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xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。
要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。
主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。
由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。
但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。
公司战略管理分析一、内容简述当我们谈论公司战略管理时，其实就是在探讨如何让企业在激烈的竞争中保持优势，不断发展壮大。
这篇《公司战略管理分析》就是为了帮助大家更好地理解这个问题。
接下来让我们一起走进这个关于公司如何制定并执行战略的故事。
首先战略是一个企业的航行图，指引着企业在竞争的大海中破浪前行。
在制定战略时，公司要搞清楚自己的优势在哪里，擅长的领域有哪些，更重要的是了解市场和客户的需求是什么。
通过这样的定位分析，企业才能找到自己的核心竞争力。
这一步至关重要，它决定了企业在未来的市场竞争中的位置和地位。
简单来说就是明确方向和目标。
接下来战略的执行是关键，有了好的战略，还需要全体员工的共同努力去实现。
在这个过程中，企业会遇到很多困难和挑战。
我们要明确责任分工和优先次序，以及保持持续改进的态度。
企业要鼓励员工积极参与战略的执行过程，激发员工的积极性和创造力。
毕竟只有全员参与的战略才能真正发挥出力量，这个过程就像一场马拉松，需要耐心和毅力去完成每一步。
我们要定期评估战略的执行情况，看看我们的目标是否达成，战略是否有效，市场反馈如何等等。
这样我们才能及时调整战略方向和执行策略，确保企业始终走在正确的道路上。
这就像我们在生活中做的反思和总结一样，只有不断反思和改进，我们才能不断进步。
《公司战略管理分析》这篇文章将带你深入了解公司战略管理的重要性、制定和执行过程以及评估方法。
让我们一起探索这个充满挑战和机遇的旅程吧！1. 简述公司战略管理的重要性在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略管理可谓是重中之重。
简单地说公司战略管理就像是为公司设定航向的指南针，引领企业在茫茫商海中方向和目标。
一个好的战略不仅仅让公司在当前的环境中走得更稳，更能为未来打好基础。
想发展好一家企业，就必须对其未来的行动有一个清晰的规划和方向。
就像我们在生活中设定目标一样，如果没有明确的计划和方向，我们很容易迷失方向。
公司的战略管理就像是为我们的企业制定一个蓝图，让我们知道下一步应该怎么走，如何更好地应对市场的挑战和机遇。
xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。
要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。
主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。
由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。
但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。
《经济师》2010年第6期●管理世界业作为一个整体学习的重要目的。
再例如，企业的创新能力在很大程度上依赖于企业中个别成员提出的新想法能否被其他人所重视，能否转变成企业的决策，并且被企业成员积极地执行。
这些都需要企业成员具有愿意接受新事物、愿意改变自己的态度。
五、依靠组织和制度积累财富财富具有各种存在方式，劳动力是财富，专利技术是财富、厂房和机器是财富，货币、债券和股票也是财富。
但是，企业家必须认识到，劳动力、技术、资金和设备堆积在一起并不能形成一个企业。
企业的本质是一个比市场更为有效率的组织生产的单位。
而企业本身作为一种具有不断获取收益能力的稳定组织，是现代社会最重要的财富。
企业家如果希望企业常胜不衰，就必须创造企业的组织价值，重视企业的组织建设。
如何建立一个有持久价值的组织呢？这与企业管理者的管理作风有着很大的关系。
事必躬亲的领导作风实际上妨碍了企业的持久发展，因为这种企业作为一个组织的存在取决于企业管理者的存在。
一旦企业管理者由于种种原因离开，企业的继续生存就依赖于新的管理者是否有足够威信和能力维持组织的稳定。
因此，一个对企业发展真正负责任的企业家应该学会通过制度来构建组织，而不是通过个人来承载企业的组织价值。
