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1.概况乘着国家改革开放的春风，深圳40多年来一路高歌猛进，创造了中外城市发展史奇迹。
深圳先后获得“国际花园城市”、“联合国环境保护全球500佳”，“全国文明城市”、“设计之都”等荣誉称号。
深圳从当年南中国一个边陲渔村，一跃成为人口二千万大都市。
在2000平方公里的土地上，GDP 年均增速超过23%，经济总量跻身中国前三，全球城市30强。
深圳40年发展可以划分为初创期（1979-1990）、快速发展期（1990-2000）、转型升级期（1990-2010）、成熟期（2010-至今）四个阶段。
今日的深圳不但高楼林立，而且是一个宜居的花园之城、创新的设计之都。
深圳建筑在类型、品质、外观、环境等方面不断创新和突破，取得生产、生活、生态全方位的提升，并具有鲜明的高密度、高层数、高效率、多样化等特征。
对深圳建筑经验进行全面系统研究总结，对深圳和全国未来发展不无裨益。
2.深圳建筑设计标志性成果2.1. 居住建筑--全国的样板房随着深圳人口和生活水平的快速提升，住宅需求巨大，发展迅猛。
据估算，深圳已建成住宅楼总量超过1千万套，面积超过6亿平方米。
深圳住宅，从福利房、商品房、保障房到居民自建房，从别墅、洋房、高层到超高层，种类齐全。
1980年代初期，罗湖区首次建成近百米高层住宅。
海丰苑（1984）、南洋大厦（1985）采用香港流行的住宅样式，明厨、明卫，每层8户，井字型塔楼。
这种塔式住宅随后也被复制到北京等地，但因水土不服，引发了不小的争议。
1980年代中期，滨河新村、园岭新村等福利房住区相继建成。
设计打破国内惯常的行列式布局，单体自由组合，围合出大型中心花园，并设立二层连廊，实现人车分流，一时风头无两。
随后十年，益田村、桃园村、梅林一村等一批大型福利房小区建成。
梅林一村（1998）总建筑面积约为80万平方米，被誉为“亚洲第一村”，并荣获“国摘要：自1980年设市以来，深圳城市建筑不断进取与突破，取得令人瞩目的成绩。
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索一、本文概述随着数字化浪潮的推进，传统零售业面临着前所未有的挑战与机遇。
天虹，作为国内知名的零售连锁企业，其数字化转型路径的探索与实践，对于行业内外均具有重要意义。
本文旨在从商业模式的视角出发，深入分析天虹在数字化转型过程中的策略选择、实施路径及其成效，以期为其他零售企业提供有益的参考与启示。
我们将回顾天虹的传统商业模式，并对比其数字化转型后的新商业模式，揭示两者之间的内在逻辑与差异。
在此基础上，本文将详细剖析天虹数字化转型的具体路径，包括技术投入、组织架构调整、业务模式创新等方面。
我们还将评估数字化转型对天虹商业模式的影响，探讨其对企业竞争力、市场份额等方面的积极作用。
通过本文的研究，我们期望能够为天虹及其他零售企业在数字化转型过程中提供理论支持和实践指导，推动整个零售行业的转型升级与持续创新。
二、理论框架与文献综述在探讨天虹数字化转型路径的过程中，我们首先需要构建一个理论框架，以指导我们的研究，并在此基础上对相关文献进行综述。
本文的理论框架主要基于商业模式创新理论和数字化转型理论。
商业模式创新理论强调企业在面对市场变化和技术进步时，如何通过调整自身的经营策略、组织结构、价值创造和获取方式等来应对挑战，实现持续竞争优势。
数字化转型理论则关注企业在信息化、网络化和智能化时代背景下，如何运用数字技术改变传统的业务模式和流程，提升效率和用户体验。
在商业模式创新方面，已有研究指出，随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化自身的商业模式以适应新的竞争态势。
数字化转型作为一种重要的手段，可以帮助企业实现商业模式的创新和升级。
例如，通过数据分析和挖掘，企业可以更准确地把握市场需求和消费者行为，从而优化产品和服务。
同时，数字化转型还可以提升企业的运营效率，降低成本，增强企业的竞争力。
在数字化转型方面，现有文献主要关注数字化转型的驱动力、过程、影响以及面临的挑战等问题。
许多研究指出，数字化转型已经成为企业发展的必然趋势，它不仅可以帮助企业提升运营效率，还可以改善用户体验，增强企业的市场竞争力。
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索共3篇商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索1作为国内知名商业综合体，天虹集团积极推进数字化转型，通过数字化手段优化传统商业模式，提升效率、降低成本，创造更好的消费体验。
本文将从商业模式的视角出发，探索天虹数字化转型的路径和现状。
一、商业模式视角下的数字化转型商业模式可以理解为企业为获得利益而以特定方式组织资源和活动，提供产品或服务给特定客群的一种系统化的方式。
而数字化转型，是指企业通过数字技术和方法，提高整个组织的效率和灵活性，以满足市场和客户的需求。
