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以我40多年企业经验看，企业最大的失败就是上错项目、用错人。
兴发公司白勺主任、部长、工程技术人员每年都要淘汰十分之一，所有员工实行双向选择、择优聘用、末位淘汰。
人才要有进有出，绝不能像死水一潭。
要让管理人员有危机感，人无压力，便无动力。
——罗苏吃过晚饭，全家人坐到一起，边喝茶边看电视。
每当这时，才是一家子最轻松的时候。
罗苏点上一支烟，慢悠悠地吞云吐雾。
一会儿，他突然站了起来，说：“先把电视机关了，我们开个家庭会!”“哎，老爸，有这么严肃的吗?”小女儿觉得奇怪，“家里开会还用关电视呀?”“对，是严肃的!”罗苏向女儿招了招手，“把你妈和你哥也叫过来。
”妈妈还在厨房里忙着，女儿不知道爸爸要开什么会这么重要，乖乖过去把妈妈和在房里听音乐的哥哥叫了出来。
“在厂里开完会，还要开到家里来?有什么大不了的事呀?”妻子也不知道丈夫今个儿要讲什么，显然有点不满的情绪。
平时爱热闹的小孙子，被保姆带到书房去了，关了电视，大厅里就静了下来。
一家人坐好，罗苏便掐了烟头，清了清嗓子，正式宣布家庭会议开始——“从明天开始，我们一家就成为兴发的一个股东了。
兴发改制，跟着公司内部也要改革、调整，我是公司的大股东，又是头目，所以我想，这个改革首先得从我们家开始。
”大家听着老头子的开场白，一时不明就里，你看看我，我看看你，还是小女儿调皮：“公司改革，关我家什么事儿?”“当然有关，尤其是你。
”罗苏故意加重了口气。
“我?改革我吗?”小女儿扑哧地笑了起来，“我又不犯法，老爸要炒我不成?”“不错，我要炒你，这与犯不犯法没关!”“不是吧?爸，你……你今晚又没喝酒……”小女儿显然觉出事情有点不对劲，但她肯定明白父亲这不是开玩笑。
“还有，你妈和你哥，全部炒!”罗苏把话说得短促、有力，让人听来真真切切。
勿庸置疑。
“你……”妻子一听，这才意识到事情的严重性，她最了解丈夫，她知道丈夫从来是说一不二的人。
但她不明白，既然公司改制，自家成了大股东，为什么反而不能在自己公司里上班，她一时想不通。
企业老板就像一个主治医生，要经常为企业把脉，及时对症下药。
——罗苏先人者胜，后人者败。
进入新世纪之春，兴发公司一如其主人罗苏眼下的精神面貌，踌躇满志，攒足力气，又向下一个标杆攀越。
元月，兴发人迎来一大喜讯：中华人民共和国国家质量监督检验检役总局，确定“兴发牌铝合金建筑型材，符合产品免于质量监督检查管理办法规定，批准免检”，颁发《产品质量免检证书》。
这是广东铝型材企业惟一享有这一特殊待遇者。
直到5年后的今天．“质量免检”企业，在同行中还不出三家。
然而，兴发是在自己15个生日时，即2000年，就获得了如此殊荣。
这是一个国家最高质量监控机构对一个企业产品质量的认可与信任。
作为企业，没有什么比这个更值得骄傲和自豪的了。
乘着这股东风，乘着上年“三大战役”取得丰硕成果的威力．罗苏更是信心十足，目标明确，决意组织兴发人在“三大新产品”的花色品种上延伸和扩展，让技术创新、质量创新和产品创新在内涵上做足功夫．摘取更多的科研成果，从而为企业带来更多的经济效益。
兴发的产品设计与开发生产形成一条龙管理方式，一方面。
科技人员在接受客户不同的产品类型的设计生产，实行按需服务；另一方面，又独立创新自主技术和产品，坚持每月至少开发5～8个新产品，光是2000年．开发并投入大面积生产的新品种就达80多个，足见兴发具有非常雄厚的技术和生产能力。
由于新产品在市场上一直被众多经销商追捧，兴发以产品品牌独有的魅力，一直在同行中撑起自己的一片天。
即使别厂的同类产品以降价或压价倾销，也无法动摇消费者对兴发这个最高性格比产品的热爱，兴发靠的是更好的技术，更多的花色品种，更优的产品质量来征服国内消费者。
让我们来关注兴发在新世纪初的“五大板斧”——第一大板斧。