进一步讲，个人的组织能力总是有限的。
组织的发展以及组织价值的增加不应该仅仅依赖于管理者的活动，还应该依赖于更多的企业成员的活动。
如果企业建立了通过制度构建组织的理念，企业成员在经营活动中对制度的不断完善就可以不断推动企业组织的发展，提高企业的组织价值，从而将全体企业成员学习和创新的成果通过制度的完善继承下来，这样，企业的发展就具有了更多的动力。
总之，企业的生存与发展必须要有正确的思想为指导，正确的管理理念可以使得企业适应不断变化的市场环境，以不断的创新和科学的组织架构，稳健快速发展，在追逐资本利益的同时，实现企业价值最大化。
当然，作为一个完整的企业管理理念体系，其应该包括的思想还有很多，本文只是结合专业学习对企业管理实际中认为重要的几个方面进行了分析。
探析集团管控的职能定位2011-08-08 10:38:44来源: 畅享网作者: 无跟贴0条多年来，集团管控一直是理论和实务界的一个热门话题。
从经营管理的角度看，集团总部直接把控下属企业的经营决策，有越位之嫌；从内部控制看，不与具体业务经营相结合的控制，有束缚下属企业经营活力之嫌。
集团管控时常陷入集权、分权的漩涡之中，一管就死、一放就乱。
那么集团管控到底是什么呢？这大概要从集团总部的核心价值与职能定位谈起。
集团总部的核心价值是替代市场以创造价值1840年，美国开始在铁路公司、电报公司、大量销售商以及大量生产商中，建立管理层级制，以便管理几个经营单位并协调和监督它们的活动。
总部作为大型企业的一个独立层级在全球开始出现了。
在我国，随着开革开放、经济体制改革的深入，由政府的行业主管部门改制设立行业总公司开始，逐步演变出众多的多层级、跨地域、跨行业的大型集团企业。
同时，伴随市场经济体制的确立、发展，企业兼并重组推动了集团企业的进一步发展。
集团总部作为大型企业的一个独立层级在我国逐步成为一种普遍形式。
以电力行业为例，从1998年厂网分开、竞争上网到2007年电力体制深化改革逐步形成了以电监会为行业主管、两大电网公司、五大发电集团、四大辅业公司为主体的市场格局，集团型大公司占据了电力市场主导地位。
集团（大型）企业的出现，不仅是规模的扩大和技术的创新，更重要的是在公司制度上的变革，即总部作为一个独立的层级出现了。
然而，构成集团经营实体的各下属企业，从公司制度层面上看，基于产权或其它法定、约定的原因在重大经营及财务决策上受制于集团总部，与一般的公司制企业受制于大股东并无本质区别。
但从具体的经营管理活动看，集团下属企业是集团控制下的、承担集团具体经营职能的、相对独立的经营实体；与单体企业相比较，其资源配置、经营活动等并不完全受市场规律这只“看不见的手”支配，集团总部基于产权或其它法定、约定的原因以“集团管控”的形式部分替代了市场的职能。
对集团战略理解和思考集团战略是指一个企业集团在发展过程中所制定的长期计划和目标，以实现其愿景和使命。
它是一个有机的系统，涵盖了各个层面和方面，从而为集团的全面发展提供指导和保障。
集团战略需要明确企业集团的愿景和使命。
愿景是企业集团对未来的愿景和期望，是集团发展的目标和追求的方向。
使命是企业集团所承担的社会责任和使命感，是为了实现愿景而存在的理由和动力。
明确愿景和使命是制定集团战略的基础，也是集团战略的出发点。
集团战略需要根据市场环境和竞争对手的情况进行分析和研究。
市场环境是企业集团所处的外部环境，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。
竞争对手是企业集团在市场竞争中需要面对的其他企业。
通过对市场环境和竞争对手的分析，可以了解市场的机会和挑战，为集团战略的制定提供依据。
然后，集团战略需要根据企业集团的资源和能力进行定位和选择。
资源是企业集团所拥有的各种资源，包括资金、人力、技术、品牌等。
能力是企业集团所具备的各种能力，包括研发能力、生产能力、营销能力等。
通过对资源和能力的分析，可以确定企业集团在市场中的定位和选择，为集团战略的制定提供依据。
集团战略需要确定具体的发展路径和行动计划。
发展路径是企业集团实现愿景和使命的具体路径和步骤。
行动计划是企业集团在实施集团战略过程中所采取的具体行动和措施。
通过确定发展路径和行动计划，可以将集团战略转化为具体的行动，推动企业集团的持续发展。
集团战略是企业集团在发展过程中所制定的长期计划和目标，它需要明确企业集团的愿景和使命，分析市场环境和竞争对手，定位和选择资源和能力，确定发展路径和行动计划。
只有通过有效的集团战略，企业集团才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续的发展和壮大。
企业战略定位的实现方法企业战略定位是企业发展的基础，是企业在市场竞争中获取竞争优势和获得成功的重要手段。