在商业模式视角下，数字化转型就是利用数字技术和方法，优化商业模式的各个方面，实现增长、效率和创新。
在商业模式视角下，天虹数字化转型的实践，主要包括以下几个方面：1.数据驱动的经营管理天虹集团通过数字化手段收集大量数据，通过数据分析和挖掘，获得消费者喜好和行为数据，挖掘出潜在机会，加速决策制定和执行。
比如，天虹在数字化转型中，应用了大数据分析、智能化预测等技术，实现更加精准的库存管理和商品选型，避免了过量采购和价值不高的商品浪费，提高了库存周转率和利润。
2.在线化销售渠道随着互联网普及和消费者消费观念变化，越来越多顾客倾向于在线购物，天虹也顺应这一趋势，加快了在线化销售渠道的建设。
天虹数字化转型后，将销售渠道从线下扩展到了线上，推出了小程序、电商平台等，极大地拓展了消费者购买渠道和营销渠道，提升了产品的曝光率和销售额。
3.智能化体验服务天虹通过数字化转型，实现了智能化服务和智能化体验，比如从手机自助下单、无人货架自动补货、收银机自动结账等，通过机器人、智能设备等技术提升了服务效率和客户体验。
这种智能化服务，不仅能提高流程效率和削减人力成本，而且可以满足年轻消费者的自助购物和便捷体验需求。
二、数字化转型的挑战和展望数字化转型虽然带来了许多好处，但同时也面临着诸多挑战。
首先是文件电子化、信息化的程度不同，因此要开展企业的数字化转型，首要任务是在企业的“硬件”和“软件”基础建设上着手，进行数字化、自动化和智能化的更新升级和系统构建。
天虹商场战略分析报告小组成员:朱俏钧2005041509陈君豪2005041521梁婍灵2004021374张晓林2007040577唐川2007040610刘骞2005041213授课教师:刘莉教授2008年12月30日目录一、天虹商场有限公司简介 2二、天虹商场有限公司的愿景、使命 2三、外部环境分析: 21、宏观经济32、中产群体33、竞争环境分析34、市场份额基本稳定35、业态差异化程度增强36、外资零售业进入提速37、新型业态带来冲击38、网上购物发展迅速39、发展方式分析410、发展区域相对集中411、兼并收购成为重要的扩张方式412、盈利规模保持增长413、波特五力分析4①、潜在新竞争者的进入分析 4②、潜在替代产品开发分析 5③、供应商议价能力分析 5④、购买者议价力量分析 5⑤、现有企业间的竞争程度分析 514、区域零售业的发展状况分析6四、企业内部环境分析 61、企业财务状况62、公司组织架构63、天虹商场有限公司发展现状分析64、制约公司发展的主要问题7五、各矩阵分析1、SWOT分析72、战略地位与行动评价矩阵(SPACE) 93、天虹商场波士顿矩阵分析104、大战略矩阵135、内部-外部(IE)矩阵15六、战略选择17作业要求:本报告根据《企业战略管理》课程要求而做.综合作业的要求如下:1.选择一家企业,对其近年来的发展进行调研、跟踪,完成一份对该企业的战略分析报告;2.紧密结合本课程各章的理论或方法,对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析,对其更好地发展提出有针对性的意见;3.以小组为单位完成作业,每小组5—7人,要求成员分工、合作,在讨论分析的基础上完成.一、天虹商场有限公司简介天虹商场是由中国航空技术进出口深圳公司与香港五龙贸易公司合资经营的大型综合性商业企业,是深圳中航企业集团的主要成员之一.公司成立于1984年,注册资本8,800万元.在人本、科学的管理,专业、高效的运营之下,天虹取得了卓越的业绩,实现了跨越式的发展,截至2007年底,在深圳、东莞、惠州、福州、厦门及南昌、嘉兴等地开设了28家直营商场及1家特许经营商场.天虹已连续7年进入中国零售百强企业,是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业.天虹在国内首创"百货+超市+X"的经营模式,在此基础上形成了城市中心店和社区购物中心两种业态模式. 成立24年来,天虹本着务实进取的精神潜心经营,赢得了接踵而至的荣誉:七次被深圳市政府授予"信誉好商店"称号,历年被深圳市政府评为"纳税大户"、"百万市民心中的诚信企业"、"最具公信度商场"、"年度最具影响力的百货商场"、获评"中国企业信息化500强"、"百城万店无假货"示范店、"最具爱心企业奖"、"深圳市市长质量奖",荣誉和赞赏不断激励和鞭策着天虹人继续以"真、诚、情、信"的企业精神面对顾客、供应商、员工、股东和社会.天虹将坚持"有效益扩张"和"可持续发展"的原则,把天虹塑造成全国一流的连锁零售企业,自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀.