五菱汽车营销渠道管理研究

、中国汽车市场营销渠道的发展和现状

（一） 中国汽车分销渠道模式发展

随着中国经济的发展，人均收入水平的提高， 从二十世纪九十年代中期开始，

中国汽车消费从公务和商务进入私人购车阶段， 汽车销售行业逐渐的发展壮大起

来，到目前已日趋成熟。 纵观汽车销售渠道的发展， 我们可以看到现有大部分渠 道脱胎于二十世纪九十年代国有汽车流通部门的改制或破产后的职工设立的汽 车销售公司。经历了从分散的销售门面，汽车交易市场，汽车品牌专卖店，汽车 走廊和汽车园区的分销模式的发展，到目前还保留着多种分销模式并存的现状。 （二） 中国汽车销售模式的变化

在营销渠道上， 汽车制造商与经销商都是独立的经济实体， 各自有独立的经 营目标，双方间的购销模式对营销渠道的效率影响很大。 不同的销售模式都有不 同的优缺点，总结起来有代销、联营、买断经销、三方融资销售模式。

2.1 代销

这是中国最早的汽车制造商的销售方式， 产生于计划经济时代， 到二十世纪 九十年代末期逐渐被汽车制造商放弃。 在代销模式下， 汽车制造商将商品车先发 给代理商销售，代理商将每月销售的车款还给汽车制造商。 因为在计划经济时代， 中国汽车生产， 销售两环节是分离的， 制造商是无权销售汽车， 销售权都被省机 电物资公司垄断了。 而机电物资公司经销的汽车品牌多， 资金有限， 制造商要想 把商品车推向销售终端只有实行代销制。 代销制因为是制造商无抵押授信给代理 商，所以风险极高。在汽车市场由卖方转向买方市场后，许多代理商库存增加， 管理费用加大利润减少而开始挪用车款， 每月不再还钱， 使大部分汽车厂应收帐 增加，所以代销制由于对汽车制造商风险太大逐渐被其他销售方式取代。

2.2 厂商联营

为克服代销制的风险， 很多汽车厂如上汽等开始与代理商组建联营公司， 双 方各占一定比例股权， 营业场地及大部分人员是由代理商解决， 商品车由汽车厂 提供，汽车厂也派人监督联营公司的运作。 厂商联营方式看起来较好的解决了销 售商无资金购车而终端铺货不足问题并克服了销售商不还钱的代理制风险。 但运 作了几年后， 大部分联营公司出现了不少问题。 首先是联营公司是应该赚钱 （代 理商目的）还是要多销车（厂方目的） ，经营目的不明确带来了管理上的困难。 其次，厂商联营公司相对于同一地区经销商因为与厂方有紧密关系， 从资源配给 和价格优惠等都要优于其他经销商， 使竞争不在同一起跑线上， 影响了其他经销 商的积极性。

最后，厂方监督人员因为经常与联营公司的人员混在一起监督力度 不到位，而一些厂方的监督人员有时为了业绩而允许联营公司从事一些高风险的 项目，如给一些运输公司

赊销汽车， 无抵押提供商品车给其他公司销售， 甚至把车款投到股票市场。 可想

而知，从二十世纪九十年代初兴起的厂商一体化的联营公司到九十年代中期就逐 渐消亡。大部分联营公司解体时都负债累累，很多不是破产就是改制了。

2.3 买断经销

买断经销是经销商先付款给汽车厂然后提车回来销售的模式。 因为汽车厂已 收到现款而消除了代理制代理商不还钱的风险。 虽然，厂商属不同的经济实体经 营目标可能不一致， 但双方还是有开发好当地市场， 服务好用户扩大销量的共同 目标。而且双方之间的博弈使市场压力很快传到厂方， 经销商购到车后有压力尽 快实现销售并保管好商品车， 使渠道效率更优良， 渠道的功能流更顺畅。 买断经 销最早也产生于计划经济时代， 一是当时的畅销车型需现款买断， 二是有些非公 有制公司（厂方认为给其代销风险大） 要想挤进汽车销售行业， 只能现款买断销 售。到二十世纪九十年代中期以后 ，随着国外的通用、本田等强势品牌要经销 商按标准 4S 店建展厅并买断销售，国内其他汽车厂纷纷仿效实现买断销售制。 经过近十年的汽车销售行业的发展，买断经销现已成为当前厂商购销的主流模 式。