那么，如何实现企业战略定位呢？本文将围绕这个问题进行探讨。
一、分析行业背景和市场形势企业战略定位的第一步是要了解所处的行业背景和市场形势。
这个过程需要对行业现状、竞争对手、消费者需求、技术发展等方面进行全面的分析和研究。
只有在了解行业和市场的基本情况后，企业才能做出有效的战略定位，确定自己的定位角色和定位中心。
例如，某企业经过对市场的分析，发现当今市场上的产品竞争十分激烈，为了提高市场占有率，公司决定将公司核心战略重心由产品创新转向服务质量领域，从而为客户提供高品质的服务，提高客户的满意度，从而在市场上树立良好的口碑和品牌形象。
二、确定企业定位企业定位是企业战略的核心，是企业成败的关键之一。
企业应该根据其市场、资源和能力来确定自己的战略定位。
企业定位可以分为不同层面，如产品定位、市场定位、品牌定位等。
企业根据自身特点，选择相应的层面来进行定位。
例如，某企业力求成为市场上最具性价比的品牌，因此，该企业的产品定位侧重于产品价格的合理和性能的优越，以吸引消费者。
同时，该企业也开展了大量的市场调研和分析，以便更好地了解消费者的需求，从而向消费者提供更适宜的产品，进一步加强品牌定位。
三、制定战略和策略企业战略的制定需要考虑进一步分析市场的变化和发展趋势，进行有针对性的策略性调整，确立长期、中期和短期的目标和规划。
同时，还需要对目标消费群及其关注点进行深入调研和分析，以确保策略的有效性和针对性。
例如，某企业发现自己刚进入市场的时候，成本较高，市场竞争相对较弱，因此该企业决定采用价格战略，建立佳产品和服务的形象，为市场打下坚实的基础。
随着企业规模的扩大，公司开始逐渐转向创新策略，研发和推出了更具革新性、领先性和创新性的产品，为公司成为行业领袖铺平了道路。
四、实施和监督企业战略的制定并不是最终的目的，只有实施和监督才能检验是否能实现预期目标。
企业的战略定位与战略执行企业的发展离不开战略的制定和执行。
战略定位是企业长期规划中的重要一环，是企业未来发展方向确定所需采取的一系列行动计划。
而战略执行则是将战略转化为实际行动的过程，是企业取得成功的关键步骤之一。
本文将探讨企业的战略定位与战略执行的关系及其意义。
一、企业战略定位的意义1.明确企业发展方向战略定位是一个企业长期规划的基础，它可以帮助企业在激烈的市场竞争中明确自己的发展方向，从而更好地引领企业的未来之路。
只有明确了企业的战略定位，企业才能更好的制定目标和实现目标。
2.聚焦企业核心竞争力战略定位可以帮助企业找到自己的核心竞争力，这是企业长期竞争的关键所在。
只有找到了企业的核心竞争力，企业才能将其优势转化为更好的市场表现和利润增长。
3.提升决策效率企业战略定位可以帮助企业更快地做出决策，并更加清晰地看到企业未来的发展路线，提升决策效率。
二、企业战略执行的意义1.落实战略企业定下了战略方向，需要落实到实际行动中，才能真正实现企业目标。
战略执行是一个繁琐的过程，需要不断的跟进和调整以保证战略的有效实施。
2.确保资源最大化只有在战略执行中，企业才能充分利用自己的资源，确保资源得到最大化的利用。
不管是人力、财力还是物力资源，在战略执行中都有着重要作用。
3.提高企业竞争力战略执行是企业取得成功的关键步骤之一。
只有成功实现战略，企业才能提高其竞争力，在市场上相对优势更为明显。
三、战略定位和战略执行的关系企业的战略定位和战略执行是相辅相成的，战略定位为战略执行提供了方向和目标，而战略执行则是实现战略定位的关键步骤。
如果企业的战略定位和战略执行不同步，那么企业就容易陷入困境。
例如，企业定下了无法实现的目标或是在执行过程中没有足够的资源支持，最终导致企业失败。
企业必须确保战略定位和战略执行之间的相互衔接和无缝转换，保障企业成功的实现。
四、如何做好企业战略定位与战略执行1.对企业进行全面分析和评估企业定位和战略执行是非常重要的决策，需要对企业进行全面分析和评估，包括市场和竞争对手的分析，企业资源和优劣势的识别等。
公司战略定位分析一、市场定位公司的市场定位是指公司在市场上与竞争对手相区隔，为特定的目标市场提供特定的产品或服务。
在进行市场定位时，公司需要考虑目标市场的规模和增长潜力、目标客户的需求和偏好、竞争对手的实力和策略等因素。
首先，公司需确定目标市场的规模和增长潜力。
通过市场调研和分析，了解目标市场的规模和增长趋势，从而确定能否在该市场获得足够的市场份额和利润空间。
其次，公司需了解目标客户的需求和偏好。
通过市场调研和客户洞察，了解目标客户对产品或服务的需求和偏好，根据这些需求和偏好，优化产品或服务的设计和定价，以满足客户的需求。
最后，公司需分析竞争对手的实力和策略。
了解竞争对手的产品或服务特点、价格策略、渠道布局等，从而确定与之区隔的策略，找到在市场中的差异化竞争优势。
