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某技术公司战略管理案例分析.pptx

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企业战略管理经典案例解析(PPT 53页)

企业战略管理经典案例解析(PPT 53页)
• 具体(Specific)、可度量(Measurable)、可实现 (Attainable)、相关性(Relevant、有时限(Time)
企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略
方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理层次与类型
战略有那么重要吗？
• 柯达、加多宝
格力主动发起的三次空调价格战，对其营收及盈利能力带 来直接的负面影响，也印证其巨量库存传闻并非空穴来风。 与格力不同，美的近年提出“精品策略”转型计划，提升 了产品质量，且一直致力于推新品，如“一晚一度电”空 调、防踢被儿童空调、跟小米合作的“i青春”空调、自动 投放智能快净系列洗衣机、食材营养管家智能冰箱、高温 “蒸汽洗”油烟机、智能“鼎釜”电饭煲、健康沐浴的双 滤活水热水器…… 海尔也在提升产品结构方面用力颇 多，其定位于高端市场的子品牌“卡萨帝”今年上半年的 收入同比增长超过40%；卡萨帝冰箱、卡萨帝滚筒洗衣机 市场份额均提升至4.8%，卡萨帝滚筒洗衣机万元以上份 额接近50%，居行业第一。
2015/6/30 6.04亿 1.47亿 5781万 120.88 340.48
2015/6/30 5.73
24.76 9.57
23.27 2015/6/30
0.31 79.32 42.65
2014/6/30 2.73亿 5248万 1312万 187.14 184.05
2014/6/30 2.78 19.25 4.8 13.47
从而错过这个最好的转型时机。”
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。

某技术公司战略管理案例分析

某技术公司战略管理案例分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
华为的战略管控
• 创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
华为的战略管控
• 创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀上
内部共享资源的创新、专利交叉许可 直接购买技术、合作开发
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
华为的战略管控
华为的战略管控
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 • 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， • 持续为客户创造最大价值 • 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 • 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
经成功跻身全球第三大设备商。
•
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销
售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72
亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功
闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中
唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信
解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共
同的远景作了清晰而系统的演绎 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索Leabharlann 华为技术有限公司•

《战略管理案例》PPT课件

《战略管理案例》PPT课件

职能部门
职能部门
采购部门 生产部门 销售部门
决策层 职能层
事业部层
三、战略与战术、策略
一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系。
战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目 标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为有效 完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并 在战略管理过程中占有举足轻重的地位。同时， 战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。 （目标与职能。财务、营销、供应等）
第二阶段 战略实施
建立实施战略的组织结构（想到安索夫 的提示）
战略的实施与监控（目标与绩效的比较、 建立考核体系）
第五节 战略的制定方法
自上而下的方法 自下而上的方法 上下结合的方法 战略小组法
第六节 企业战略管理的基本类型
一、按企业经营战略态势分类 发展型战略（特点：利用机会、发挥优势，投资大 （规模或新产品）、扩市场、升优势； 途径：产品—市场战略，一体化战略，企业购并或联 盟战略，以及跨国经营战略等 ） 稳定型战略（特点：内外部环境不太有利投资少、求 稳定，内部变革小； 途径：无增长战略和微增长战略 ） 收缩型战略 （特点：内外部环境极为不利，收缩优势 领域，寻找机会； 途径：抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略 四种 ）
第二阶段：长期规划（有所安排），运用趋势外 推，预测未来环境变化，以应对之。
第三阶段：战略规划（积极应对）。通过对未来 慎密的思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。
第四阶段：战略管理（过程）。既包括战略制定， 又包括战略实施、战略控制和战略评价。力求管 理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。
标志：20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管 理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。

企业战略管理的分析.pptx

企业战略管理的分析.pptx

企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，

战略管理理论与案例分析(ppt 41页)