天虹商场发展历程:1984年5月2日公司注册成立;1985年1月18日深南天虹商场开业,正式开启零售业的征程;1994年l月,制定了"质量第一、用户至上"的经营方针,坚持"商品质量上乘、品种齐全、价格合理、服务快捷"的经营特色;1999年7月31日,面积达两万平方米的深南天虹商场全面复业,成为福田区第一家集购物、饮食、娱乐、休闲于一体的大型商场,是天虹从传统百货迈向现代百货的重要标志;2000年4月29日,首家大型连锁分店—东门天虹商场开业,从此天虹迈向了连锁发展的道路;2002年10月l日,首家跨区域连锁分店南昌天虹商场开业;次年9月12日厦门天虹商场开业.异地连锁店的成功开业,为天虹的异地连锁发展奠定了坚实的基础; 2006年9月28日,"嘉兴天虹百货"入驻江南MALL,标志着天虹商场向长三角的迈进;2006年12月22日、23日,福州天虹百货、厦门大西洋天虹百货相继成立,天虹在东南市场的影响力进一步扩大;2006年12月18日作为第25家分店的南昌中山路天虹百货签约,成为天虹商场最大的城市中心店.二、天虹商场有限公司的愿景、使命愿景:将天虹塑造成全国一流的连锁零售企业."一流"的含义:1、成为当地目标顾客购物首选.2、为股东提供稳定的、超过同行平均水平的投资回报.3、让员工得到当地同行中上水平的劳动报酬和实现自我价值的舞台.4、成为供应商的良好合作伙伴,信守合约,友好合作.5、做一个有社会责任感的公司.使命:自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀.三、外部环境分析:1、宏观经济市场规模持续快速增长,在中国经济继续保持平稳快速增长的带动下,全国市场规模持续扩大. 居民收入连续上升随着经济持续发展,我国城镇居民收入继续增长.消费支出倾向明显,伴随居民收入持续增加,居民的消费性支出结构也发生了明显的变化,食品等基本生活支出比例继续下降,全国城镇居民的平均生活水平有了进一步提升.近年来居民在医疗保健、教育、居住方面的支出比例明显上升.居民在消费支出方面表现出明显的倾向性,一方面是由于国家在医疗、教育、住房方面的政策调整后,在社会保障体系仍然很薄弱的情况下,居民必须为自己的医疗费和未来的退休开支做储备,从而使居民的储蓄存款率持续增长.新消费群体正在形成,中国的社会生活异常活跃.透过喧闹繁华的表象,显现出新的消费群体正在孕育成长,新的商机等待挖掘.80年代后出生的年轻人群体追求自我实现、彰显强烈个性的价值观,他们用行动告诉世界:时代变了!随着这一代消费者的成长和成熟,传统呆板的消费模式必将过时,强调体验、重视参与的消费方式会大行其道.因此,深入了解变革中的社会,寻找新一代消费者的消费动力,成为企业在新的市场环境下取得成功的关键.2、中产群体无论中国新兴的中产群体还面临多少困惑,中产群体的生活品质己经毋庸置疑地显示出了强大的吸引力和商业价值.根据中国社会科学院和国家统计局的抽样调查,目前中国中产阶层人群数量已占总体人口的15~18%.在全球化、城市化和服务产业快速发展的时代背景下,超过2亿人的中产群体带来的消费规模和消费潜力,以及对生活品质和生活品味的追求,为以经营奢侈品、个性化精品为主的百货零售业带来了福音.谁能与"中产"共舞,适应和满足他们的需求,谁就能获得巨大的经济效益.3、竞争环境分析中国零售行业的竞争环境依然严峻.在宏观经济增长的带动下,零售行业总体市场规模保持了12.9%的增长,高于经济增长3个百分点.在这种背景下,不同业态的发展、外资集团的进入和新兴销模式的兴起,使百货企业的竞争环境变得更加复杂,对百货行业的发展产生了不同影响.4、市场份额基本稳定从整体情况看,近年国内百货零售业的市场份额保持了基本稳定的态势.5、业态差异化程度增强经济发展不仅带来了市场的繁荣,也使消费需求多元化成为不可逆转的潮流.为了适应市场变化,满足消费者的不同需求,越来越多的中国零售企业采取了多业态发展战略,零售市场从过去的百货商店、副食店一统天下的局面迅速发展成为多业态并存的市场格局.6、外资零售业进入提速2000年以来,外资大大加快了进入中国零售业的步伐.除了直接投资建店外,部分外资还通过收购的方式扩大在中国零售市场的占有率,全球50家最大的零售企业中的80%已经进入中国.外资零售业的大举进入,虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和销售方法,但也加剧了国内零售市场的竞争.可以预见,百货零售业未来的经营环境将变得更加复杂,竞争会更加激烈.7、新型业态带来冲击1.购物中心、专业店发展迅速,购物中心、专业(卖)店等新型业态继续保持快速发展势头,特别是专业店发展速度大大高于百货商店.由于专业店的扩张速度、产品线深度和自有品牌开发能力,以及服务的专业化都对消费者具有极大的诱惑力,更为重要的是,专业店所经营的商品种类和品牌与百货商店有极大的重合性,造成了专业店与百货商在顾客资源上的直接竞争.8、网上购物发展迅速伴随电子商务的重新崛起,网上购物也开始进入飞速发展阶段.交易人数、交易量增长速度惊人.网上购物的兴起和迅速普及,对百货商店来说,也是一个巨大的挑战.由于网上购物具有便利、实惠、信息量大等特点,对消费者,特别是35岁以下的年轻顾客产生很强的吸引力,促使他们放弃或者减少光顾百货商店的频率,从而导致传统店铺客流、交易量开始下滑.9、发展方式分析由于国内经济发展的不平衡性导致零售业发展区域也相对集中于消费能力较强的地区.