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对我国商业银行零售业务发展提出的建议1积极转变发展观念，提出商业银行零售业务经营理念对于商业银行零售业务的发展，最重要的就是摒弃原有的传统观念，将传统的经营模式理念积极转变成为发展观念，从发展的角度去审视市场环境，从而改进营销方法和服务手段。
要想做到这些，首先要树立一个正确的市场发展观，以正确的市场竞争观念去开展商业银行的零售业务和开发相关的金融产品，并确立一个良好的服务态度，从服务的角度去进行业务经营。
服务是一个企业是否能做的长久的决定性因素，而市场则是一个企业的经济命脉，二者不可或缺。
其次，要把传统的计划经营模式忘掉，重新对市场环境进行考察，了解目前的经营发展观的主流形势是怎么样的，定位清楚商业银行的零售业务在转变过程中所起到的影响和意义，以科学的方法去调查客户所需并为其提供相应的零售业务和相关产品，以此促进商业银行零售业务的长久发展。
2重视创新，多角度促进零售业务在2018年4月25日的国务院常务会议中，“创新”这个词再次被提上桌面。
由此可见，现在是一个提倡创新精神的时代，创新不仅仅是这个时代的主体，还是促进商业银行零售业务全面发展的导向。
所以，在商业银行的零售业富发展过程中，对创新要给予重视，在互联网金融的发展时代背景下，要不断地根据客户和市场需要，积极创新改革，研发出适合大众适合市场的金融产品和经营模式。
目前的商业银行零售业务的发展环境中，存在着业务结构和收入结构单一，经营同质化的现象，这就是缺少创新的原因，因此，商业银行应该鼓励员工提高创新意识，在日常与客户交流的过程中了解客户所需以及客户的难处，开发具有新意的产品，从多个角度促进商业银行零售业务的发展，而不是循规蹈矩地吃原有的主打业务。
其次商业银行应该银行的员工定期培训中添加上对创新意识的培养课程。
但是切忌大规模的开发和“创新”，这样只会造成更加严重地同质化现象，对业务发展起不到应有的作用。
3拓展渠道，大力发展零售业务众所周知，商业银行的零售业务渠道是十分单一的，在目前这个电子信息化的时代，第三方支付兴起，利用这些优势，对商行零售业务渠道进行拓宽，不仅仅是要增加线上线下网点，还要通过这些优势对网店的规模，操作模式，应用体验进行优化改革。
银行零售业务工作总结银行零售业务工作总结1随着经济的发展，我国的金融业已经全面开放，银行已进入全面竞争的状态，经营环境也发生了根本变化。
加上居民生活水平的日益提高，居民的投资理财意识也逐渐加强。
为了，抓住机遇促进我行零售业务的发展，我结合工行特色及市场局势作出如下计划：首先，发展储蓄存款业务，零售业务作为银行重要的利润增长点的地位正日益显现，而储蓄存款业务作为零售业务的`重点工程之一，也是各家金融机构竞争相对激烈的业务领域，所以发展好储蓄业务成为零售业务的重中之重。
一是我将围绕国家政策，结合我行制度，逐渐硬化考核奖惩制度，让全行上下自加压力“动”起来。
二是细化服务措施，让一线员工有依有据“做”起来，科学安排柜台劳动组合，结合储蓄业务的季节性，促进柜台服务规范的强行入轨。
三是优化大厅环境，让营业网点改头换面“靓”起来，加大对服务大厅的统一布置规划，使大厅环境更加合理化、流程化。
四是强化业务培训，让柜面效率实实在在“高”起来，加强对窗口人员的业务素质和服务技能的培训工作。
其次，拓展基础客户群，针对各证券公司进行调查分析，并就其客户资源的特点，建立具体指标落实到人制度，发挥个体优势，避免单一客户、单一品种的营销局限，加大与证券公司合作发展第三方存管客户，并时刻保持“双赢”的心态保持合作。
在发展股民业务的同时，针对信用卡、基金定投、企业代发工资、银行的理财产品等均不放松，我将紧抓特色产品的差别化和服务的针对性趋势，为客户搭建一个丰富的产品体系，形成不同风险收益的产品，针对不同阶层的客户，设计不同的产品服务业务。
再者，发展中间业务收入，中间业务由于具有高盈利、低风险和收入稳定等诸多优点，成为衡量银行经营水平和竞争能力的重要标志。
为此，我将紧抓产品研发机制，创新市场营销方式，用灵活的方式，把握地区招商引资机遇，大力发展对企业、商户、保险业及信用卡消费收入等的业务，同时加强对成本核算和收费定价，创先优势，把握好受益与风险相匹配、收益与成本相匹配、收益与需求弹性相结合的三个原则。
经营管理国有商业银行零售业务转型发展对策□ 徐 超摘要：随着利率市场化进程的加快和经济全球化的深入发展，我国商业银行的零售业务也迎来了发展转型的拐点。
传统的存贷利差和物理网点扩张模式已不能适应新时期银行业的发展需求，转型迫在眉睫。
本文详细分析了我国国有商业银行零售业务发展的问题和不足，有针对性地提出了我国国有商业银行零售业务转型的发展建议。
一、国有商业银行零售业务发展的问题（一）思想观念和经营理念转变不及时。