继续开发“节能环保一2000型”铝合金门窗型材，同时储备研发“节能环保一2001型”铝合金门窗型材；每月保持推出一批“节能环保型”高密封推拉窗铝型材新品种，在花色品种上拓展市场，刺激消费者使用欲望。
初夏五月，晨风送爽。
我应邀读完作家黄康俊新著《中国企业力量——罗苏与兴发品牌传奇》(简称：《中国企业力量》)样稿，兴奋之余，我想起了2005年10月18日晚上，在北京吴敬琏教授住地，当他连续第四年(次)接受罗苏的专程来访后，向我提出的一个希望。
他说：“罗苏的经历不简单，你们要好好总结一下。
”吴教授的话，一直在我脑海里回荡，由于各种原因，尚未能回应吴教授的厚望。
这一次，当我读完《中国企业力量》样稿后，三天来，我接过吴教授半年前向我提出的话题。
作了以下的几点思考……罗苏，当年一个1 7岁的生产队记工员，能成长为一个全国注目的企业家：一个在小作坊酿造酱油的小工，成为今日中国首屈一指的铝材王。
奇闻啊!一个仅仅读完小学六年级的小学生，20多年后，竟然登上了香港大学讲坛．向莘莘学子传经送宝。
不久，又被乔石委员长看中而受到邀请，准备到中央党校为省部级干部讲课。
这两件事，简直不可思议。
开放改革20多年，广东省乃至全国涌现出成千上万的企业家，他们中的很多成功者，头顶上曾戴有无数让人歌颂、羡慕的桂冠，极目睹去，让人眼花缭乱。
但是，经过时代的巨浪冲击和淘筛，他们绝大部分都消失了．下岗、换职、退休、移居海外、病故、外逃、判刑、丢命，形形色色．什么都有。
为什么罗苏能独占鳌头，愈战愈勇，长盛不衰，巍然屹立?2006年3月31日，我陪同当年风靡全国、影响海外的原白云山集团公司董事长(现已退休)贝兆汉前去访问罗苏。
两位老友，当年一个是国有企业老总，一个是乡镇企业的厂长，别后十多年，今天见面了，格外高兴。
贝兆汉握着罗苏的手第一句话是：“罗总，您是真正的英雄，你的成功，绝不偶然!”接着又说，“1993年3月20日，全省60多户大中型国有企业老总，来向你取经，那次盛会，《经济日报》报道后，震动了全国，至今记忆犹新，常为美谈!”罗苏笑了，连忙说：“贝总，您过奖了，没有什么，我什么也不是，不是。
”感谢黄康俊和他的新著，为我们作出了答案。
管理人员不是官员，而是职员，因此不要打官腔，要实事求是。
工作中遇到问题切忌袖手旁观，碰到困难力戒绕道回避。
反而要一马当先，以身作则，敢挑重担，承担责任。
——罗苏上个世纪70年代，南庄有两间陶瓷厂。
此前，曾经过两任厂长经营，但始终严重亏损。
南庄公社领导们十分焦急，便指望“福将”罗苏来扭转“乾坤”。
这是1972年，南庄陶瓷厂第三任厂长罗苏上任。
很快．罗苏就找到了治厂的“正穴”：把产品定位为生产瓦缸、酒埕、涵管、烟囱等农村急需的民用陶瓷，走“平民路线”，避免了与众多同质产品的厂家竞争。
这样一来，果然风生水起。
这个160人的“大厂”，由于经营得当，当年就扭亏为盈，且连续3年利润递增。
南庄陶瓷厂从此成了“农业学大寨。
工业学大庆”红旗单位，多次代表佛山市社办企业到各地讲用，介绍经验。
期间，也就是1974年，36岁的厂长罗苏，被吸收为中国共产党党员，继而兼任该厂党支部书记。
此后连续13年，罗苏一直被评为南海市优秀共产党员。
进入1975年，由于计划经济的影响，燃料由国家控制分配，陶瓷生产受到较大制约，所以南庄公社决定关闭陶瓷厂，改为电风扇厂。
这样，领导便把罗苏调到南庄农具厂当副厂长。
革命工作不分贵贱。
让一个大厂的厂长去当个小厂的副厂长，而且还是一个红彤彤的优秀共产党员呢，不过上级认为合适就是合适吧。
一向听话、服从安排、任劳任怨的罗苏，二话不说，就这么“连长升排长”，去当南庄农具厂的副厂长了，同时，还兼支部副书记一职。
管生产，实质也是关系一个厂的生死存亡环节。
罗苏其实也不是什么天生的“全能冠军”，但他是出了名的干一行，爱一行，专一行，成～行的好手。
他坦承：谁都当不了常胜将军，但只要你喜欢自己的职业，就会干好它。