二、竞争优势竞争优势指的是公司相对于竞争对手所具备的能够使其在市场上成功竞争的优势。
竞争优势可以分为成本优势和差异化优势两类。
成本优势是指公司相对于竞争对手在生产、采购、分销等环节上具备的更低成本。
通过精细化管理、流程优化、规模效应等手段，降低产品或服务的成本，从而能够以更低的价格在市场上销售，吸引更多的客户。
差异化优势是指公司产品或服务相对于竞争对手具有独特的特点，能够满足客户特定的需求和偏好。
通过技术创新、产品设计、品牌营销等手段，使产品或服务在质量、功能、外观、服务等方面与竞争对手区隔，吸引目标客户。
公司需要根据自身资源和能力，确定竞争优势的方向。
如果公司具备成本优势的条件，可以通过成本领先策略在市场上进行价格竞争；如果公司具备差异化优势的条件，可以通过差异化策略在市场上满足特定需求的客户。
三、核心竞争力公司的核心竞争力是指公司相对于竞争对手所具备的独特而具有持续性的能力。
核心竞争力可以通过资源与能力的组合得到体现，它是公司的竞争优势的源泉。
核心竞争力可以分为资源型和能力型两类。
资源型核心竞争力是指公司拥有的具备稀缺性、重要性和不易复制性的资源。
战略定位与实现之道随着市场竞争愈发激烈，企业需要制定有效的战略定位并实施，以在行业中获得优势地位。
在本文中，我们将探讨战略定位的重要性以及实现这一目标的方法。
一、战略定位的意义战略定位是指企业在市场中占据的位置，它源于企业的愿景、使命和价值观，以及企业所面临的市场环境和竞争对手。
战略定位的制定需要综合考虑企业的资源、能力和竞争优势，在不同的市场环境和竞争对手中不断调整和优化。
战略定位的重要性在于，它有助于企业在市场中形成竞争优势，提高产品或服务的附加值，实现盈利增长。
同时，战略定位还有助于企业制定明确的发展方向和长期规划，避免盲目跟风和短视行为。
二、制定战略定位的方法制定战略定位需要考虑多个因素，包括市场环境、客户需求、企业能力和竞争对手的行为等。
下面列举了几种有效的方法：1. SWOT分析SWOT分析是评估企业内部和外部环境因素的一种常用方法。
它包括评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析可以帮助企业了解自身的优势和劣势，并为未来的发展选择最佳策略。
2. Porter五力分析Porter五力分析是评估企业所在行业竞争力的一种方法。
它包括分析行业内部的竞争对手、潜在竞争对手、供应商、客户和产品替代品。
该分析有助于企业了解自身在行业中的竞争优势，从而制定战略定位。
3. 价值链分析价值链分析是评估企业在价值创造方面表现的一种方法。
它包括评估企业的主要活动，如采购、生产和销售等环节，并确定企业在这些环节中的成本和附加值。
价值链分析可以帮助企业了解自身在价值创造方面的表现，从而制定最佳战略定位。
三、实现战略定位的方法实现战略定位需要依靠有效的执行策略。
下面列举了几种有效的实现方法：1. 建立绩效评估体系建立绩效评估体系有助于企业评估执行策略的效果，并对不符合战略定位的行为进行及时纠正。
该体系对员工的绩效考核和奖惩，有利于提高员工的工作动力和执行力。
2. 建立组织文化建立良好的组织文化可以帮助企业内部员工形成更紧密的协作关系，并在执行策略时保持团队合作和职业精神。
企业战略管理中的战略定位分析一个企业的战略定位是明确其竞争位置和市场定位的根本基础，是企业决策者制定战略的先决条件。
企业战略定位主要包括竞争战略定位、市场定位和产品定位三个方面。
在全球化和市场化的背景下，企业战略管理越来越注重对战略定位的定义和执行。
因此，企业需要进行战略定位分析，以确立自己在市场竞争中的位置和优势。
一、竞争战略定位竞争战略定位是企业与竞争对手进行比较所形成的战略定位。
在企业竞争中，竞争者之间处于竞争、合作、协作等不同关系，这些关系称之为竞争方式。
竞争方式的选择直接影响企业的生存和发展，也是企业战略定位的重要组成部分。
例如，一些企业选择领先者策略，即希望在市场中占据领导地位，成为市场龙头。
而另一些企业则采取追随者策略，即在领头企业的基础上追赶市场轨迹并分一杯羹。
还有一些企业选择专攻细分市场或垂直行业策略，即从更小的市场或行业中寻找竞争机会并构建自己独有的竞争优势。
竞争战略定位需要企业在市场上了解各个开端竞争对手的优劣势和盲区，抢先一步提前制定好自己的竞争策略，以便在激烈的市场竞争中保持自己的竞争优势。
二、市场定位市场定位是企业面向市场定位所形成的战略定位。
市场定位与竞争战略定位有着密不可分的联系，抢占市场就是在竞争中优越地位的竞争性表现之一。
首先，企业需要开展市场分析，了解市场主流潮流和变化趋势，识别出自己在市场上的机会。
其次，企业需要了解消费者需求和行为模式，以便更好地适应市场。