过去商业银行一直轻零售、重对公，认为“对公强则行强”，集中力量开拓对公业务，从而忽略了零售业务的发展。
长期以来，我国商业银行零售业务比重在10%左右，而国外发达国家的这一比率通常在40%以上。
思路决定出路，只有从思想上进行转变，我国商业银行的零售业务转型才能取得成功。
（二）客户结构不合理，客户关系管理化水平低。
国有商业银行由于成立时间早，城乡遍布广，物理网点较多，决定了客户结构参差不齐。
众多低端、无价值客户占据了大量宝贵的银行资源，不仅对银行的利润贡献率低，还在一定程度上造成高价值客户的流失。
但是出于企业形象考虑，如果强行设置低端客户的门槛，将会造成严重的舆情风险，不利于银行自身的发展。
因此，如何合理配置低端客户和中高端客户的资源，也是我们必须要考虑的难题。
此外，客户关系管理水平较低也限制了国有商业银行零售业务的发展。
客户关系管理主要分为两方面:一是客户关系管理系统。
就目前而言，国有银行的客户关系管理系统较国外发达国家商业银行相比，仍具有一定的落后性。
我国国有商业银行缺乏一个完整的、功能全面的数据库，客户信息通常由不同的部门保管，很难实现客户信息的实时共享；二是零售业务客户经理。
目前，零售业务客户经理具有以下几方面的劣势：一方面，零售业务客户经理人员较少，队伍建设缓慢。
零售业务由于服务对象广、客户结构参差不齐、产品较多等特点，对客户经理的要求较高；而国有商业银行的客户经理配备不足，严重制约了零售业务的发展。
论我国商业银行零售业务发展现状及对策【摘要】随着社会经济的不断发展，国民收入再分配的格局随之发生变动，零售银行业务以高利润、低风险和市场前景广阔的特点越来越受到国内外商业银行的高度重视，成为了打造银行业务知名品牌的主要手段。
本文就我国零售银行业务的发展现状和存在的问题进行了分析，并提出了加快发展零售银行业务的对策建议。
【关键词】商业银行零售业务现状对策一、我国商业银行零售业务的发展现状我国商业银行从2000年开始认识到零售业务的重要性，就因时制宜，打出了零售业务发展品牌，从上到下成立了零售营业部，以加大个人金融业务开拓和管理力度。
我国商业银行较快发展的核心动力源于金融生态环境变化的催生效应。
从宏观金融生态环境来看，这种变化主要表现为：一是商业银行的传统存贷款业务进入“微利”时代，使得银行将零售业务作为新的发展领域成为必然趋势。
二是商业银行的角色和定位的转变。
现今企业融资的中心以资本市场的资金调度为主，而银行借款只是直接融资的一种补充。
三是从国外商业银行的利润来源表看，零售银行业务占有的份额越来越大，使得银行的收入来源更加合理。
四是我国的社会保障体系尚未健全，国民超前消费理念仍未形成，主流传统消费理财观念使得居民储蓄存款依然是我国银行负债业务可持续发展的重要源泉。
从微观金融生态环境来看，这种变化主要表现为：一是我国的一贯政策——藏富于民，为我国商业银行零售业务的发展提供了肥沃的土壤。
二是我国人口结构的变化，为我国商业银行零售业务的发展提供了巨大的可挖掘空间。
三是贫富差距的加大，为我国商业银行零售业务的发展提供了不同的服务对象。
这将成为我国商业银行零售业务不断壮大的重要源泉。
二、我国当前零售银行业务存在的问题经过十多年的发展，各商业银行的零售业务已经形成了一定的规模。
但是，我国的商业银行零售业务还处在初期发展阶段，与发达国家相比仍存在较大差距，具体表现如下。
1、业务结构和收入结构单一，经营同质化从储蓄业务来看，长期以来，大多数的商业银行依旧把零售业务中吸收存款的任务放在了首要地位，业务中片面追求存款数量，为稳定存款采取个人中间业务低收费，定价单一、不科学，缺乏灵活性和市场性，品种较少，同质程度高，难以满足客户需求的多样性。
银行发展论文银行改革论文银行创新论文：商业银行零售业务存在的问题与发展策略摘要：近年来，随着金融体制改革的深入，银行业竞争加剧，各家银行都把零售业务作为一个新的利润增长点，实施战略性的业务转型。
本文在分析商业银行零售业务目前存在的问题基础上，借鉴其他商业银行零售业务的成功经验，提出商业银行零售业务发展策略，从发展理念、组织结构、产品创新、客户管理、渠道建设、人才培养等方面提出相应的发展建议。
关键词：商业银行；零售业务；发展策略零售业务是指商业银行以客户为中心，运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务。
相对批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定、客户群大、资本节约等特点。
零售业务在我国具有广阔的发展前景，为商业银行开辟了新的利润来源。
一、目前商业银行零售业务存在的问题（一）在经营理念上，对零售业务战略地位和价值贡献认识存在偏差。
长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把零售业务视为投入大、成本高的低效业务，致使零售业务一直未得到重视。