罗苏很快就找到农具厂生产的要诀，他要改变传统的手工劳作，引入机械化生产，以提高产品的质量和产量。
但那时生产用电十分紧缺，日常照明还隔三差五停电。
罗苏果断购置了发电设备，从而保障生产的顺利进行。
此外，根据市场的需要，罗苏为农具厂建立一套快速研发适销对路产品的机制，奖励技术有功人员，大胆把农具厂扩展为“面对市场需要”的多功能生产厂家。
一直以来，我对科技人员总有“爱才之心，扩才之胆，容才之量”。
人才为什么要跳槽呢?薪酬高低并不是决定人才去留白勺关键，公司内部组织氛围和个人感受，即相互之问白勺“亲和力”，通俗地讲，就是领到了相应报酬饷同时，使人才有安全感、事业感、成功感，这是留住人才的根本。
——罗苏1998年12月，广东兴发铝型材集团，完成了企业改制，更名为广东兴发铝型材厂有限公司。
这并不是一个企业名称的更改，而是这个企业从内涵到外延已经历了一次脱胎换骨的“嬗变”。
企业的性质改变了，由原来的集体所有制企业改为股份制民营企业，政府角色从中完全退出，兴发公司市值净资产评估出来的4．5亿元，由接收管理的股东负责支付给政府。
我们注意到，转变为民营企业老板的罗苏，从第一天起，就背负着1．4亿的巨债，也就是100％以上的负债率，艰难前行。
然而，没有谁担心这位“民营企业新人”会走向迷途，也没有人去怀疑他“自己做”是否还能“长盛不衰”，“南海不倒翁”的美名似乎是神灵给他的赐予，让人相信他是天生的常胜将军。
所以，兴发的中坚分子，无论风云如何变幻，始终与公司共进退，与罗苏共荣辱，这也成为兴发的一则佳话。
当时，南海包括省外诸多厂家得知兴发改制，也晓得兴发人才难得，都想趁机“打劫”，纷纷前来挖角——给那些高层管理人员和技术骨干开出高薪，或答应其他颇具诱惑的待遇，以图挖走这些人才，但兴发的人才们却始终不为所动，反而成了宣传兴发的忠实分子，他们都乐意跟着罗苏继续创业。
正如现任挤压分厂厂长林伯新所言：“除非兴发不要我，要不，我会在兴发干到干不动为止。
因为我是兴发培养出来的。
我从兴发开办的第一天干到现在，不知多少次有其他厂来要我，我都不走。
罗总这个人人格很高尚，是我做事做人的好老师。
兴发需要我，而我更需要兴发。
”罗苏对改制后的兴发，在经营管理的宏观和微观上，都作了较大的调整，制定了新的五年规划，订立年利润要递增15％以上的目标，惟独对坚持技术创新，以产品为核心创立兴发品牌的发展战略不变。
裁们要注重依法经营，也要注重学会保护自己。
一个企业如果没有自主创新，没有自己的“个性化”产品，没有树立“知识产杈”观念，就算模仿出新产品，也没前途，甚至要吃官司，害人害己。
如今，企业若长期摒资本，拼小聪明假冒伪劣，必死无疑。
——罗苏自主技术创新，一直是兴发公司决胜铝型材市场的利器。
从上世纪90年代末期开始，兴发开始注重保护自己的知识产权．对自主创新的技术和产品实行申请专利保护。
到2005年止，兴发公司拥有的专利达26l项，其中发明5项，实用新型12项，外观设计244项，在同行中处于领先地位。
尤其是2004年起公司实施专利战略，仅当年就通过申请专利73项；而2005年申请获得的专利数目更是惊人，全年专利141项，其中发明2项，实用新型4项，外观设计135项，也就是说，平均每两天半即产生一项专利。
看看，这简直是一个专利“专业大户”，在中国铝型材行业中是独一无二的!南海区工商联副会长申伟君评价说：“兴发公司在国内行业中具有突出的地位，这与掌舵人罗苏的管理能力和人格魅力分不开。
他始终把企业管理当作不断学习、发展的过程，注重实践、总结、提高。
他原是我们商会副会长，我们每次找他为企业讲课，都既有理论，又有实际，非常有见地，深受当地企业家的好评和欢迎，说比大学教授讲的易懂、实用。
比如讲述如何实施名牌战略、如何用人，提出‘疑人要用’的新观点，都十分难得。
同时，他对国家的政策方针很了解，把企业自身的发展和国民经济的发展结合起来，与人民生活结合起来，始终坚持做最好的产品，占领市场的制高点，该企业仅去年就获得产品专利一百多个，这就很了不起。