战略管理理论与案例分析(ppt 41页)
战略管理
——概论、案例与分析
Ⅰ 总体战略篇
第一章 总体战略基本理论
第一节 总体战略相关理论
一、主要概念
1. 战略 总结学者们的观点，企业的战略是指企业在激烈的竞争环境中，根据
市场的变化因素、自身的客观条件和潜能，在总结经验、调查现状和 预测未来的基础上，为谋求生存和发展，寻找和制定的对将来一定时 期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规 划。这可以从四个方面理解，具体如下。 第一，战略不是临时的权宜之计，它在一定历史时期具有稳定性。 第二，战略不是对企业局部活动的反映与策划，而是对企业全局性活 动的反映与策划；即使是局部性的问题，也涉及全局，必须提升到全 局的高度来处理。 第三，战略的内容包括战略理念、战略定位、战略使命、战略目标、 资源配置和能力整合等。 第四，战略是企业的总体部署、总体规划。
(4) 一体化战略所涉及的不同业务需要不同的关键成功因素。如果企业选 择的业务与它们最擅长的业务不相符合，那么一体化战略就不能为企 业的核心业务增值，反而会削弱企业的核心竞争力。
(5) 一体化战略的最大缺点是实施该战略的企业会深深陷入某一行业之中 。如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立优势，那 么选择一体化战略就是失败的。
(3) 一体化战略需要解决价值链各个阶段平衡生产能力的问题，因为价值 链各个部分最有效的生产运作规模可能不一样，在每个活动交界处都 达到完全的自给自足是特殊情况而不是一般情况。对于某项具体的活 动来说，如果其内部能力不足以供应下一阶段运作的需要，差值部分 就需要从外部购买；如果内部能力过剩，就必须为内部过剩部分寻找 顾客；如果产生了副产品，必须妥善处理。
横向一体化战略的缺点：兼并或收购可能会引起同行企业之间的冲 突，可能会使企业背上沉重的包袱，可能会遇到一系列管理问题， 可能会使企业受到政府法规的限制。

某公司战略分析报告(PPT 41页)

某公司战略分析报告(PPT 41页)

2 ·差异化竞争优势
将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客 户需求的关注，一点都不过分。而对客户的关 注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势， 在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提 供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满 足了客户的需求。华为从交换机起步，能够在 业界后来居上，正是依靠一个个具备差异化竞 争优势的产品、不断赢得客户信任、赢得发展 的空间。
供应链
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障 的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障 市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系 统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到 持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推 行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
华为目前面临的竞争对手
替代者 （其他行业产品替代本行业产品） 新加入者 （新竞争者进入本行业） 购买者 （购买者的议价能力） 供应商 （供应商的议价能力） 目前竞争者 （行业竞争者如爱立信、诺基亚、西
门子、阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电、富士康、中 兴等等）
在竞争中华为的竞争优势如何体 现？
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、

战略管理综合分析案例分析框架PPT课件( 48页)


竞争环境分析（产业结构分析）
产业内战略分组
潜在进入者(进入障碍)、替代品、买方和供应商议价能力、产业 内竞争（竞争强度、竞争者分析）。
产业演变
需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。
总结：
1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；
2）产业竞争与发展特性；
3）企业面临的机遇与威胁。
战略管理综合案例分析框架（续）
1. 经济危机带来全球性的经济萧条，西方民众购买力下降。 2. 由于经济危机，贸易保护主义有抬头趋势。 3. 中国市场存在很多的模仿者，如美特斯邦威。 4. 世界各大公司都开始瞄准中国市场，竞争激烈。
权评加 重分权
分 数
内部环境分 析
公司状况
• 2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元， 税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司 在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA 每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry 等五大奢侈品集团的年均增长率则只有 7.7%。
战略任务与行动事项的细化和具体安 排。 （三）战略控制 分析战略控制成本。
ZARA公司的总体战略分析
• 班级 • 小组成员 • 小组分工
公司概况
• 作为全球时尚服饰的领先品牌，ZARA遍布 全球60余个国家和地区，门店数已达1000 余家
• ZARA在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中 间独辟蹊径开创了
• 快速时尚(Fast Fashion)模式
当世界上运作一流的服装企业每 年库存周转只有3-4次时，
这样一家服装企业，
它的每年库存周转达到12 次；
当世界上运作一流的服装企业 平均每年推出3000~4000款产 品时，
这样一家服装企业， 它每年能推出12000多种 产品给顾客；

某公司战略管理案例分析教材(PPT 28张)