然而通过开店的方式其增长速度终有所限制,因而,实力雄厚的大型零售企业更多的选择收购、兼并的方式迅速扩大自己的势力范围.10、发展区域相对集中由于地区间的经济发展水平存在很大差异,居民收入差距较大,国内各区域间的零售业发展也显现出不平衡的状况.据统计,华东、华南、华北地区占有国内零售市场77%的市场份额,拥有绝对的发展优势,其中华东地区的市场份额是西北地区的9倍,而华东地区的居民人均可支配收入是西北地区的1.5倍,市场份额与收入水平表现出较高的相关性.从百货行业的情况看,大型百货零售企业基本分布在广东、上海、江苏、北京、山东等地.在大型百货连锁零售集团中,地区发展不平衡的现象也很明显.11、兼并收购成为重要的扩张方式国内百货零售行业的竞争仍很激烈,整个行业已经处于微利状态.企业效益的增长、市场份额的提升,除了提高现有门店的销售规模和盈利水平外,通过兼并、收购,使门店数量和规模在短期内得到爆发性增长,己经成为百货零售企业实现发展目标的重要战略手段.12、盈利规模保持增长中国百货企业的盈利规模继续保持增长态势,主要表现为:行业整体稳步增长,局部地区表现突出.获利能力进一步增强,国内百货零售企业经过调整转型,经营业绩继续好转,获利能力进一步增强.13、波特五力分析波特五力分析波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系.根据波特的观点,一个行业中的竞争,不只是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在新竞争者进入、潜在替代产品的开发、购买者议价力量、供应商议价力量以及企业间竞争.这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力.①、潜在新竞争者的进入分析潜在竞争者的影响因素包括:行业壁垒、价格优势、资金投入、政府政策保护、规模、分销渠道、报复性对抗等.零售业进入壁垒"一高两低".规模经济壁垒高:零售业的一个显著特征就是增加销量后,边际销售成本下降较快,因而零售业存在着明显的规模经济效应,技术壁垒较低.零售业的经营方式主要是劳动密集型为主,技术含量较低;政策壁垒低,零售业是我国最早进入市场化改革的领域之一,各级政府对零售业的发展也一直持鼓励的态度,而零售业的全面开放,国家放宽外方投资者股权限制,取消企业注册资本和投资者规模等限制性要求,降低了外资企业进入我国零售市场的政策壁垒.地产商、供应商和制造商最有可能成为零售业的新进者,他们与零售业关系密切,并对零售业有一定的了解.国内地产商开发商业物业并自己经营的例子很多,如茂业百货、湾畔百货.而供应商和制造商则多与零售商合作,多元化经营是零售企业竞争扩张的方式之一,零售企业采取多业态经营,可以优势互补,增强竞争;例如人人乐从只做超市到开始经营百货.现有零售企业进行多元化经营,利用优势互补,增强自身的竞争力,对其他零售企业构成了竞争威胁.对于国内零售企业来说,最大的威胁来自于国际零售巨头.零售业的全面开放,外资企业势必大量涌入,对国内零售企业造成巨大冲击.外资企业在规模、资金、管理等方面都有优势,并通过收购、兼并等途径扩展,扩大市场份额.零售业竞争日趋激烈,零售企业为扩大市场份额,疯狂扩张,在全国范围内布点,跨区域扩张,对区域内已有的零售企业产生竟争压力.天虹商场目前将珠三角、长三角和东南片区作为重点发展区域,这三个区域是我国经济较为发达的区域,零售业发展比较成熟,已有众多零售企业即潜在竞争对手;同时,各大商家比较看好这三个区域的零售市场,纷纷进入,增添大量潜在竞争对手.随着我国零售市场全面开放步伐的加快,外资企业将会更大数量、更大力度地涌入,成为对国内零售企业威胁最大的潜在竞争者;现有零售企业多元化发展和跨区域扩张,只是局部的竞争威胁,威胁性较小.②、潜在替代产品开发分析影响替代品或服务的因素包括:顾客转换成本、顾客对替代品或服务的偏好、替代品或服务的性价比等.在零售业中,通常同类商品可以有不同业态的不同零售企业经营,例如电器,顾客在超市、专业店、专卖店和百货商场均可以买到,同时商家数量众多,相互之间的可替代性较强,造成顾客的转换成本比较低.在商品高度同质化、服务大体相同的条件下,顾客对各个零售企业不存在偏好,选择面很大.电视购物、网络商务、直销等新兴业态的发展,对现有商业业态产生竞争威胁,替代品或服务的威胁进一步提升.替代品或服务的竞争威胁主要指经营同类商品的不同业态零售企业间的竞争威胁,这种竞争威胁己经存在;而由新兴业态的发展所带来的竞争威胁相对较小. ③、供应商议价能力分析影响供应商议价能力的因素包括:供应商数量、品牌知名度、商品集中度、转换成本、商品数量对供应商的重要性、分销渠道、原料等.我国特有的品牌区域代理制,在不同区域有不同的供应商,在一定程度上限制零售企业跨区域发展,提升了供应商的议价能力.供应商数量众多,零售企业可选择面很大,总的来说,供应商议价能力较弱;但区域代理制提升了供应商的议价能力,况且某些品牌知名度高、拥有多种商品的供应商拥有较强的议价能力,增加零售企业招商的难度.