同时，企业需要清晰地定义自己的目标市场，以便明确自身市场的需求和定位。
市场定位基本上就是企业想要出现在哪些市场之中、想要向哪些市场推销自己的产品，并在行动上真正地走向市场、与消费者接触并驻留。
三、产品定位产品定位是企业在市场上的产品竞争中所形成的战略定位。
产品定位可以帮助企业更好地了解与自己的竞争对手的技术差距和产品优势，并从中找到产品的竞争力。
大多数企业依照竞争力来分析自己的产品，以寻找出更合适的产品定位。
对集团战略理解和思考\集团战略是指导整个集团业务发展的总纲领，它涉及到集团的使命、愿景、核心价值观，以及在未来一段时间内的主要目标、业务组合、资源和组织架构等方面的决策。
下面是我对集团战略的一些理解和思考。
首先，集团战略的核心是明确企业使命和愿景。
企业使命是企业存在的根本原因，它定义了企业的业务范围和主要的客户群体。
而愿景则是企业未来的长远目标，它应该具有足够的吸引力，能够激发员工的归属感和工作热情。
在制定集团战略时，必须认真思考企业的使命和愿景，确保它们与企业的核心价值观一致，并能够为企业的长期发展提供指引。
其次，集团战略需要考虑业务组合和资源配置。
随着市场环境的变化和企业的发展，集团可能需要调整其业务组合，包括增加、减少或优化某些业务领域。
此外，资源配置也是非常重要的，企业需要确保其有限的资源能够优先投入到核心业务和有发展潜力的领域。
在制定集团战略时，需要充分分析市场趋势、竞争对手和自身优势，以制定出科学合理的业务组合和资源配置方案。
第三，集团战略需要关注组织架构和人才发展。
组织架构是实现集团战略的重要保障，它需要与战略相匹配，并能够支持企业业务的快速发展。
同时，人才是企业的核心竞争力，因此在制定集团战略时，需要考虑如何吸引、留住和培养优秀的人才，以支持企业未来的发展。
在组织架构方面，企业需要设计扁平化、灵活性强的组织结构，以适应市场变化和业务发展；在人才方面，企业需要制定科学的人力资源规划，建立完善的培训和激励机制，以激发员工的创造力和潜力。
最后，集团战略的实施需要得到企业内部的认同和支持。
只有当企业内部对集团战略有充分的了解和认同，才能够有效地推进战略的实施。
因此，在制定集团战略时，需要充分征求内部员工的意见和建议，加强沟通和宣传工作，以提高员工的参与度和归属感。
同时，企业还需要建立完善的战略执行体系，明确各部门的职责和任务，以确保战略的有效实施。
总之，集团战略是指导企业发展的总纲领，它需要考虑多个方面的问题。
集团公司战略管理制度随着企业规模的不断扩大和发展，集团公司战略管理制度的建立变得尤为重要。
战略管理制度是指一套有关集团公司战略决策和实施的制度体系，旨在确保公司战略与目标的有效实施以及持续竞争力的提升。
本文将从制度建立的必要性、战略管理制度的核心要素和实施过程等方面进行详细探讨。
一、制度建立的必要性集团公司战略管理制度的建立有以下几个必要性：1. 确定战略方向：制度的建立可以帮助集团公司明确战略方向，明确公司的使命、愿景和价值观，从而引导各级管理层和员工行动。
2. 统一决策标准：战略管理制度可以为战略决策提供统一的标准和流程，确保决策的科学性和合理性，避免主观随意性。
3. 提升执行力：制度的建立可以明确战略执行责任，并建立绩效考核体系，提高战略执行的效率和执行力。
4. 实现信息共享：战略管理制度可以促进信息的共享和沟通，减少信息孤岛，提高集团公司内部的协同效应。
二、战略管理制度的核心要素战略管理制度包括战略规划、战略执行和战略评估三个核心要素。
1. 战略规划：战略规划是制定集团公司长期发展目标和战略路线的过程。
在战略规划中，需要分析行业环境、公司资源和竞争对手等因素，确定公司的核心竞争力和差异化战略。
2. 战略执行：战略执行是落实战略规划并实现战略目标的过程。
在战略执行中，需要明确战略目标、制定具体实施计划、分配资源和明确责任，同时建立战略绩效考核制度，确保战略目标的达成。
3. 战略评估：战略评估是对已实施战略进行评价和反馈的过程。
通过战略评估，可以及时发现并纠正战略执行中的问题，同时对战略目标和实施计划进行修正和调整，以适应变化的外部环境。
三、战略管理制度的实施过程1. 制度设计：战略管理制度的实施需要从战略规划、战略执行和战略评估三个方面进行设计。
制度需要明确各个环节的流程和责任，确保战略管理的有效实施。
2. 培训和沟通：制度的设计需要得到全员的理解和支持。
集团公司应对员工进行相关培训，并通过公司内部的沟通平台进行制度的解读和宣传，确保员工对制度的理解和遵守。
如何优化企业的战略定位与管理企业的战略定位与管理是企业发展的核心。
优化企业的战略定位与管理，可以帮助企业更好地把握发展机遇，实现可持续的发展。
本文将从战略定位的重要性、优化战略定位的方法、管理优化的要点等方面探讨如何优化企业的战略定位与管理。