”在佛山知识产权局的支持下，兴发建立了“兴发集团专利数据库”。
内容包括：铝材、陶瓷、纳米、复合材料四大板块。
专利数据库的建立．不仅提高了专利文献的检索效果，也更有利于跟踪对手的专利动向，掌握技术发展动向。
尤其是，他们把专利工作的重点放在专利信息的分析利用上，使那些较有价值的专利情报能够成为公司经营决策和技术创新的重要依据。
创立企业家品牌，必须要有“四尽”：尽忠、尽孝、尽情、尽爱。
企业家是企业的领导者，有怎样白勺企业家就有怎样的企业。
——罗苏2002年8月的北京，这天天公不作美，一早就纷纷扬扬刮起了沙尘暴，让人心情十分不爽。
但天气显然没影响罗苏此刻的心情，他在广东省经济学家企业家联谊会秘书长张绪森的陪同下，刚一下飞机，就急急乘车赶往北京城区。
罗苏此行是专程前来拜望经济学家吴敬琏教授的。
吴敬琏是我国当代最有影响力的经济学家，现任全国政协常委、国务院发展研究中心高级研究员、中国社会科学院研究生院导师。
其长期坚持市场取向的经济改革主张被誉为“吴市场”。
吴敬琏引介传播了众多对中国经济理论和改革实践有益的现代经济理论和国际经验，其不同时期的理论主张和政策建议。
被中央和国务院采用，制定为各个时期的政策与法规。
比如，建设市场经济，建立现代公司制度，国有企业战略改组，大力发展中小企业，大力扶持和发展民营企业等。
作为当代中国经济大省、强省的广东，一直受益受教于吴敬琏的理论。
从1987年至今，吴教授光是来广东举行其个人专题讲座，就达十三次之多。
1987年他在广东省委礼堂的报告中，提出我们不要有市场恐惧症，在当时影响很大。
罗苏曾多次聆听过吴教授的指点，他们之间结下了深厚的友谊。
在罗苏办公的案头上，一直摆放着吴教授送给他的《吴敬琏自选集》。
罗苏此次除了拜访老朋友，还肩负一项重任——代表南海市政府邀请吴敬琏教授在适当时候到来指点当地经济建设。
南海市去年开始举办经济论坛，效果很好，影响深远，拟今年继续举办，时问初步定于下月，此次经济论坛主题是：研讨“兴发现象”与南海名牌发展战略。
吴教授将是这次论坛的主角。
吴教授尽管每月日程安排得很满，但对远道而来的老朋友盛情邀请，却没半点推辞，一口就答应下来，还笑着说：“除非当天有重大任务，我一定来!”罗苏对吴教授的理解和关心，很是感激。
8月27日，南海市副市长何新行，代表市政府举行了“2002年南海知识经济论坛暨‘兴发现象’与南海名牌发展战略研讨会新闻发布会”．公布论坛将于9月2日开坛，强调此次举行的“兴发现象”与南海名牌发展战略研讨会，目的在于进一步贯彻南海市实施“扶大扶优扶强”、“抓质量创品牌”战略，推动全市企业不断增强核心竞争力，走国际化发展道路，创全国乃至世界名牌。
想象能力是个人的创新能力的基础，个人事业、企业的勺发展，必须不断地创新和变更。
缺乏想象力的人难担重任。
——罗苏罗苏统领下的兴发，在中国铝型材加工业中一枝独秀，声名鹊起。
在看到兴发厂开发的新产品成为抢手货时，全国各地五花八门的铝型材厂四面开花，仅是在广东，到1987年10月，登记在册的铝型材厂已达46家。
之所以说兴发厂一枝独秀，是因为其在中国铝型材行业众多的厂家中独步天下，成为万绿丛中一点红，以自己产品特有的高技术和高品质傲视同侪。
同时，也表明它将要直面一个行业群雄的竞争。
这样的“竞争”，很快表现为——对原材料的抬价哄抢，对产品的粗制滥造，薄壁铝型材，偷工减料，压价贱卖等等，给新兴的铝型材行业正常、规范的发展，带来了严重的阻碍作用。
我们说罗苏做事总有一套与众不同的想法，但并不是说他有什么先知先觉。
正如实用主义哲学家威廉·詹姆斯所言：“其实，天才只是以非习惯的方式去理解事物的能力罢了。
”罗苏自己也这样表白过：我只是比别人多动动脑子，快走一步就是了，好比俗话说的笨鸟先飞吧!在全国铝型材生产像洪水般泛滥开来的当儿，罗苏陷入了沉思。