具体而言：一是没有正确认识零售业务的价值贡献和战略地位，将零售业务等同于吸收储蓄。
在实际工作中，大多数的银行把通过零售业务吸收存款放在首要地位，存款指标几乎成为零售业绩考核的唯一标准。
二是没有真正体现以客户为中心和追求价值最大化的经营理念。
在体制设制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能真正围绕客户需求进行实质性的转变。
以产品为中心的思想根深蒂固，导致客户需求分析不够，产品和服务适应性差，绩效激励机制缺乏有效性，员工创造的价值与收益不相匹配。
三是缺乏市场定位观念。
对客户细分、需求定位等方面的研究不够，对零售业务市场层次、市场定位把握不到位，对外部市场发展态势缺乏敏感性和前瞻性，缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰的市场策略，导致产品同质化，服务无差别，核心产品不突出。
（二）零售业务缺乏有效的组织支持，各自为战，忽视流程管理。
商业银行推进零售转型的意义与挑战1. 引言1.1 商业银行推进零售转型的意义与挑战商业银行作为金融行业的主要组成部分，承担着资金存储、信贷支持、支付结算等传统功能。
随着社会经济的发展和金融科技的进步，商业银行面临着日益激烈的竞争和快速变革的挑战。
在这样的背景下，推进零售转型已成为商业银行发展的必然选择。
零售业务作为商业银行主要的盈利来源之一，具有稳定的收入、广泛的客户基础和多样化的产品需求。
加快零售转型步伐，提升服务水平和客户体验，成为商业银行持续发展的重要战略。
消费金融市场的竞争激烈，数字化技术的飞速发展，客户需求的多样化，以及传统服务模式的变革，都为商业银行在零售业务领域带来了挑战和机遇。
商业银行需要不断创新，加强技术应用，提升服务品质，满足客户需求，抓住零售转型的机遇，应对各种挑战，实现业务的持续增长和盈利能力的提升。
只有不断适应市场变化，加强内部管理和创新能力，商业银行才能在激烈的竞争环境中立于不败之地，实现长期可持续发展。
2. 正文2.1 零售业务是商业银行主要的盈利来源零售业务是商业银行主要的盈利来源，是指商业银行通过向零售客户提供贷款、存款、信用卡、理财产品等金融服务获得收入。
随着互联网金融的发展，零售业务已成为商业银行最主要的盈利来源之一。
商业银行通过零售业务可以获取稳定的存款资金来源，同时通过贷款和信用卡业务获取贷款利息和手续费收入。
此外，商业银行还可以通过零售客户的理财产品购买和投资获得投资收益。
在当前金融市场竞争激烈的环境下，商业银行需要不断完善零售业务，提升服务水平和客户体验，以吸引更多的零售客户和提升盈利能力。
因此，商业银行推进零售转型，加强零售业务发展已成为当前金融机构的重要战略。
通过不断创新和提升服务水平，商业银行可以更好地满足客户需求，创造更多的商业机会和价值。
2.2 消费金融市场竞争激烈消费金融市场是商业银行零售业务的重要组成部分，也是盈利的主要来源之一。
随着金融科技的快速发展和消费者金融需求的不断增长，消费金融市场竞争愈发激烈。
商业银行零售业务现状及发展趋势随着科技的发展，商业银行的零售业务也在不断的更新与发展。
这些变化带来了机遇和挑战，让我们了解一下商业银行零售业务现状及发展趋势。
首先，让我们了解商业银行的零售业务范围。
商业银行的零售业务主要包括信用卡、个人贷款、储蓄存款、投资理财、支付结算等。
这些业务中，信用卡、贷款、储蓄存款是传统的零售业务，而投资理财和支付结算则是新兴的零售业务。
传统的零售业务，如信用卡、贷款和储蓄存款，一直是商业银行主要的收入来源。
但是在竞争激烈的市场环境下，商业银行不断通过优化产品和服务来拓展客户群，并采取差异化的市场策略。
例如，发行不同类型的信用卡、针对特定客户群体的贷款产品以及创新的存款服务等。
随着互联网金融的兴起，投资理财和支付结算成为商业银行的新兴业务。
投资理财产品逐渐向成熟的投资者提供更为个性化和专业的投资选择，具有门槛低、风险可控等优势，成为日益普遍的理财选择。
而支付结算则成为商业银行面向大众的生活服务之一，全面赋予客户自我管理、随时随地安全便捷的支付方式。
随着金融业的改革和市场的开放，商业银行的零售业务将不断面临新的发展机遇和挑战。
以下是商业银行零售业务发展趋势的几个方面：第一个方面是数字化转型。
随着移动互联网的普及，银行零售业务通过APP、网站等数字化平台来实现客户管理、产品销售、交易处理等各方面的转型。
数字化转型将带来产品丰富化、服务个性化、流程优化、客户体验升级等一系列改变。
第二个方面是客户体验升级。
随着竞争的加剧和消费者越来越具有个性化需求，银行零售业务将不断升级客户体验，提升客户忠诚度。
通过不断针对客户进行精细化营销活动、持续全方位的品牌推广，商业银行将持续增强竞争实力。
第三个方面是风险控制。