一、战略定位的重要性战略定位是指企业根据自身情况和市场环境，制订出适合自身条件的长远发展方向和目标。
战略定位与管理是企业发展的重要组成部分，对企业的发展起到至关重要的作用。
以下是战略定位的重要性：1.制订发展方向。
战略定位可以帮助企业更好地制订长期发展目标和方向，为企业制定未来发展规划提供指引。
2.把握市场机遇。
战略定位可以帮助企业把握市场机遇，及时调整战略，抓住发展机会。
3.提升企业竞争力。
战略定位可以使企业更好地了解自身在市场中的竞争地位，以及与其他竞争对手的差距，进而制定对应战略，提升企业竞争力。
4.促进企业发展。
战略定位的科学性、合理性和可操作性有助于提高企业的经济效益和管理水平，从而促进企业的健康稳定发展。
二、优化战略定位的方法1.分析内部和外部环境。
在制定战略定位时，企业需要全面了解内部和外部环境，从人、财、物、技等各个方面进行深入分析，明确自身现状和发展方向。
2.明确企业定位。
企业需要明确自身的核心竞争力、市场定位、品牌形象等，以此为基础，制定正确的战略定位。
3.以用户为中心。
以用户为中心是企业战略定位的主要考虑因素之一。
企业需要深入了解用户需求，为用户提供可靠、高品质、高效率的服务和产品。
4.制定可持续的战略。
企业在制定战略定位时需要考虑未来的可持续性问题，制定明智的战略规划，保证企业的长期发展。
5.持续优化战略。
企业制定战略定位是一个不断学习、不断优化的过程。
企业需要不断分析市场环境和自身的状况，及时调整战略方向，以确保企业的长期发展。
三、管理优化的要点1.建立科学的组织架构。
企业需要根据自身的规模和结构，建立科学的组织架构，合理分工、有效协作，确保企业的高效运转。
企业管理中的战略定位企业管理中的战略定位是指企业在市场竞争中通过确定市场目标、明确竞争优势和制定相应策略来实现长期发展的过程。
这一过程在企业管理中占据重要的地位，对企业的发展和竞争力具有决定性的影响。
本文将探讨企业管理中的战略定位，并分析其重要性和实施策略。
一、战略定位的概念及重要性战略定位是企业制定长期发展战略的基础，是企业与竞争对手之间的差异化竞争的核心。
它强调企业在市场中独特的定位和竞争优势，从而实现市场份额的增长和盈利能力的提升。
战略定位的重要性体现在以下几个方面：首先，战略定位能够明确企业的竞争优势。
通过对企业资源、技术、品牌等方面的评估，企业能够找到自己在市场中的独特之处，为产品或服务的差异化创造条件，从而赢得竞争的优势。
其次，战略定位可以帮助企业更好地理解市场需求。
企业通过分析市场细分和客户需求，明确自己的目标市场和目标客户，并据此调整产品或服务的定位，以满足客户需求并实现市场份额的增长。
最后，战略定位有助于企业规划长期发展。
战略定位不仅考虑当前市场情况，还要关注未来趋势和挑战，从而为企业制定长期发展规划提供指导。
二、战略定位的实施策略1. 竞争差异化定位策略竞争差异化定位策略通过对产品、服务、技术等方面的创新和差异化来获得市场竞争优势。
企业可以通过独特的产品特点、卓越的服务品质、创新的技术应用等方面来实现差异化定位，从而吸引目标客户并促进市场份额的增长。
2. 成本领先定位策略成本领先定位策略是通过降低成本并提高效率来实现市场优势。
企业可以通过规模经济、优化供应链、精细化管理等手段降低成本，以更低的价格提供产品或服务，从而吸引大量客户并取得市场份额的增长。
3. 专注市场定位策略专注市场定位策略是指企业针对特定市场细分或特定客户群体进行定位。
通过深度了解目标市场和目标客户的需求，并提供针对性的产品或服务，在专注市场中建立差异化优势，从而实现市场份额的增长。
4. 多元发展定位策略对于一些规模较大的企业来说，多元发展定位策略可以带来更多的增长机会和利润增长点。
《经济师》2010年第6期●管理世界业作为一个整体学习的重要目的。
再例如，企业的创新能力在很大程度上依赖于企业中个别成员提出的新想法能否被其他人所重视，能否转变成企业的决策，并且被企业成员积极地执行。
这些都需要企业成员具有愿意接受新事物、愿意改变自己的态度。
五、依靠组织和制度积累财富财富具有各种存在方式，劳动力是财富，专利技术是财富、厂房和机器是财富，货币、债券和股票也是财富。
但是，企业家必须认识到，劳动力、技术、资金和设备堆积在一起并不能形成一个企业。
企业的本质是一个比市场更为有效率的组织生产的单位。
而企业本身作为一种具有不断获取收益能力的稳定组织，是现代社会最重要的财富。
企业家如果希望企业常胜不衰，就必须创造企业的组织价值，重视企业的组织建设。
如何建立一个有持久价值的组织呢？这与企业管理者的管理作风有着很大的关系。
事必躬亲的领导作风实际上妨碍了企业的持久发展，因为这种企业作为一个组织的存在取决于企业管理者的存在。