茶几上的功夫茶，浓得化不开，苦得有点涩口了。
兴发厂的头头脑脑，这两个下午，都被罗苏召来办公室饮“功夫茶”。
说是饮茶，也就是罗苏召开小型会议的一种方式，这么多年来，他养成了一个习惯：喜欢把严肃紧张的事情放在轻松自由的氛围中去讨论解决。
他还有个“习惯”：对自己提出的每个重大的决策，都得听到不同的意见甚至反对的意见。
他多次向记者反映过自己的这个特殊“脾性”：“如果大家光是听我说，一致附和我的话，我就立即宣布散会，下次再开，我一定要听到不同见解为止。
”此刻。
罗苏仍然陪着大家边饮茶，边商讨兴发厂下一步的经营策略——面对越来越多的竞争对手，我们该怎么办?还在昨日下午，大家也和往常一样，都想先听听老总的“心声”，罗苏自然也没隐瞒，很直接就把自己思考的结论告诉大家：立足本身．稳扎稳打，以不变应万变。
企业是服务人类饷工具，追求效益只是企业生存的目的。
作为企业中的管理者，应该努力地把公正、诚信、尊严、欢乐融入日常的工作当中。
——罗苏进入20世纪90年代，中国铝型材舞台，尽管仍然是兴发在领衔主演，然而，整个舞台的大幕已全然拉开，一个百花齐放、百舸争流的局面已经到来。
让我们转过身，看看与南庄镇一水之隔的大沥镇，此刻正在发生的且日后影响中国铝型材生产进程的变化。
大沥．与兴发所在的南庄同属佛山南海市(2003年，南庄并人佛山市禅城区)，其毗邻省城广州。
还在上个世纪三四十年代，在广州西关一个叫“茶仔园”的地方，聚集着一帮以奇槎为代表的“大沥佬”，专门从事废旧五金回收和拆解工作。
大沥人精明，他们知道怎么可以把这些“破烂货”卖出高价，于是将回收的铝、铜、锌等废旧五金运回大沥进行熔铸，加工成锭出售。
到80年代，大沥的私人小冶炼“满天星宿”，带动了有色金属交易市场日益兴旺，全国各地从事有色金属贸易的商家嗅到商机，纷纷云集大沥，于是，一个辐射全国的有色金属交易市场在大沥逐渐形成。
这期间，有两个更精明的大沥人出现了，那就是邝锦华和梁灼林，他们从刚刚进入深圳特区建设中被视为时尚建材的门窗铝型材中，发现了更大的商机，同时知道可以利用大沥兴旺的有色金属市场原材料之利，于1984年冬，紧随南庄兴发厂筹建之后，二人合伙在大沥谢边开办了一家铝型材厂。
从回收废旧有色金属以熔铸成品，再到“变废为宝”——铝合金型材生产，大沥人只有这时才确信自己有“化腐朽为神奇”的能力，在看到罗苏的兴发铝型材厂和邝梁合伙的谢边铝型材厂产品火热行销，“生产铝型材的机器就像印银纸机器一样”，是一个新兴的“暴利”行当时(初时铝型材生产每吨可获利1万元以上)，大沥人像注入了兴奋剂，从80年代末到90年代初，短短几年间，就相继开办了七八十间铝型材厂——诸如今日作为全国铝型材十大企业之一的凤铝铝材厂(1990年)、亚洲铝材厂(1992年)、坚美铝材厂(1993年)等，及至2003年，大沥拥有铝型材厂120多家，从业人员80000多人，年产量达50多万吨，占全国的40％，占广东的60％。
上个世纪末，最后的一个春天。
笔者随从广东省政府领导在珠江三角洲一带考察，其间踏足了佛山、中山、东莞等市。
记得在南海市参观广东兴发集团公司时，该市领导用颇具自豪的口吻向我们介绍：兴发公司自80年代成立至今，历届广东省委书记都亲临视察，这种“待遇”在佛山市企业中是绝无仅有的。
兴发公司在全国铝型材生产行业中有着“老大”地位，公司老总罗苏是本地农民，曾做过8任厂长，40多年来经营企业从未亏损过，人称“南海不倒翁”……这在当时就触动了我的好奇心。
同时也埋下日后要零距离探寻一下这家公司的欲望。
随之，我们参观了兴发公司琳琅满目的产品展厅，还有庞大的现代化生产车间，与罗苏董事长一席攀谈，接触了不少人和事……一番耳闻目睹之后．我很快就被兴发公司独树一帜的“现象”折服了。
出于职业的习惯，我开始把注意力和目光投射向这里。