案例分析
程晓美、杨心怡、梅梦圆、 叶坷、朱燕、周园玲
华为技术有限公司 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年 成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决 方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
塑造企业文化
• 核心价值观： 成就客户 、 艰苦奋斗、自我批判 、开放进取、至诚守信 、 团队合作、聚焦、创新、 稳健、 和谐 • 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共 同的远景作了清晰而系统的演绎 。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作
华为的战略管控
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？ • 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx

华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年，而欧洲企业研发部门的 人均费用大概为 12 万～15 万美元/年，是华为的 6 倍。华为研发人 员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间大 约 1300～1400 小时，人均投入时间之比为 2∶1。因此，华为在产品 响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。

战略管理案例展示课程.pptx

4、微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技 术。
（四）威胁Threats
1、从紧的宏观经济政策；
2、资金由轻纺行业10多年的经营积累及将 微波炉产品本身的收益构成资金链容易断 裂；
3、价格战的开展，对格兰仕市场占有率有 所提高，但对其品牌形象有所影响。
广泛 市场
狭窄
差异取 胜
成本领 先
差异聚焦
差异
促销大赠送
启示
潜在风险
⑴容易会忽视顾客的需求，容易形成成本导向而 不是顾客导向
⑵技术进步有可能导致企业的设施和设备过时， 让采用新技术或是其他地区的竞争对手获得更大 的成本优势
⑶更容易被模仿，学习，而且有些模仿甚至可能 是不讲规则或是不合法的模仿。
必须注意
（1）保持顾客导向。在决定降低什么成本和降低 多少成本的时候，必须从顾客诉求的满足出发。
规模经济。首先表现在生产方面。据分析，１００万 台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在 １９９６年就达到了这个水平。到２０００年底，格 兰仕微波炉生产规模已达到１２００万台，是松下的 ８倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争 对手。
营销方面
成本领先
采用成本领先战略的企业 通常会忽视顾客需求;
技术进步有可能使导致成 本领先企业的设施和设备 过时，导致使让采用新技 术或者其他地区的竞争对 手获得更大的成本优势;
采用成本领先战略企业的 最大威胁是来自于模仿、 学习和改变竞争的规则。
差异取胜
顾客认为采用差异取胜战略 企业的产品/服务定价太高；
顾客认为企业所创造的“差 异”不重要或者不再是重要 的；
采用差异取胜战略的企业可 能被竞争对手模仿和学习， 竞争对手有可能以更低的价 格为顾客提供一样同样的产 品或者服务；
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10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在
海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客
户，倾听客户需求并快速响应。
•
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，
每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发
体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的
解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共
同的远景作了清晰而系统的演绎 。
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多 个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到 其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。
华为的战略管理 案例分析
程晓美、杨心怡、梅梦圆、 叶坷、朱燕、周园玲
华为技术有限公司
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年 成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决 方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
• 决策权前置，让听得见炮声的人来决策：提出将指挥所放 到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线 团队，后方起保障作用。以需求确定目的，以目的驱使保 证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必 要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
• 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整
•
在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变
革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG
等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、
经成功跻身全球第三大设备商。
•
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销
售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72
亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功
闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中
唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？
华为技术有限公司
•
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多
个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
•
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿
美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿
元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已
力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，
引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整
IT架构。
塑造企业文化
• 核心价值观： 成就客户 、 艰苦奋斗、自我批判 、开放进取、至诚守信 、 团队合作、聚焦、创新、 稳健、 和谐
• 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信
• 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
华为的战略管控
华为的战略管控
• 创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新
华为的战略管控
• 创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀上
内部共享资源的创新、专利交叉许可 直接购买技术、合作开发
华为的战略管控
• 技术战略：持之以恒的战略研发投入
要走技术独立的路 反驳“唯技术论”
• 巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力：华为走在了我 国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和 对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。即使 在金融危机时，仍保持对核心竞争力的投入。
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作
砍掉非强项业务、不差钱，不上市
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• 1 全球运营
•
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于
全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为
华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。 经过
产品一上市，技术就与全球同步。
•
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，
集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控
制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于
IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程
的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建
设的均衡发展。ຫໍສະໝຸດ •华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链
(ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 • 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， • 持续为客户创造最大价值 • 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 • 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。