细亚当营业员!”
亚细亚对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。
在全国商界空缺明星的20世纪90年代初期，郑州亚细亚当仁不让地补上了这个位置。
全国各地的商业单位及其他团体接踵而来，到亚细亚访问、取经。
它的所作所为被媒体称做“亚细亚现象”，有关的报道连篇累牍，此起彼伏。
1993年，当连锁经营的理念刚刚传人中国时，亚细亚已闻风而动，决心大举发展连锁霸业。
它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王逐舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。
它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。
由于资产所有者不同，河南境内的连锁店仍以“亚细亚”为名，省外连锁店一般称做仟村百货。
每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告，盛大的开业仪式，为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。
这些地方的人们，得以亲身体察闻名已久的亚细亚风范。
但是，接触的时日一久，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了。
它的水土不服，它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点暴露无遗，以致每一家亚细亚连锁店虽然从形式上立了起来，但因缺乏内在的、实质的支撑，而难以具备真正的活力，难以融入当地的经济环境及百姓的生活中。
广州仟村百货开业时，当地报纸审慎地批评它“不惜血本打价格战”，“经营费用大，恐怕难以为继”；上海仟村百货关门后，《中国商报》呼吁上海商界应广泛关注“仟村现象”，切莫重蹈覆辙。
1998年5月25口，当经历了厂家大批撤货的北京仟村百货决心转变经营业
态时，《北京日报》以整版篇幅关注并剖析开业时引得京城10万百姓赶大集的“仟村百货”为何如今一派萧条冷寂。
“亚细亚现象”终于变成了不景气的“仟村现象”——从1994年起，全国各地媒体对仟村百货及其他亚细亚连锁店的报道以批评、贬抑为多。
思考题：
1.国内外有些大型商场连锁经营成功了，为什么亚细亚却失败了？
2.亚细亚在经营理念、行为方面有何特色？亚细亚的失败给我们什么警示？。
