GE公司的绩效管理

通用电气公司案例研究

美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。

1 案例背景和企业概况

通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是

一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。

杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理

杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。

杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。

首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。

其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。

最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。

除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。他也对变革管理有着独到的见解，认为变革是企业生存和发展的必然选择，但变革同时也需要坚定的决心和有效的执行力。

杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理对于企业管理和发展有着重要的启示。他的思想强调了领导力、人员选拔和绩效管理的重要性，提倡以人为本的管理理念。他的创新和变革管理思想也为企业提供了重要的指导和借鉴。在今天充满竞争和变革的商业环境中，杰克·韦尔奇的管理思想仍然具有重要的现实意义。杰克·韦尔奇是一个勇于挑战传统管理方式的领袖，在他的职业生涯中，他成功地将通用电气（GE）从一个相对保守、效率低下的公司转变为世界上最有创新能力和竞争力的企业之一。他的管理思想和变革管理对于企业的发展至关重要。

薪酬策略要素

薪酬策略是组织为了有效管理人力资源而制定的一系列措施和方法，旨在激励员工、提高员工的工作表现和满意度。薪酬策略的设计涉及多个要素，本文将介绍其中的几个重要要素。

一、薪酬目标

薪酬目标是薪酬策略的核心，它直接关系到组织的发展和员工的积极性。薪酬目标应该与组织的战略目标相一致，既要能够吸引和留住人才，又要激励员工提高绩效。具体而言，薪酬目标可以包括吸引人才、激励绩效、保持内部公平和外部竞争力等方面。

二、薪酬结构

薪酬结构是指薪酬在组织内部的分配方式和比例。薪酬结构应该能够体现员工的价值和贡献，同时符合公平原则。一般来说，薪酬结构可以分为基本工资、绩效奖金、福利待遇等几个方面。其中，基本工资是员工的固定收入，而绩效奖金则是根据员工的工作表现进行奖励。福利待遇则是为了提高员工的生活质量和工作满意度而提供的额外福利。

三、薪酬调整

薪酬调整是指根据不同因素对员工的薪酬进行适当调整。这些因素可以包括市场供求关系、员工的绩效表现、通货膨胀率等。薪酬调整应该及时有效，既要保持员工的购买力，又要激励员工提高工作表现。在进行薪酬调整时，组织可以采用涨薪、调级、调整绩效奖金等方式。

四、绩效管理

绩效管理是薪酬策略中非常重要的一个要素。通过对员工绩效的评估和反馈，可以激励员工提高工作表现，同时也为薪酬的分配提供依据。组织可以通过设定绩效指标、定期评估和奖励制度等方式来管理员工的绩效。此外，绩效管理还需要与员工发展规划相结合，为员工提供成长机会和培训计划。

五、员工参与

员工参与是指将员工纳入薪酬决策过程中，使他们能够参与到薪酬设计和管理中来。员工参与可以增加员工对薪酬制度的认同感和满意度，从而提高员工的积极性和工作动力。组织可以通过定期沟通、员工调查和员工代表等方式来实现员工参与。

六、市场情况

薪酬策略的制定还需要考虑市场情况，包括行业平均水平、竞争对手的薪酬水平等。通过了解市场情况，组织可以调整自身的薪酬策略，以保持竞争力和吸引人才。同时，组织也需要关注法律法规对薪酬的规定，确保符合相关法律的要求。

因此除了绩效考核结果与薪酬挂钩外，还有以下有效激励方式：

一、物质激励（除薪酬以外）。①与员工的年终奖挂钩;‚与股权激励挂钩,比如GE公司兑现突出的员工给予股票期权，该公司有近3万人获得期票期权，占到公司总人数的三分之一.推出员工持股计划极大地调到了员工的积极性，增强了员工对企业的忠诚度。华为的成功也与股权激励有较大关系。案例中公司作为成长中的企业如果舍得将股权分给将关键人物，发展必然加快。ƒ奖励健身卡、购物券、电影票、游泳劵等。

二、晋升调薪激励。绩效结果好的员工拥有更大的加薪幅度和更多的晋升机会。

三、培训激励。①绩效考核结果优秀的员工可获得外出培训或深造的机会.‚为绩效优良的员工制定符合个人特点的职业生涯规划。

四、精神激励。①舆论奖励。通过制造舆论对员工进行精神层面的激励，主要方式包括文件通报、报刊宣传、会议表扬以及墙报、广播、网络等媒介宣传。‚民主奖励。员工参与管理的程度越高,越能调动他们的工作积极性.比如绩效好的员工做一个月值班部长（主任)、值班班长或值班店长等。一方面锻炼了他们的管理能力,另外下属通过参与管理和决策的机会，增强了当家作主的自豪感。ƒ旅游奖励。比如连续3个季度绩效评优的员工，可奖励为期N天的年度旅游1次.④荣誉奖励.比如授予“公司年度绩效之星”或推选参加政府或社会的一些荣誉评选.⑤奖励心理咨询的机会。

五、福利激励.①假期奖励.比如绩效年度为优的员工可增加年休假天数。‚享受更多弹性工作时间。

六、奇葩激励。①绩优员工奖励可带宠物上班或可带耳机听音乐工作。‚奖励迟到劵，可抵扣上班迟到的处罚.ƒ奖励与公司高管或女神共进午餐的机会.④奖励按摩体验。如某IT公司为缓解任劳任怨的”工程狮“和”程序猿“的工作压力，请来了著名AV女优为他们按摩，弄得他们鼻血直流。

以上这些都是正激励,与正激励相对应的是负激励。比如对绩效差的员工给予换岗、降薪、辞退、扣奖金、批评等做法。笔者前面提到的提供培训、设计职业生涯规划的做法，对于绩效不佳的员工可能更需要。正是由于他们绩效不佳需要提升，培训和辅导才更显价值。在绩效结果运用的时候,笔者也建议一定是要以正激励为主，负激励为辅。关于有效激励的方式,还有很多很多。HR作为管理者要开动脑筋，积极去想办法想对策。尽量让公司花最少的钱，创造最佳的激励效果.