管理学07

总时间
48 52 53 54
项目规划与决策管理
第四节 项目实施网络分析技术的应用
1、时间分析 。时间分析是利用网络图对项目活动时间参数的计算来确定 关键路径，从而达到确定完成整个项目所需时间的一种方法。 时间分析可 以分为以下几个步骤： 1.准备PERT网络 2.计算期望时间 3.事件和活动分析 A.时间参数 事件最早时间、事件最迟事件、活动最早可能开始时间、 活动最早可能完成时间、项目最早完成时间、活动最迟开始时间、活动最迟 完成时间。 B. 时间参数的计算 1）确定每个时间的最早时间：事件最早开始时间 从始点开始从左向 右正向推算，逐个相加。如有两个活动链构成一个事件，应取从开始到该节 点的路线中最长的和。 2）计算事件最迟时间，从右向左反向推算，逐个节点核减得出。 3）根据前两个步骤直接计算出活动最早开始时间和活动最迟完成时间 4）根据第三步的结果，可求出活动最早可能完成时间和最迟开始时间 活动最早可能完成时间=最早可能开始时间+活动时间 活动最迟开始时间= 活动最迟完成时间-活动时间
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第三节 网络图及网络计划
1、网络图
2、网络计划技术
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1、网络图
（1）甘特图
（2）项目评审技术图（甘特图转化为项目评审技术
图如下页图所示）
（3）网络图的构成要素及顺序逻辑关系。构成 要素为：活动，事件，线路。
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某项目的甘特图
活动 编号
A B C D E F G H I 0100 1100 1200 2100 1300 2200 2300 3000 4000
第七章 项目实施网络计划技术
第一节 概述 第二节 项目实施网络计划技术的性质与特点 第三节 网络图及网络计划 第四节 项目实施网络分析技术的应用
第五节 计算机技术在网络分析中的应用
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第一节 概述
网络计划技术于二十世纪五十年代后期出现于美国。它通过两个 平行但又不同的项目管理理论发展演变起来，这两种项目管理理论 分别称为“概率论方法”和“决定论方法”。 1、概率论方法： 又称为“程序评价审核技支”（Program Evaluation and Review Technique简称PERT）。它的特点是项目完成时间是以概率论的基础 来确定的，把项目费用作为不可变量，同时注重对项目各项目任务 安排的评价和审查。 2、决定论方法 又称为“关键路径方法”（Critical Path Method/Analysis简称 CPM或CPA）。它的特点是将项目时间和费用视为可控变量，并对时 间与费用进行准确估算。这种方法借助网络来表示项目实施中各项 任务，以及完成这些任务所需的时间投入，进而表示出各项任务间 的逻辑关系，在此基础上编制项目实施计划的关键路线。 随着这两种理论的发展，它们明显的差异已消失，现融为一体 作为“网络计划技术”即PERT/CPA
从网络路径和时间来看，路径3为关键线路
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（3）项目程序评估技术与关键路径分析的关系 。项目程序评价是通过概率统 计，确定项目活动的期望完成时间。关键路径分析是根据给出和确定的项 目活动时间确定经济有效的项目最佳实施路线。因此，从项目执行的时间 和成本整体来看，项目程序评估技术是确定适合关键路线的基础。经过用 程序评估技术对项目活动进行三种概率估算以后，所得的期望完成时间不 同于第一次表中所列完成时间，见下图，表
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以人员安排为例，说明充分利用各作业的时差值来实 现人力负荷的均衡，求出人员合理安排的最优方案

某项目的网络图如下：括号内为每日需求人数
B（3） 2天 A（10） 2 2天
3
3天 D（7） 2天
E（8）
1
4
F(2) 3天
5
G （1） 4天
6
由图可以看出关键线路是：A-D-F-G
C （9） 4天
说明
场面清理 排水渠 道路
运河和流水结构
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
（3000） （1000）
（6000） （11000）
（2000） （18000）
铺路面 运河加衬 泵设备 咨询工程师 项目管理
（8000）
（12000）
（8000）
数字表示活动总预算估计，线条加黑部分表示在所示日期已完成的工程