及至次年，兴发公司被全国媒体及学界称之为“兴发现象”，我国著名经济学家吴敬琏教授还为此专门前来研讨“兴发现象”，并指出：“兴发现象”是南海几万个民营企业的代表，它的核心是民营企业不在于大，而在于专，在于特，在于技术上的优，从而在此基础上，实现企业的高效率……“兴发现象”愈是被更多国人所认识，其影响力也愈加深远。
而我开始对罗苏董事长这个“中国十大铝型材企业”的领军人物，顿生了深深的敬意和仰慕。
罗苏．一位生于斯，长于斯的珠江三角洲普普通通的农民，从22岁起．被推上乡镇酒厂厂长位置，其后分别挽救或创办8家工厂，被当地人称为“救星”、“能人”，他“总比别人多一种想法”，屡创奇迹，他每到一处，总能起死回生，确保企业一直长盛不衰。
尤其是，从1984年创办兴发铝型材厂以来，罗苏大胆摒弃一般乡镇企业所固有的陋习，走出了一条现代化、专业化、规模化经营管理的路子。
为中国铝型材产业树起了一面旗帜，创立了一个响当当的民族品牌，引起世界同行的瞩目。
而我想特别提醒人们关注的是——罗苏所领导的兴发，创新了一个民族铝材的品种，催生了一个国家新的且巨大的产业。
做企业家就像汽车驾驶员一样，速度在手上，堡命在脚下。
要开好企业这辆车，遇到康庄大道要加油，遇到道路曲折要减速，遇到道路危险要刹车。
——罗苏1958年，年轻的罗苏与同时代的青年人一样，以冲天的革命干劲和热情，积极投身运动，加人生产队的青年突击队，奋战在兴修水利、筑围堤、搞农田基建、培植高产稻等重活累活第一线上。
由于他工作积极肯干，事事处处带头争先，很快就被任命为突击队排长。
为响应国家大炼钢铁的号召，罗苏和村里的精壮劳力，一起到村子后边的高墩上做土高炉，全村人把家中所有能找得到的铁器，包括刀具铁锅都拿去炼钢铁。
罗苏也把家里仅有的一只断了耳的铁锅拿了出来，投进熔炉。
他要以身作则，用实际行动支持运动。
虽然这带有特定时代的盲从性，但足见罗苏对党和人民的事业忠心耿耿。
1960年春节过后，上级领导认为罗苏珠算盘打得好．在突击队里表现也不俗，就把他调到南庄吉利酒厂，负责管理财务，当出纳员。
不久后，又发觉他很有经营管理能力，就提拔他当厂长。
这是一个只有9名工人的队办小厂，主要酿造广东人常饮的那种30～40度米酒。
南庄人向来有很强的商品意识，指望能通过一些“副业”来扩大经济门路，但周围同类厂太多，产品价格低，加上这时粮食趋向紧张，成本高，酒厂的业务已难以为继。
这对于22岁的新厂长罗苏来说，无疑是一次“革命”的考验。
但善于动脑子又舍得出力气的罗苏，很快就找到让酒厂起死回生的“正穴”：降低生产成本，提高米酒质量。
罗苏首先是从调整燃料人手。
一般酒厂都以烧煤为主．但罗苏却让大家改烧谷糠、蔗渣、花生壳等珠江三角洲随处可找到的燃料，光这项就可降低成本的80％。
夏末，一场洪水把当地供销社的蜂窝煤仓库淹了，产品变成一堆烂泥，被当成废品处理。
罗苏闻讯，连忙带领工人，将这屋子“烂泥”运回酒厂，这么一来，半年的燃料费就全省下来了……罗苏再请来一位有名的酿酒老师傅，精工细作，酿出来的吉利米酒甜美甘醇，很快就打开了市场。
罗苏回忆说，那时一斤米酒出厂价是0．53元，另售价0．68元，收一斤粮票，税60％，还是有得赚的。
这样，吉利酒厂不仅救活了，而且不到一年就在当地小有名气。
这时，酒厂里一位叫何爱的女工，悄悄地爱上了这位年轻且有魄力的厂长。
何爱家住相邻的永丰村，兄弟姐妹4人，家里生活也很困难，她没机会上学，很小就出来做工帮补家计了。
她比罗苏进厂还早。
新厂长上任后，她很快就被这个有头脑、人品好的年轻人迷住了。
罗苏也了解姑娘勤劳贤惠，也打心眼里喜欢对方。
很快，这对互相倾慕、自由恋爱的年轻人便走到了一起。
这是我国物质极度匮乏的1961年，什么东西都得凭票供应，可以想象，罗苏的婚事办得十分简朴或说是寒酸。
罗苏至今仍然记得：说是办“喜宴”，其实只是公家发给20斤粮票，20斤鱼票，在家里摆了两三席招待亲友，去集体饭堂打饭，那是双蒸饭，加上一坛吉利米酒，便完事。
此外，只给女方买了5斤硬梆梆的“猪耳饼”，再加上30元人民币，就算是聘礼了。