一旦企业管理者由于种种原因离开，企业的继续生存就依赖于新的管理者是否有足够威信和能力维持组织的稳定。
因此，一个对企业发展真正负责任的企业家应该学会通过制度来构建组织，而不是通过个人来承载企业的组织价值。
进一步讲，个人的组织能力总是有限的。
组织的发展以及组织价值的增加不应该仅仅依赖于管理者的活动，还应该依赖于更多的企业成员的活动。
如果企业建立了通过制度构建组织的理念，企业成员在经营活动中对制度的不断完善就可以不断推动企业组织的发展，提高企业的组织价值，从而将全体企业成员学习和创新的成果通过制度的完善继承下来，这样，企业的发展就具有了更多的动力。
总之，企业的生存与发展必须要有正确的思想为指导，正确的管理理念可以使得企业适应不断变化的市场环境，以不断的创新和科学的组织架构，稳健快速发展，在追逐资本利益的同时，实现企业价值最大化。
当然，作为一个完整的企业管理理念体系，其应该包括的思想还有很多，本文只是结合专业学习对企业管理实际中认为重要的几个方面进行了分析。
企业管理理念的构建关健在于企业管理者,其成效应由企业管理实践来检验。
（作者单位：浙江华元建设置业有限公司浙江310000）（责编：若佳）摘要:文章在对集团总部战略定位需考虑的因素和坚持的基本原则分析的基础上，提出了集团总部的战略定位应该是整个集团公司的战略决策中心、投融资中心、运营监控中心、人才管理中心和服务支持中心的观点，并对集团公司如何发挥其管控作用从战略管理、文化制度统一、资金集中、信息集成、人员委派、风险监控和关系协调七个方面进行了详细论述，希望能对更多的集团型公司作出科学的总部定位，实现总部的管控作用提供有价值的参考。
关键词:基本原则战略定位集团管控中图分类号：F276.6文献标识码：A文章编号：1004-4914（2010）06-237-02中国已经步入总部经济时代。
集团总部管理是经济发展的必然趋势，加强总部管理有利于提高企业生产经营的效率和效益，实现社会资源的整合重组和优化配置，推动经济社会实现又好又快发展。
做好总部管理需要明确两个问题：一个是集团总部的战略定位是什么，另一个是在现有总部定位的基础上，集团总部的管控作用如何实现。
集团总部应该如何定位？集团总部的基本职能是什么？这是集团实现有效管控的一个关键问题。
总部定位不清楚，集团管控模式也难以做出恰当的选择。
只有总部定位这个问题搞清楚了，集团管控模式才好做出选择。
一、集团总部定位需要考虑的因素总部基本功能定位分析可以从以下几个方面考虑：1.产权关系。
产权关系是集团公司和子公司发生经济关系的基础，集团公司通过产权投资的方式与子公司形成参控股关系，不同的股权控制关系，对集团公司总部的定位要求是不同的，是我们确定集团总部功能定位的决定因素，其直接决定着总部权限空间大小的选择，形成对总部权限的不同制约。
其权利大小依次为全资子公司－控股子公司－相对控股子公司－参股公司。
2.发展战略。
发展战略对集团总部的定位也会产生影响，当集团公司形成既定发展战略的时候，其发展方向、产业布局和发展重点基本确定。
符合集团发展战略，对集团产业布局产生重要影响的子公司，集团总部可以在能力和资源调节允许的情况下集中更多的权限。
而对于在集团公司产业布局中处于附属地位或与集团发展战略关系不大的子公司，集团公司可以减小权利的集中，通过市场选择规律决定其发展。
3.产业布局和产业相关度。
不同的产业布局和产业间的相互关系也是确定集团公司总部功能定位的重要影响因素。
如果产业布局较多地集中于同一经济领域，布局中的相关产业密切联系，属于产业链上下游关系或具有重要的战略协同效应，资源和信息共享程度高，那么集团总部在定位上就要相对集权一些，协调和控制功能也就越强。
反之，总部集中控制的功能就要弱化一些。
二、集团总部定位需要坚持的原则1.符合集团的发展战略和产业布局。
发展战略规划了总部定位的发展取向，产业布局确定了总部定位的空间范围。
因此，集团总部的战略定位必须符合集团整体的发展战略和产业布局，有利于实现集团总体的战略目标和集团现有产业布局的合理优化。
2.处理好集权与分权的关系。
集团总部的定位从本质上看是对集团及所属子公司在权利、责任和利益上的重新分配和制度安排，因此，必须处理好集团集权和子公司分权的有机统一，既要保证集团总部在重大决策上的集中管理，又要通过适度的分权给下属公司以必要的经营自主权。
只有这样才能够调动集团和子公司的双重积极性，促进集团公司整体的快速发展。
3.坚持管住、管活、管而不死的原则。
总部战略定位必须坚持管住、管活和管而不死的原则，管的目的是为了少管甚至不管，在于以最小的成本保证子公司在集团总体部署下按照集团的整体战略发展而不是相反。
如果集团过分集权，子公司缺少自主性和积极性，就容易出现一管就死，一死就放，一放就乱的局面，甚至形成管理怪圈。
三、集团总部的战略定位1.战略决策中心。