④、购买者议价力量分析影响顾客议价能力的因素包括:侃价能力、购买数量、掌握信息、价格敏感度、行业竞争度等.零售业已经进入买方市场,零售企业数量众多,提供的商品和服务同质化,顾客有很大的挑选余地,转换成本较低.零售业竞争激烈,价格战时常发生,不但降低了零售企业的利润,也提高了顾客的价格敏感度,购物通常"货比三家". 现在通讯技术、网络技术相当发达,顾客掌握充分的市场信息,提升了他们的议价能力.某些顾客需要购买大批量或者高价格的商品,对零售企业来说,这些顾客是重点顾客,这会提升顾客的议价能力,他们会要求商家提供折扣或更优质的服务.消费市场已经进入买方市场,商家众多并竞争激烈;顾客掌握的市场信息充足,对商家的选择面很广,并拥有较高的价格敏感度,因此顾客的议价能力很强.⑤、现有企业间的竞争程度分析影响现有竞争对手间的竞争程度的因素包括:行业增长速度、行业集中度、差异化、转换成本、品牌认知度、退出壁垒等.由前面的分析得知,我国经济形势发展良好,居民收入持续提高,中产阶段队伍逐步壮大,提高其消费需求;同时城市化步伐加快,人口空间集中,城市规模不断扩大,商业地产快速发展,以上种种都将促进零售的快速发展.据中国商业联合会的预测,"十一五"期间我国社会消费品零售总额年均名义增长率在12.5左右,2010年将达12万亿元人民币左右,2020年将达20万亿元人民币左右.零售业发展前景看好.零售业竞争白热化,零售企业数量众多,竞争者运用各种手段(价格、质量、环境、服务、担保、广告、销售网络、促销创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者.现有竞争者间的差异较小,提供的商品和服务同质化,加剧了相互之间的竞争.零售业具有明显的规模效应,现有竞争者都需投入大量的资金、人力以提升自身的竞争力,如果退出将损失惨重,因此退出壁垒较高.现有竞争者之间的竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量.现有零售企业数量众多,但相互之间的差异不明显,零售企业间的竞争已白热化,再加上零售业发展前景看好,吸引更多投资者,加剧了行业竞争.14、区域零售业的发展状况分析自上世纪七十年代末起,我国东南沿海地区经过近二十年的改革开放,已形成长三角、珠三角、环渤海三个颇具规模的经济带,引领着中国经济的发展;世纪之交,随着"西部大开发"以及"振兴东北"战略的提出,中国已形成五个各具特色和优势的经济带, 从商业发展的环境来说,长三角、珠三角、环渤海商业氛围较好,目前也是中国经济发展较活跃的区域,但环渤海地区市场意识淡薄,政治氛围浓厚,如果进入,需要做大量前期工作;东北的优势产业是工业、制造业和农业,政治、经济环境与沿海地区存在较大差异;西三角地处"西部大开发"的前沿,政治上有极大优势;长三角、珠三角是中国经济发展的主力军,零售市场发展活跃,居民收入、消费水平较高.长三角、珠三角由于拥有巨大的消费市场和较大的经济活力吸引了众多商家,国内外知名零售企业都在上述区域抢滩布点,东南片区北接长三角,南衔珠三角、东引台港澳与海外,西连内陆省份的区域经济一体,巨大的民生需求造就巨大商业发展.四、企业内部环境分析1、企业财务状况天虹商场2006年末帐面资产总额67亿元,负债总额51亿元,净资产16亿元,资产负债率76.12%;2006年营业额56亿元,利润2.59亿元,位居全省百货零售企业首位,相当于全国零售百强企业的第43位.但是,从整体来看,天虹商场的资产负债率比较高,仍有几家跨区域公司是处于亏损状态,财务状况不容乐观.尤其是目前高速发展的情况下,资金尚不充裕,尤其是相对于国外发达国家的商品流通企业,它们经过长期经营和对外扩张,积累了雄厚的资本,并利用这一优势不断加大投资力度,扩充经营网点,形成规模经济优势.2、公司组织架构天虹商场坚持走专业化的发展道路,对自身的发展战略和组织结构进行了扁平化、专业化整合,建立起专业化的管理体系,包括:招商采购、商场管理、信息管理、财务管理等方面.但总部各职能部门单位的力量还不够强大,需要进行一定的调整与加强,才能更好地利用企业的各种资源和要素,以更好地实现组织的战略目标.天虹商场的组织架构天虹商场目前拥有自己员工6500人,专柜员工13000人,合计19500人.由于目前天虹商场是以百货为主的多业态经营模式,要求公司必须拥有百货零售业、物流配送、超市连锁等多方面经营管理人才.但是天虹商场在人力资源方面缺少高级管理人才,外聘的职业经理人虽然有从事超市行业经历,但专业知识与管理水平欠全面.人力资源的严重不足,这是造成个别商场亏损的主要原因之一.3、天虹商场有限公司发展现状分析天虹商场共拥有25家分店,其中深圳15家,东莞3家,惠州1家,厦门2家,福州1家,南昌2家,嘉兴1家.以下我们将通过研究天虹的主要财务指标对比分析、盈利模式、业态规及运营状况来分析天虹的优势与不足.①、销售利润率比较天虹的主要分店集中在经济发达的珠三角,顾客大多有较强的购买力,尤其是近年来对相对毛利较高的百货类商品需求旺盛,使得天虹与供货商的议价能力较高,在合同约定的提成率较高,从而最终取得很高的销售利润率.