银行零售业务面临的一个重要挑战是风险控制。
通过加强风险管理能力，商业银行将能够更好地控制不良资产风险、保障客户资金安全、提高风险防范能力。
总之，商业银行的零售业务在数字化、个性化、风险控制等多个方面都有了新的发展趋势。
国有商业银行零售业务发展的问题及对策思考摘要：随着社会的发展，我国的商业银行在业务与市场方面都在不断扩大。
银行越来越看重个人零售业务，其存在的风险低、波动小、稳定性强的特点。
本文分析了我国商业银行零售业务当前市场竞争形势，对目前国有商业银行个人业务经营面临的问题进行了进一步的探讨，并对这些问题提出了针对性的对策。
希望能对我国商业银行零售业务的发展起到一定的帮助。
关键词：零售业务；商业银行；问题；对策引言在西方发达国家商业银行零售业务遍已成为增长最快的部门，成为支撑西方发达国家银行业走出困境的主要业务支柱。
在国内，商业银行零售业务近年来飞速发展，目前已涉及储蓄业务、支付结算业务、消费信贷业务、投资理财业务、网上银行、电话银行、手机银行等多个业务领域。
在金融快速发展的浪潮中，国有商业银行的零售业务无论从产品种类还是产品规模上均迅速发展，但是我们应当看到，伴随着快速和时代的变迁，国有商业银行零售业务也存在着一系列问题。
一、国有商业银行零售市场的竞争态势（一）银行零售业务的地位不断提高近年来商业银行零售业务与公司业务相比表现出了低的波动性、强的稳定性的优势。
此外，随着商业银行零售业务板块的不断丰富，其盈利能力也在不断提升。
从商业银行内部来看，零售业务比过去得到了更多的关注和重视，业内地位不断增强。
（二）银行间零售业务竞争不断加剧由于各商业银行对零售业务重视度的提升，银行拼抢个人客户资源的力度随之加大，银行间的零售业务竞争也逐年加剧。
加上近年来外资银行、地方性银行的设立和加入，国有商业银行的竞争对手不断增加，国有商业银行现已不再处于原来的相对垄断地位，多项零售业务板块的市场份额被挤占，国有大型银行的地位正在受到严峻考验。
（三）互联网金融快速瓜分银行市场份额除了商业银行间的竞争外，近年随着互联网金融的快速崛起，互联网金融也快速加入到个人金融市场的市场抢夺中，传统商业银行的多个业务领域被快速蚕食。
例如支付结算领域被微信、支付宝等第三方支付平台快速瓜分；投资理财领域被蚂蚁金服、天天基金等第三方投资平台快速超越，相关数据显示蚂蚁金服和天天基金在基金规模上已经做到行业领先，超越了多数大型国有商业银行。
我国商业银行零售业务发展的问题与对策2008-04-13 21:17 银行零售业务是指银行机构向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等各类业务。
相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展中间业务；属于资本节约型业务等诸多特点。
正因为如此，一方面在国内居民财富日益膨胀、金融需求多样化所形成的良好形势推动下，另一方面在我国加入WTO后银行业对外开放程度加深和受到外资银行咄咄逼人的业务竞争，以及国内金融监管国际化发展、注重资本监管和风险监管形势的经营环境挤压下，发展零售银行业务已经成为国内银行经营战略转型的基本选择。
一、国内银行零售业务发展存在的问题由于长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务一直未得到重视，目前总体发展水平还处于初期阶段，与花旗、汇丰、劳埃德等零售银行业务发展比较先进的银行相比，在思想观念、市场定位、产品和服务创新、管理流程机制、信息技术应用、人力资源等方面仍存在着诸多的实际问题。
主要表现在：（一）经营观念落后，经营模式陈旧。
表现在：一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。
在实际工作中，大多数的银行把通过零售银行吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况几乎成为零售银行业绩考核的唯一标准。
二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。
在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前国内零售业务状况的写照；在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验；在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、服务品质没人过问、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。
三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同一、服务无差别、核心产品不突出。
