八步工作法宣传专栏(2-1)

八步工作法宣传专栏（2-1）
学了这么长时间的理论，今天我们来实际用用，看它到底是怎么解决问题的。

首先，让我们默默地背一下8B的八个步骤和每一步的主要目的：
B1——问题发掘，目的是提出问题；
B2——问题分析，目的是掌握问题实质，选择一个重要问题点；
B3——问题定义，目的是明确重要问题点及其改善目标；
B4——对策拟订，目的是发掘重要问题点的解决对策；
B5——对策分析，目的是确定重要问题点的最佳解决对策；
B6——对策执行，目的是实施最佳对策，解决问题；
B7——效果确认，目的是检查目标达成状况；
B8——再发防止，目的是将有效对策标准化、防呆
好了，步骤清楚了，我们再来分析一个案例。

一、B1——问题发掘
什么是问题？当理想与现状有差距时就有了问题。

发掘问题有三个步骤：一是掌握现状，二是要心里有标准，将现状与目标值比较，找出差距，确定是否要用8B来解决。

当问题的原因不清楚，对策也不清楚时，就可以用8B来解决。

三是立案。

如果发现问题的人能力足以解决该问题，则可以自己组织相关人员成立专案，自己担任组长；如果自己力不足以解决，则可以上报相关上级来组织QIT。

比如：厂区6S考核指标为80分，三季度实际得分为75分，则厂区6S得分低就成为一个问题。

现在人员组织好了，可以立案了，请先填报“QIT立案书”。

二、B2——问题分析
问题分析是通过问题结构分析，找到深层次的原因。

一般来讲，我们要先开展BS，将问题的所有可能要素列出来，然后用层别法进行归类，整理成系统图，然后在此基础上进行问题评估，如果是数据型问题，可用查检表和柏拉图分析，找出需解决问题；如果是非数据型问题，可通过矩阵图评估找到真正的问题点。

值得注意的是，开展BS是为了找出问题所有的可能原因，所以要求越多越好。

BS有四个原则：A、严禁批评（应该鼓励、诱导，当议题超出主题范围时，主持人应予以引导）；B、自由奔放（用右脑思考，超常规的思考方法）；C、多多益善（宁滥勿漏）；D、搭搭便车（有两种表现形式，一是借他人的
观点来形成自己的观点，即他人加自己；二是完全是总结他人的观点，即他人加他人。

）在运用层别法归类问题时，要注意层级间的逻辑关系，不要将父项与子项放在同一级，要防止归类时有交叉、重复现象。

将所有要素整理成系统图时，要注意最后一层必须可直接下对策的。

看，这是我们分析得出的系统图：
面对这么多问题，我们并不是对所有问题同时下对策，而是找到最大最肥的兔子先捉，逮住后再抓第二只兔子。

所以接下来我们就会想办法从中找最大的兔子。

我们所采用的方法是德尔菲法。

好了，经过评估，我们发现“从中门门缝吹进来的纸屑、包装袋多”才是目前最急需解决的问题。

所以，我们所要解决的问题就由“厂区6S较差”变成“从中门门缝吹进来的纸屑、包装袋多”了。

三、B3——问题定义
OK，目标锁定了，让我们用who do what by when at where 达到how much原则进一步明确一下问题：在2002年9月间，从中门门缝吹进来的纸屑、包装袋多，造成中门及周边地区纸屑、食品包装袋随处可见，引起相关厂领导的高度重视。

记得，问题定义很关键哟，稍不注意就跑偏了。

好的定义一定要符合SMART原则，即：S—specific 明确的、具体的；M—measurable 可测量的；A—agree 一致同意的；R—relevance 与现实相关的；T —time-bound 时限性。