②、负债率比较多年以来,天虹一直保持着较高的负债率,一方面说明天虹的资本实力较弱,另一方面也说明天虹的抗风险能力较弱.需要尽快通过上市融资来改善这种状况.③、销售增长率由于天虹加快了开店速度,故销售增长率开始遥遥领先于标杆企业和行业平均水平,④、利润增长率比较2005年,天虹关闭了效益持续不佳的汕头天虹使得利润大幅下滑,但仍高于行业先进水平,总体来说,天虹能够保持较高的利润增长率.⑤、盈利模式分析随着公司规模的不断增大,天虹商场已积累了一定的资金、有着较为丰富的连锁开发经验及一批稳定的顾客群和供货商资源.4、制约公司发展的主要问题①、资本实力较弱天虹的财务杠杆系数明显高于行业同类企业,较高的财务杠杆系数反映了天虹的资本实力较弱,对于债务类资产的依赖程度较高.②、异地知名度较低,异地拓展较困难由于宣传力度较小,天虹在异地的知名度不高,并且在当地缺少供应商、开发商以及政府等方面的资源;另一方面,天虹异地拓展经验还比较少,对异地陌生市场的把握不够准,面对异地激烈的市场竞争和较高的租金水平,拓展速度较慢.。
天虹策划运营方案一、背景介绍天虹是中国领先的时尚百货连锁企业，公司于1996年成立，总部位于上海。
天虹主要经营时尚百货、家居饰品、美妆护肤、食品等品类，拥有上千家门店，遍布全国各地。
随着消费升级和线上线下融合的趋势，天虹将面临更大的竞争压力和市场挑战，因此需要不断创新，提升品牌影响力和竞争力。
二、目标1. 提升品牌影响力：通过多种渠道和手段，扩大品牌知名度，增加品牌好感度，提升品牌影响力。
2. 提升线上线下融合能力：优化线下门店布局和产品结构，实现线上线下无缝连接，提升用户体验和便利性。
3. 提升产品品质：不断完善产品品质和品类，满足消费者多样化需求，提升竞争力。
4. 提升服务水平：提升门店服务水平和员工素质，提升用户体验和忠诚度。
三、运营策略1. 品牌推广品牌推广是提升品牌影响力的重要手段。
天虹将通过以下渠道和策略进行品牌推广：1.1. 品牌形象更新：重新设计天虹的LOGO、VI、店面装修等，打造更时尚、个性的品牌形象，吸引更多年轻消费者。
1.2. 多渠道推广：通过传统广告、活动赞助、社交媒体等多种渠道进行品牌推广，增加品牌曝光度和认知度。
1.3. 品牌合作：与知名品牌和设计师合作推出联名产品，提升品牌号召力和吸引力。
1.4. 品牌活动：举办品牌发布会、时尚活动、明星见面会等活动，吸引消费者参与，提升品牌关注度。
2. 线上线下融合线上线下融合是提升用户体验和便利性的重要手段，天虹将通过以下方式提升线上线下融合能力：2.1. 门店改造：优化门店布局和装修，增加线下体验、社交、活动等功能，提升顾客停留时间和购买欲望。
2.2. 积分兑换：线上线下积分互通，消费者可以在线下门店使用线上积分，增加用户粘性和促进线上消费。
2.3. 会员体系：建设完善的会员体系，让线上会员可以享受线下会员权益，增加会员忠诚度。
2.4. 线上促销：线上推广线下门店促销活动，增加线上转化率和线下客流量。
3. 产品品质提升产品品质是品牌竞争力的重要支撑，天虹将通过以下方式提升产品品质：3.1. 产品研发：加大产品研发投入，不断提升产品品质和创新能力，推出更多款式和品类。
传统百货转型成功的案例那我得给你讲讲天虹百货的转型故事。
天虹百货以前就是那种普普通通的传统百货商场，大家对它的印象可能就是个逛街买东西的地方，没什么特别的。
但是呢，天虹可不想就这么平平淡淡地被时代淘汰。
它开始了一场超级酷炫的转型之旅。
天虹在数字化上下了大功夫。
它搞了自己的APP和小程序。
这可不是那种做做样子的东西哦。
通过这个APP，顾客可以提前看到商场里有啥促销活动、新到了哪些商品。
而且还能直接在上面下单，天虹就提供送货到家服务。
这就好比你本来只能亲自跑到商场里去逛，现在你在家里穿着睡衣，躺在沙发上，手指一点，想要的东西就送上门来了。
这对于那些没时间逛街或者懒得逛街的人来说，简直是福音啊。
然后呢，天虹还特别注重场景化的打造。
比如说，它在商场里设置了好多体验式的区域。
有那种儿童游乐区，家长带着孩子来逛街的时候，孩子可以在游乐区玩得不亦乐乎，家长就可以安心地去购物了。
还有美食街区，各种美食琳琅满目，你逛累了就可以去大快朵颐。
这样一来，商场就不仅仅是个买东西的地方，更像是一个可以休闲娱乐的好去处。
另外，天虹在商品种类上也进行了优化。
以前可能就是些常见的品牌和商品，现在它引进了好多小众的、有特色的品牌。
就像一些独立设计师的服装品牌，或者是一些手工制作的特色小物件。
这样就吸引了很多追求个性的消费者，那些不想跟别人撞衫，喜欢独特东西的人就特别爱来天虹逛。
而且啊，天虹还很会利用社交媒体搞营销呢。
它经常在微博、微信上做一些有趣的互动活动。
比如有一次搞了个晒天虹购物小票赢大奖的活动，好多人都积极参与，大家在晒小票的时候还顺便分享了自己在天虹买到的好东西，这就相当于免费给天虹做广告啦。