婚后第一年，吉利酒厂便停办了．原因是上级认为酿米酒浪费粮食。
但领导们已认准这位年轻人“能干事”，于是便把他调到溶洲开办一家粮食加工厂。
任命他当厂长。
领导嘱咐：这是个“便民”加工厂，直接为本地群众服务。
因为这里的村民碾米得挑到四五公里的石湾镇，领导们决定通过自己办厂来解决这个问题。
同时，还提了两个要求：一是自己养活自己：二是要赚钱。
接过任务，罗苏却把妻子打发回村里务农，自己带上8个工人，仿照石湾碾米厂的样式，很快就撑起了溶洲粮食加工厂。
罗苏很会动脑筋经营，他从方便群众，又方便自己的角度出发，创出一种新的收取加工费的方式：比如有些社员没钱交加工费，罗苏就让对方交上碾出来的米糠代替，大大便利了群众，又可以通过统一出售批量米糠多挣点利润。
就这样，一个小小的粮食加工厂，每年竟然可以获利二三千元，这在当时是了不起的!须知，厂长罗苏的月薪，仅仅是26元11962年起，随着大女儿的出生，孩子几近两年一个接踵而来，在婚后lO年里，罗苏夫妇养育了一男四女5个孩子。
罗苏回忆说：自从有了孩子，生活就开始紧张起来，到第三个孩子出生后，光凭我个人那点工资，家里的日子就总是捉襟见肘。
我每月才二三十元，妻子光是照顾孩子都忙不过来，更没挣得了工分，成了生产队里的超支大户。
在我最困难时，曾开口向兄弟朋友借10元钱，但也没有一个人能借给我。
记得家里有次只剩下7毛钱，正好公社组织我们去新会参观，我连过石湾渡船的2分钱都掏不出。
好在人家也好心，没计较我，但我后来一想到欠下人家的2分钱，心里就很不好受。
为了摆脱困境，厂长罗苏在后面的岁月里，一直充分利用自己的空余时间，凭着灵活的商品经济意识，以利己利人的行动，实行“生活自救”。
他曾担任过多个厂长，手上有权力，也有财力，但他却从没向公家伸过手，更不会多吃多占。
以至今天当地人谈起昔日的罗厂长，都会翘起拇指夸奖：“阿苏呀，公道!正直!”罗苏向笔者这样忆述自己往日的情形：从1962年到1984年，我家的生活一直都很艰苦。
我除了要在厂里负责经营管理，保障每管一个厂都赚钱，都红火之外，还得兼顾这个小家的大事细务。
家里有自留地，只有妻子一个人忙，孩子们只会吃不会干。
我每天忙完厂里的事，就下田做农活，还养猪、养蚕等。
1972年，我将自留地全部种上黑蔗和冬瓜。
待秋冬季节，黑蔗收成了，就自己砍蔗，利用星期六晚上，装上一艇七八百斤黑蔗，连夜划四五十里水路，赶在第二天早上靠泊西南镇码头卖蔗，市道好时能卖到二十元左右。
后来厂里配给我一辆自行车，我还趁空闲时间搭上一捆黑蔗，到石湾、澜石、佛山路口摆卖：我还卖过鱼、卖过猪肉、卖过沙葛等，只图能弄几个钱帮补家用。
有一段时期，养三鸟被说成资本主义尾巴，不能超标养猪养鸡了，我又是个厂长，得带头割资本主义尾巴，就不敢在空余时间搞副业了。
家里一屋孩子等着开饭，常常要借米借钱维持。
我当时一直想不通，我有力气能解救自己啊．怎么养两只鸡就是社会主义．养三只鸡就是资本主义了呢?最担心的是孩子生病，往往一病就是三几个，我们这儿没正规医院，得送到七八公里远的佛山去看病。
我骑自行车的技艺就是那时练出来的，最多时一车坐5个人呢，怎么坐得下?哈哈，我妻子身前一个，背上一个，自行车前杠小椅上再放一个，耍杂技似的，一家子挈妇将雏，像走难民一样。
我当时就想，这样的日子要熬到何时?我们明明有精力做事挣钱，却被那么多“明文规定”缚住手脚，这也不行，那也不行，宁愿要社会主义的草，不要资本主义的苗。
我不明白，要是资本主义的苗能救活人，难道也非要割掉不可吗?当然，这在改革开放后，我们什么都明白了，我甚至在1990年被邀在香港城市理工大学讲学时，就围绕这么一个题目讲述，那就是《学习资本主义的科学管理方法，坚持走有中国特色的社会主义道路》……显然，当时中国阶级斗争扩大化和长期的计划经济制度，严重抑制了罗苏们的微观活力和主动性，尽管凭着珠三角农民优良的商品经济观念和独特的天时地利，罗苏在千方百计、千辛万苦地试图以自己的天赋和努力去改造现实，但在春天的故事还未来临之际，罗苏们的挣扎和奋斗，仍然难以改变自己的命运。