定义好了，顺便也定个改善目标吧，比如“一个星期后，中门及周边地区看不到任何垃圾包装袋。

”
四、B4——对策拟订
让我们来个BS，看看谁最先找到对策。

因为在中门及周边地区，最好再找几个清洁工，甚至不妨把中门的保安也请几个过来参加，嗯，小店老板也算一个吧。

好了，人都差不多了，假如我是QIT组长，我就找一个清静的地方，大家坐下来，把现状跟大家讲一下，请大家就“中门及周边地区为什么会有这么多垃圾包装袋”来找对策。

清洁工说要多安几个垃圾篓，让大家把垃圾丢进篓子里，保安说包装袋是风从外面吹进来的，应该把大门底下的缝隙堵上；店老板说最好是由工厂在厂门外放几个垃圾篓，当大家想丢时就放在垃圾篓里好了。

周磊说，我们还得搞个条例什么的，发现谁乱丢垃圾就扣几分，再全厂通报，看他还敢不
敢。

嘻嘻，看，找对策并不难吧，只要肯想，包你能想到一大堆对策。

对了，我们还必须将对策整理
五、B5——对策评估
上面找了这么多对策，我们也来评评看，看哪个是最好的。

8B要求我们从所有对策中找到一个真正有效、简洁的方法来彻底消除问题，而非将所有对策都执行。

让我们先看看如何评估吧：先是必要条件评估，就是必须要满足的条件，否则就不行。

这个必要条件主要从三个方面入手，一是成本，二是时间，三是技术要求。

如果任何一项不能满足，那就剔除，将剩下的对策进入充分条件评估。

充分条件评估的目的是优中选优，将最好的对策选出来，除上述三个要素外，还要加上效益性，可掌握性两个指标。

当然，我们在这里是采用决策矩阵图法打分的，一般为5分制，越容易、成本越低、时间越短、效益越大、越是自己能掌握的部分越是得分高。

当然效益是最主要的指标，我们给他乘以2，表示一下重要性吧。

最后我们将每个对策的得分加起来，就得到最好的对策。

通过打分，我们得到一个得分最高的项目：将工厂6S整改后撤换掉的垃圾篓拿两个放到厂门外，并贴上标签，请大家把垃圾放进去，并请店老板和保安人员监督执行。

六、B6——对策执行
对策已经定下来了，总算可以松一口气了。

但是对策不执行还不能生效啊，所以我们要制订一个对策执行的表单。

我们先要明确执行的过程中有哪几件事要做，每件事都什么时候做，由谁去做，最谁来跟进执行情况。

对了，值得一提的是，因为对策的制订人与执行人可能不同，所以在制订对策时要把对策执行人也请进来，让他了解自己所要做的工作，工作的标准在哪里，以防止执行对策时跟制订人的要求不一样。

表单有了，工也分了，放开手去干吧。

七、B7——效果确认
该做的都做了，效果怎么样？
我们也做个查检表吧，每天到这里来转转，看能找到几个垃圾袋。

第一天有三个，第二天有一个，第三天有一个，第四天没有了，第五天没有了，以后都没有了。

呵，目标还真达成了呢。

终于松了一口气，专案终于告以段落了。

别忙，您忘了最重要的一步工作——再发防止。

八、B8——再发防止
什么是再发防止呀？就是将我们在解决问题的过程中所想到的一些好办法通过文件或实物的方式固定下来，以免以后再发生相似的情况，或者可以把经验介绍到其它的场合，以免花太多精力来分析相同的事情。

干脆就是当以后发生相似的情况后，我们直接就用这个经验或对策好了。

再发防止有两种方式，一是标准化，二是防呆。

标准化就是把一些可以避免问题重复发生的好对策以文件的形式写下来。

比如程序文件、SOP、SIP等。

防呆是通过电脑化、光电化、夹治具等模式，来使解决问题的方法固定下来。

当事态向相反或不利的方向发展时，防呆化可起到提醒或阻止作用。

怎么样，8B很容易吧。

其实8B并不神秘，它是运用系统思考和团队学习的方法来分析和解决问题的一种科学方法，其本质是透过现象看本质，透过事物间的逻辑关系来找到真正的问题实质，从而有针对性地解决的一种方法。

学习8B，最重要的是学习其中的精髓，也就是逻辑性，只要大家都能结合工作、生活多想一想，很容易就会学会了8B呢。