就这样，天虹百货成功地从一个传统的、有点沉闷的百货商场，转型成了一个充满活力、数字化、多功能的购物娱乐中心，吸引了越来越多的顾客，在激烈的商业竞争中脱颖而出。
这就告诉我们，传统百货只要肯改变，总能找到新的生机。
取胜之道，重在管理，赢在服务——天虹商场运营模式的启示天虹始终坚持为客户营造“享受生活之美”的理念，以“亲和、信赖、享受生活”为品牌核心价值，实行人本科学的管理模式①。
在有效扩张、专业高效的运营下，天虹商场在全国许多重要省市开设分店，使得“天虹”及“君尚”品牌影响深远，不仅实现跨越式发展，还获得了社会各界的广泛赞誉，其成绩有目共睹。
“天虹公司在国内首创‘百货+超市+X’的业态组合模式，根据不同目标顾客的需要以城市中心店和社区购物中心经营百货商场。
天虹公司已连续9年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。
②”天虹的成功，并不是偶然，而是在运营模式中明确定位、规范管理、全面服务取得的成效。
成功的经验值得借鉴，通过对天虹商场特点的分析，我们应取其精华，去其糟粕，学习天虹商场在管理和服务上的优秀经验，以促进我们“东邮网”电子商务平台的发展及完善。
明确定位，管理规范，服务全面企业的定位是企业拓展市场的基础，管理是企业持续发展的根本，而服务则是企业赢得客户的关键。
以下将从定位、管理、服务三个方面对天虹商场运营模式的特点进行阐述，并从中寻找可借鉴学习之处。
天虹的定位——走品牌化路线。
天虹商场以中高端客户为目标顾①摘自天虹商场网站主页②摘自天虹商场网站主页客，集合了国内外中高级品牌店铺，营造品牌生活，品质保证的百货购物环境，明确将商场的运营位置定在吸引品牌客户、高端商户、高薪白领、本土富裕居民等目标群体购物上。
品牌意味着市场定位，意味着产品质量、性能、技术、装备和服务等方面的价值，它最终体现了企业的经营理念。
天虹坚持走品牌化路线，重视品牌发展的威力，将无国籍界限的品牌价值汇聚一体，形成天虹商场高端的购物氛围，为企业长远的发展奠定坚实的基础。
天虹的管理——实行集约化设计，规范化管理。
集约是相对粗放而言，集约化经营要求生产要素相对集中，以提高效益为最终目标，竭力营造低投入高产出的效果。
天虹商业模式：分享生活之美
高书林
【期刊名称】《《军工文化》》
【年(卷),期】2011(000)003
【摘要】天虹的成功归结于独特的商业模式。
天虹自1984年在深圳成立以来,经历战略亏损期、单店高峰期、竞争适应期、快速发展期。
一路走来,求实上进,不断突破。
目前,天虹是国内知名连锁零售企业之一,也是国内拥有百货商场数量最多的连锁百货企业之一。
众多的证券机构、财经媒体都认为天虹的成功归结于独特的商业模式。
商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。
【总页数】4页(P30-33)
【作者】高书林
【作者单位】中航工业天虹商场
【正文语种】中文
【中图分类】F721
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1.我抓住文化和购物两个创意要点——“2010天虹春夏服饰文化节”案例分享[J],
2.商业模式场景化对价值创造的影响——天虹股份2007-2018年数字化转型纵向案例研究 [J], 蔡春花;刘伟;江积海
3.商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索 [J], 王子阳;魏炜;朱武祥;廖静秋
4.蔡若虹先生的美术评论集──《理想的美比实际生活更美》出版 [J], 立水
5.优雅天虹,引领生活之美 [J], 欧阳雪凝
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实体零售商数字化转型过程的实践与经验——基于天虹股份的案例分析实体零售商数字化转型过程的实践与经验——基于天虹股份的案例分析引言随着互联网的快速发展，电子商务的兴起以及消费者购物习惯的改变，传统实体零售商面临着严峻的挑战。
为了适应市场需求，实体零售商需要进行数字化转型，将线下线上相结合，提供更好的购物体验，增强竞争力。
本文将以中国知名实体零售商天虹股份为例，分析其数字化转型的实践与经验。
一、天虹股份的背景介绍天虹股份作为中国实体零售业的领军企业，成立于1994年，业务涵盖百货、超市、购物中心等领域，是中国零售业的佼佼者。
然而，随着互联网时代的到来，天虹股份也面临着线下店铺的销售下滑和竞争对手电商的崛起，因此决定进行数字化转型。
二、数字化转型的背景与动因1. 互联网技术的快速发展：互联网技术的迅猛发展给消费者带来了方便快捷的购物方式，实体店的购物体验相对较差，也无法满足年轻消费者的需求。
2. 竞争对手电商的崛起：电商平台以其便捷的购物方式和大量的商品选择吸引了大量消费者，实体零售商的销售额逐渐下滑。
3. 消费者购物习惯的改变：随着年轻消费者的崛起，购物习惯发生了明显的改变，他们更习惯于在网上购物，线下购物的频率和金额都有所下降。