2.4 三方融资

尽管买断经销制有很多优点目前较为盛行， 但很多汽车厂也面临经销商资金 不足使终端铺货不足的问题。在汽车厂要求经销商花上几百万元建形象 4S 店 后，资金问题更加突出，由此而产生了银、企、商三方融资的销售模式。三方融 资销售模式是经销商先在银行交一定比例保证金例如 30%，银行开出六个月的 承兑汇票支付给厂方， 厂方按汇票金额发车给经销商销售， 但随车的合格证 （质 押）交给银行， 经销商每销售一辆车， 就要把车款交给银行领取合格证为用户上 牌的销售方式。 因为厂方已收到车款而与买断经销制下一样无风险， 而经销商只 用花少量的资金就拥有足够的商品车资源供应市场， 解决了资金不足的瓶颈。 所 以目前已成为汽车销售模式发展的新方向，被一汽、上汽等集团公司推行。

二、五菱汽车纵向渠道管理的理论和实践分析

（一） 五菱汽车公司背景

2002 年 11 月 18 日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是 由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任 公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司， 其前身可以追溯到 1958 年成立的 柳州动力机械厂。 1981 年起，五菱便涉足微车行业。当时，与长安、昌河、哈 飞等几家微车企业相比，五菱位于西南一隅，名不见经传。 1982 年，第一台五 菱品牌微型汽车下线； 1985 年，五菱微型汽车厂正式挂牌成立，五菱造车到今

天有 24 年历史。几十年来，公司的规模不断扩大，产量持续增长，上汽通用五 菱逐渐发展成为一家国际化和现代化的大型本土合资企业。 上汽通用五菱拥有国 家级技术中心，同时拥有经国家人事部批准成立的“企业博士后科研工作站” ， 拥有以冲压、车身、涂装、总装为主体的现代化生产车间，并形成了微型商用车 和微型乘用车两大产品系列的生产格局， 目前公司的产品包括微型商务用车、 微 型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车、微型乘用车等五大系列共 200 多 个品种车型。 凭借国际化资源的运作能力， 全面整合公司经营管理体系， 形成特 有核心竞争力，公司产销量以远高于行业平均水平的增长幅度连年提升。 1998 年，五菱品牌产销量首次超过 10 万台， 2004 年，上汽通用五菱年产销首次超 过 20 万台，到 2005

年，再次实现 30 万台的突破， 2006 年上汽通用五菱整 车销售量为 460,155

台，同比增长 36.5% ，微型商用车市场份额超过 38%，较 去年增长 8 个百分比，以领先第二名 8 个百分比的市场份额领跑国内微车市 场。今年年初，上汽通用五菱只用了 64 天就完成了 10 万台的销量。 合资以 来，上汽通用五菱公司充分集成股东各方优势资源， 引进世界上先进经营理念和 管理系统，聘请了一批专家教授作为技术顾问，实施 C3P（CAD/CAE/CAM/PD）M

汽车开发技术系统研究项目等，以通用汽车公司 GVDP（产品开发流程）和GMS （通用全球制造系统） 为主要方法， 注重管理创新和团队合作， 使企业的技术创 新能力获得了全方位提升。 全面推进企业业务流程重组和企业内外资源整合， 在 采购体系、生产体系、技术开发体系、营销体系、人力资源开发体系、质量保证 体系等方面实施精益化管理， 公司的各项管理水平快速提高， 具有核心竞争力的 五菱价值链正逐步形成。

4.2 五菱汽车精益营销渠道管理实践

三方合资以前， 五菱汽车产品销售与大部分汽车制造厂一样， 走的是粗放型 营销之路， 销售公司组织机构僵化， 管理经销商的能力极弱， 经销商队伍参差不

齐，经销商功能基本停留在转移商品车物权的状态。

以前的五菱汽车产品的组织机构还带有计划经济的行政管理色彩， 主要注重 销售和售后服务，所以售后服务部与四个业务部的负责人为公司副总经理级别， 另一个副总经理分管计划财务部和储运部， 市场部只有 5 个人为一个科级单位。 销售公司每月任务就是发车指标与回款额，完全不注重。

现在五菱公司每年给经销商的折让为年销售额的 2.6%，但通过对经销商的 考评与销售折让挂钩， 在经销商内部产生了竞争机制。 每个季度的评价分都反映 经销商销工作的好与坏， 并且都已量化， 很容易找出差距所在。 厂家销售代表走 访经销商时都不是吃饭喝酒沟通关系， 而是根据经销商评低分的弱项谈论如何决 策销售工作存在的不足，要经销商加大投入提升销售能力和搞好平时的销售工