1.在条线图上指明进行项目活动需要某种资源的数量 2.对每一个单位时期内需要的资源数进行汇总，然后做出载荷直方图 3.如果某些资源存在限制条件，要在直方图上标出来，再求出项目需要总人数 4.如果项目受时间因素制约，则将荷载进行均载处理，将相同或相似的资源从 非关键线路往关键线路上调配，使整个项目期限内的荷载尽量平均。 5.如果一个项目存在资源限制，即无法得到更多的资源，则分配荷载时就要保 证各项资源在限制之内，这意味着项目不可能在计划内的日期完成。在这种情 况下，资源的分配就要保证将超出的期限控制在最小程度上。
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一项活动的时间和费用（表7-5）
活动 天数
A B C D 2 1 3 1
正
常 费用（元）
60 25 100 25 1 1 2 1
应 天数
急 费用（元）
80 25 150 25
每天增加费用 （元）
20
50
E
F
2
4
30
120
1
2
50
320
20
100
G
2
40
1
65
25
2 0 0 1
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8 8 B 0 0
1
3
10 12 E 2 F 4 G 5 9
5
6
5 C 1 D
4
A 3
3 3 2
2
8 8
7 12 12
H 1
8
13 13
节点编号
1
3
最早开始
0 0
最迟完成
某项目的网络图表示
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2、资源分析 。项目对某种资源的占用量是随着项目的不 同阶段而不同，有时会很多，形成对某种资源的需求高峰； 有时几乎不需要占有该种资源，形成对该种资源的需求低 谷。这种资源需求的不均衡性往往是管理者不希望看到的。 所有这些问题均可以利用网络分析方法解决，将非关键工 作从资源要求高峰期调出，安排在资源需求较低的时间段。 进行资源分配在做出项目条线图后要进行以下步骤：
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B（3）
A（10） 2天 人数
3 2
D（7） 2天
E（8）
F(2) 3天 G （1） 4天
1
4
5
6
20 10
22
24
C （9） 4天
2
7 4 方案1：用人峰值为24人/日
时间天
11
项目规划与决策管理
B（3）
A（10） 2天 人数 D（7） 2天
3 4
E（8）
F(2) 3天 G （1） 4天
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项目实施横道计划
进度计划 工作 支横板 绑钢筋
浇注混凝土
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1
支摸1
2
钢筋1
支摸2
3 5
混凝土1 钢筋2
支摸3
4
6 8
7
混凝土2
钢筋3
9
混凝土3
10
项目实施网络计划
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2、特点
网络计划技术的最大特点就在于它能够提供项目实 施管理所需的多种信息，有利于加强项目管理。所以， 网络计划技术已不仅仅是一种编制计划的方法，而且还 是一种科学的项目管理方法。它有助于项目管理人员合 理地组织生产，知道管理的重点应放在何处，怎样缩短 工期，在哪里挖掘潜力，如何降低成本。
1
2
5
6
C （9）
4天
20 10
2
4
7
时间天
11
方案2调整了非关键线路B、E、C 的开工日期使得每日 人员需求达到均衡10人/日
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3、成本分析 。项目往往会出现与原定时间计划和费用计划相冲突的情况， 诸如项目总期限缩短；项目拖期，需加快工作以满足规定完成日期要 求。这些情况就要求项目管理人员采取应急措施，包括增加人员；增 加材料供应；加班。因为额外资源比正常资源更昂贵，所以这些补救 措施所花费的费用就会更高。在这方面需要考虑4个变量；正常时间， 指网络图中正常期望完成时间；应急时间，指即使增加费用也不能再 缩短了的完成项目活动所需要的时间；正常费用，指正常时间内完成 计划所需的费用；应急费用，指与为了把完成时间降为最少而把活动 置于加急状态相系的费用。 一般来说，每一单位的事件的减少就会产生一个等量的费用增加，这个 费用曲线的公式是： 应急费用-正常费用 费用曲线= 正常时间-应急时间 在减少时间和增加费用的结合关系上如何确定最佳选择见下页举例
如下以分解为11个活动的某项目为例说明关键线路分析技术 时间估算 单位：天 （表7-1）
活动
a
b c d a b b
紧前活动
a乐观估计
2
2 3 3
b悲观估计
20
10 11 11
m最有可能时间 t期望时间
5
6 10 4
7
6 9 5
e
f
c
d
2
8
14
22
5
9
6
11
g
h i j
e,f
g g h
3
2 9 1
5分
2
10分
B