（二）产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。
一是品种有限，结构不合理。
虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。
经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。
二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。
三是品牌意识薄弱。
现代企业专家史蒂芬金这样评价优秀品牌对企业的重要性：“产品是企业所产生的东西，品牌是消费者所购买的东西。
产品可以被竞争者模仿，优心，网点人员忙于应付大量的记账和现金业务，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。
加之业务流程中审批环节多、存在重复控制的现象，因此客户办理业务的周期长，环节多，手续复杂，服务效率难以真正提高。
三是欠缺人性化的高质量服务。
由于客户的无限性与银行资源有限性的矛盾，重视所有客户的结果是对所有人都不重视，尤其是对高端客户的不尊重；文明优质服务只能停留在态度层面上，无法认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务；另外，商业银行现有人员素质普遍达不到客户资产增值的需要，提供给客户的服务仍只局限于一般的、较低水准的服务，难以满足客户更高层次的服务需求。
（五）渠道建设方面的问题。
“零售业务，渠道为王”。
当前国内银行客户服务渠道也不断发展和丰富，且电子银行渠道拥有的客户量正在迅速增加。
但国内银行在服务渠道发展上普遍缺乏统一的策略和规划，柜台系统、网上银行、Call Center、手机银行等相互分离，渠道之间缺乏信息交互通道，业务数据和客户信息也得不到充分挖掘和利用，最终使技术支出不能促进生产力发展，相反多渠道发展却成为银行业务发展和创新的障碍，并为今后渠道拓展和维护带来很多问题。
渠道的独立分离所形成的数据分裂等、渠道冲突等问题，提升了业务成本，并成为客户关系管理的障碍，降低了零售银行业务竞争力。
（六）人力资源支持不足。
银行零售业务范围广泛，其产品功能和现代技术紧密结合，科技含量越来越高，包括个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务同时渗透了很强金融专业知识；零售业务营销战略能否有效实施最终取决于营销人员的素质。
目前，国内商业银行零售业务队伍的主体基本上还是原来从事传统储蓄业务的储蓄人员，知识结构单一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务等综合业务操作技能。
能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询等都形成制约，必然会严重制约现代意义的银行零售业务的发展。
二、促进零售业务发展的对策要真正促进我国零售银行业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、组织流程、产品服务、营销渠道、人员团队几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。
（一）强化战略观念，创造双向价值“以市场为主导、以客户为中心”是商业银行经营管理工作的根本方向。
只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于商业银行的发展。
一是要强化“客户价值观”；要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。
要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。
要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。
二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。
要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略；要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。
要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。
（二）创新组织构架，改造流程控制一是要面向客户的组织构架，提高组织运行的质量和决策效率。
从总体上说，“事业部制＋产品线管理”的方式更能够适应零售银行业务管理和组织的要求。