集团总部在战略定位上首先应该是战略决策中心。
战略决策中心的价值意义在于解决集团公司的发展问题，培育核心竞争力。
公司战略规划了一个集团公司未来的发展方向和产业布局，从战略的高度决定了集团公司将去向何方。
因此，作为公司最高层级的集团总部必须首先是战略管理中心，担负起集团公司战略规划和管理的重任。
管理的核心是决策，尤其是事关公司战略定位和长远发展的重大决策，其选择的正确与否直接关系到集团公司的生死存亡。
因此，集团总部在战略规划的基础上，必须成为整个集团的决策中心。
浅析集团公司的战略定位及其管控作用的实现●钱晓明237——《经济师》2010年第6期●管理世界2.投融资中心。
投融资中心确立的意义在于解决发展的资金问题，实现价值的最大化。
资金是企业运营的血液，现金流是企业生存与发展的最终决定因素，控制住资金，也就从根本上掌握了一个公司的发展命脉。
而投资和融资正是资金管理与控制的两个关键性环节，抓住投资与融资也就从根本上管控住了整个集团。
融资是资金管理的源头，其为公司的发展提供资金保障。
投资是资金的投放，是最根本的资金使用。
作为集团总部要管住集团各公司必须扼住管理的咽喉投资和融资，成为投融资中心。
3.运营监控中心。
确定总部运营监控中心的目的在于解决发展的可持续性问题，提高集团的发展质量。
作为集团的总部，其本身不会从事具体的生产经营活动，作为产权关系的最上层，其主要管理职能应该是投资管理和行政管理。
为了保证投入资本的安全性和保值增值，保证各子公司能够按照集团总体的发展战略高效运营，集团公司必须实施必要的监控，成为集团公司的运营监控中心。
运营监控的必要性还在于集团性公司在发展过程中会出现各种各样的风险，包括财务风险、市场风险、法律风险和政策风险等等。
风险的管控决定公司的生死存亡。
集团总部必须担负起风险管控的职能，保证企业有机体的健康和稳定运营。
4.人才管理中心。
人才管理中心的定位在于解决人才支持问题，提高集团的人才保障能力。
人才是发展的第一要素，是企业的第一资本。
人事权是集团总部实现总体管控的重要保障。
因此，集团总部应成为集团公司的人才管理中心，担负起人才引进、开发与管理的职能，为集团公司的整体发展提供有效的人才保障。
5.服务支持中心。
集团总部服务支持中心主要体现为信息资源管理、公共关系管理和集团形象展示等方面，该功能的定位在于解决集团的有效运作问题，协调关系，提高效率。
集团总部应该是集团整体的信息控制、处理和输出的源头，与企业相关的关键信息通过集团内部信息网络传入集团总部，集团总部通过对信息进行收集、分析、加工处理后，形成有用信息供集团总部决策使用，决策形成的新的信息通过集团信息网络再传达到集团各公司主体，从而实现信息的高效使用和资源共享。
集团公司是多元的相关利益者组成的经济体，处理与相关利益者的关系，树立集团公司良好的外部形象也是集团总部应有的基本定位。
四、集团总部功能的发挥集团总部功能主要通过战略管理、文化制度统一、资金集中、信息集成、人员委派、风险监控和关系协调七个方面来实现，其中战略管理是方向，文化制度统一和风险监控是保障，资金集中和人员委派是核心，信息集成和关系协调是基础。
1.战略管理。
集团总部通过制定战略规划，实施战略管理来对子公司进行有效管理和控制，使集团下属各经营实体在总体战略发展和战略布局上与集团公司保持一致。
在战略规划中不仅要明确集团公司和子公司的发展愿景目标，还有业务选择这一重要环节，从众多业务中挑选出企业的重点业务、成长业务、培育业务以及维持或淘汰业务，目的是明晰企业拥有的资源，并在资源条件允许下，最大化地利用资源。
科学、客观的战略规划将为企业发展指明方向，为企业健康发展创造良好的前提条件；相反，非理性的战略规划只是企业决策者的一厢情愿，最终将被市场惩罚。
战略管理的重点包括：制定战略规划，决定集团发展方向；根据业务逻辑批准具有战略意义的决定；指导下属公司制定二级发展战略，确定绩效目标并考核；内外部资源的整合与配置；战略性的改制、重组、并购等重大业务活动的决策管理；制定集团总部的政策和标准；培育集团总部和业务板块的核心能力。
2.文化制度统一。
企业发展，企业文化、制度建设更带有根本性，文化是根，制度为本。
集团总部管控作用的发挥需要凝心聚力的企业文化和健全有效的管理制度来保障。
建立文化认同和文化自觉是保证集团总部职能发挥的决定性因素。
通过培育优秀的企业文化来凝聚共识、加强归属认同和自我管理的自觉性，从而实现集团统一管控。
制度建设实际上是确立了集团总部和子公司的责权利的分配关系，是集团总体开展经济活动的游戏规则和基本依据。
现代企业集团正是通过建立健全完善的企业经营管理制度体系和科学的发展机制来实现对下属子公司的有效管理。
重要的制度建设包括：公司法人治理结构，内部控制体系，预算管理体系，风险管理体系等等。