好在上级领导一直看重罗苏的个人能力。
这个22岁开始当厂长，4年内连续将两个厂办得红红火火的小伙子，被大家公认为“能人”，“有办法，有头脑”，是个“奇才”。
所以，在溶洲粮食加工厂局面打开之后，领导们又想到让他去开辟另一个战场——那就是去挽救奄奄一息的南庄酱油厂。
这是1964年。
我们知道，珠江三角洲各地一直有着浓厚的商品经济和经营小工业的传统意识，当时的南庄公社致力开办集体企业，以图发展集体经济，这成了历任公社领导沿袭的工作方式。
然而．毕竟受到特定时代和社会诸多因素的制约、束缚，集体企业的生存发展前景堪虞，总是步履维艰，难以为继，南庄公社的多个集体小厂，百分之八十以上是亏损的。
南庄酱油厂由于产品品种单一，没什么特色，加上周边有著名老店广州致美斋和佛山、九江等多个老牌子占据着市场，一个体小厂要分一杯羹谈何容易?罗苏心里自然明白：这是领导对他的信任，也是在给他压担子。
他是个舍得“花力气”的人，他把父亲的教导时刻记在心间。
他没有借口推搪，第二天，就到南庄酱油厂上班去了。
一个星期后，这位26岁的新厂长，把自己参观过广州一家老厂的心得，结合本厂的实际，首先和技术人员开了一个小会，明确提出：开发广式生抽，先打开广东市场，然后覆盖全国!这是一个好的定位，一改以往“跟风”随大流没特色的产品路线，以本土为根据地，创自己的特色。
但这个建议开始并不被人们看好，有人甚至嘲笑说，还想覆盖全国呢，能打开佛山市场就烧高香了!很快，南庄酱油厂的鲜虾型生抽、香菇型生抽脱颖而出，成了广式酱油的一匹黑马，在广东各地风行起来，产品供不应求。
这个只有9名员工的小厂，第一年赢利达5万元，成了全公社集体厂矿中的明星单位．被指定为各厂参观学习的榜样。
次年，罗苏又调整产品开发战略，根据东北、西北、江南各地人们口味的差异，开发出特甜型、中甜型、微甜型等多个品种，以适销对路的产品，打人各地市场，年内就畅销到十多个省市，年产量从500多吨飙升到1500多吨。
罗苏的点子很多，但有一点是他在每个厂都得拿出来的“杀手锏”．那就是降低生产成本。
这也是每个从事企业生产的人都在坚持的，但却不是每个人都能抓好的。
罗苏就总有办法。
生产老抽的原料之一是糖，那时，糖供应还很紧缺，价钱也贵，罗苏便到西南太平糖厂去看看，试图找到便宜一点的原料。
没想，却让他找出了一个大商机：每年这家糖厂开榨之后，总会积下一大池满满的“桔水”，还得出钱请人清理掉。
其实。
这桔水正是制老抽的上好原料。
于是，罗苏找到糖厂的领导，表示可免费为其清理，糖厂方面觉得对大家有利，便一口应承了。
从此，每年的糖配料便基本解决了。
随后，罗苏又打听到广西某葡萄糖厂在生产中分解出大量“桔水”，于是如法索取。
这样，酱油厂的生产成本便降到了最低限度。
从而在与各新老对手中迅速胜出!南庄酱油厂，在罗苏接手的7年中，“玩”出了一个神奇，至今仍为当地人津津乐道。
但颇有点滑稽意味的是：在该厂正红火之际，罗苏被调去解救另一家厂之后，不到一年，酱油厂生产就陡然滑落，以至两年后就关门大吉了。
你说一个企业的兴衰是不是取决于“能人”的关系?1971年，南庄机制砖厂开发新产品，公社领导又想到“能人”罗苏，对其寄予厚望地说，大家都看重你的能力，现在酱油厂上去了，那你再去帮一把砖厂吧!于是，罗苏去了砖厂。
不过只是被安排做厂长的副手。
这是个管生产的位子，罗苏费了一年的力气，配合厂长，又把个机制砖厂拉出了“泥淖”。
似乎罗苏是个救苦救难的观世音，每当有“难”的厂过不下去了，领导们第一个想到的救星便是罗苏。
可不，在南庄机制砖厂走上正轨后，公社领导又给罗苏新的任务：我们要新办一间陶瓷厂，考虑还是你合适，由你去筹建吧!这样，罗苏又去筹建新厂，这已经是他12年来第5次充当“救星”，连续担任5个不同企业的负责人了。