要改变目前总分行制体制下条块分割的管理体系状况，按照零售银行业务特点和客户金融需求的变化趋向，建立适应性的组织指挥和决策构架。
要在总体实行分权制的事业部设置基础上，系统内部按照产品线设置管理部门和人员，形成产品经理、业务经理共同支持的框架；在总行和分支机构的组织管理上，总行事业部中心侧重于统一组织、策划、管理、研发等职能，而基层行直接改造成营销平台。
二是要改造业务流程，在流程把握中控制风险。
要按照“以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台，产品服务中台，风险控制与技术支持后台。
要在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，全过程控制风险。
要通过组织构架和流程的改造，实现客户中心主义下的高度专业化与协同化，前后端一体化。
（三）创新产品体系，增强客户体验一是要组织和应用好产品创新。
客户价值是基础与终点，而提供优质的产品和服务、实现产品价值与服务价值是两个重要的手段与工具，尤其产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。
因此，要高度重视通过不断开发新的产品为客户提供更优质的服务。
首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等；其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、特色消费服务等；再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。
二是要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。
银行是金融服务企业，银行经营活动的实质就是提供金融服务，银行产品的本质也就是向客户提供能够满足其金融需求的服务。
在此意义上来说，银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。
要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象；要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。
三是要充分利用信息技术和科技支持，建立良好的客户服务平台，实现平台的标准化与应用的多元化。
要建立具有广泛的适用性、高度的开放性、应用的灵活性和一定的超前性零售系统、数据库、网络银行等银行服务的基础平台，满足客户数据分析和不同地域、不同层次、不同需求的分支机构的基础服务要求；另一方面，在技术平台标准化的基础上为产品创新和标准化组装提供渠道，以适应产品和服务定制的需要。
（四）虚实网点互补，加强渠道管理一是要加强渠道建设。
渠道是客户获得银行产品与服务的载体与通道。
要为客户提供3A式的24小时全天候无障碍服务渠道，不能单纯依赖传统的物理网络，更要建设和开放电话渠道、网络渠道、关系渠道、营销渠道等，使客户随时随地享受银行的服务。
要充分挖掘和发挥银行这些渠道的潜在价值，使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台、技术平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配体系中的作用得到更大的体现。
二是要完善营销渠道体系，形成虚拟银行和实体银行相互补充，网点功能之间实现互补。
（五）科学搭配互补，完善人员团队一是要构建团队营销新模式。
要通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道；要通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的搭配，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融智服务。
二是要加强柜面一线人员的培训，提高人员素质。
要通过专业训练和服务培训提升一线人员的服务技能；要培养其客户导向意识，提高充分快速了解客户的新想法、新需求的能力，从而创造新的市场机会。
要加强客户经理的培训，要结合实际进行全方位的技能、素质培训，提升层次，适应和全方位满足客户金融需求多样化的需要。
三是重视员工价值，要引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值；要建立人才挖掘和职业生涯发展规划，为优秀人才脱颖而出提供通道。
要加快配套的非管理类别的干部任用制度的建设，通过客户经理、星级柜员、大堂经理等相关职务聘任管理制度的实行和完善，鼓励员工岗位成才，从发展业务、发展自我的角度积极走业务成才之路。