三、数字化转型的具体实践1. 建设线上平台：天虹股份投入巨额资金建设自己的线上平台，提供丰富多样的商品和优惠活动，吸引消费者进行线上购物。
通过与支付宝、微信等支付平台合作，提供简单快捷的支付方式，增加用户粘性。
2. 智能化科技应用：天虹股份引入智能导购机器人、智能购物车等科技设备，提升购物体验。
例如，消费者可以在机器人的帮助下快速找到所需商品的位置，并了解详细信息。
3. 数据驱动的决策：天虹股份建立了大数据平台，通过对消费者数据的分析，了解消费者偏好和需求，制定有针对性的营销策略，提高销售额。
同时，通过数据分析可以及时调整商品陈列和进货策略。
4. 优化线下体验：天虹股份将线上线下相结合，提供无缝的购物体验。
天虹商场：全渠道转型领先同业
佚名
【期刊名称】《股市动态分析》
【年(卷),期】2015(0)10
【摘要】天虹商场（002419）：天虹商场作为扎根深圳，网络覆盖全国的龙头零售企业，近三年收入复合增速16．4％，13年收入规模160亿元居全国连锁百货企业第8位。
公司在传统百货＋超市业态的基础上，灵活采用电器、餐饮、家居
等×业态，以轻资产模式为主，重点向华南、华中、东南等区域扩张，截止14年末共拥有天虹商场62家，君尚（高端）百货4家。
受益区域商业环境和品牌、规模效应，
【总页数】1页(P47-47)
【关键词】商场;转型;百货企业;超市业态;零售企业;网络覆盖;收入规模;传统百货【正文语种】中文
【中图分类】F716
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天虹商场：智慧经营创造品牌奇迹在中国的商贸流通行业中，有这样一家企业：在国内首创“百货+超市+X”的业态组合模式，定位准确的差异化业态组合模式有效地促进了公司整体规模和盈利能力的稳定增长；以塑造“亲和、信赖、享受生活”的核心价值品牌而家喻户晓；是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业；在顾客满意度、供应商满意度、员工敬业度等方面始终保持在优良水平……它就是1984年成立的中外合资连锁零售企业--天虹商场股份有限公司（以下称“天虹商场”），作为商贸流通业中的佼佼者，已连续11年进入中国连锁百强企业，并且在商贸流通行业中一路高歌猛进，成为商贸流通企业的标杆。
“深圳市长质量奖”、“全球战略执行明星组织”、“中国零售业员工最喜爱的公司”、“中国人才发展最佳企业”、“百万市民心中的诚信企业”、“最具公信度商场”、“年度最具影响力的百货商场”、“中国企业信息化500强”这些仅是天虹商场获得的众多奖项的一部分，不断出现在各获奖名单上的天虹商场，一直以来都是处于转型升级中的商贸零售企业的典范。
近日，在天虹商场深圳总部，天虹商场副总经理毛明华接受了畅享网记者的采访，与记者畅谈天虹商场迅猛发展背后的那些故事。
扩张之矛：差异化连锁经营深圳位于改革开放的前沿，商贸零售业发展起步比较早、规模比较大、个性化色彩比较鲜明，尤其是深圳的连锁经营企业，更是享誉业内。
天虹商场作为起源于深圳本土的行业领头企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业。
据最新披露的广东省连锁50强榜单中，天虹商场荣膺榜单前五。
虽然深圳零售企业在不断探索新业态，但无论是较早发展的超市、百货、药店，还是近年崛起的品牌专卖、购物中心，同业态企业间的经营模式、产品组合、服务消费群体等都存在同质化现象。
毛明华表示：“企业若想长久发展，必须寻求突破，找到差异化发展之路。
每个企业都是独一无二的，你要让顾客感知到，不同的零售企业所创造的价值是不一样的，随着零售企业的越来越成熟，业态的细分、产品的丰富程度亦会越来越高，差异化的程度也一定会越来越明显的。
”天虹商场对客户的差异化吸引力，看似都很容易被竞争对手模仿。
然而，到目前为止，天虹商场并没有因为被模仿而失去竞争力，在差异化的表象后面，是天虹商场的核心竞争力：不断创造差异化的能力。
“我们既要从连锁经营中取得规模优势，又要从差异化战略中避开竞争对手吸引客户。
天虹商场一直在走差异化连锁经营的道路上。
要在讲究标准化、专业化和简单化的连锁经营中寻求差异化。
”作为深圳最早的一批商贸零售企业，20多年来，天虹商场积极站在市场的角度，以顾客为导向，灵活应变市场变化，不断调整和创新自身的经营模式，通过扎实的工作持续进步。
截至2012年11月底，旗下的天虹商场品牌在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江、山东、四川等省市开设了51家直营分店及以特许经营方式管理4家分店，另一个君尚品牌在深圳、东莞共开设了2家直营分店，公司已连续11年进入中国连锁百强企业。
成功之本：品牌核心竞争力随着中国零售市场的全面开放，众多外资零售百货店纷纷在中国各大城市跑马圈地。
他们凭借着对不同消费群的细分研究、多货品的精细化管理和配货系统的迅速应变，对货品流程趋势的准确把握以及对百货店经营的先进理念等多种优势，对中国本土传统百货店的经营造成很大的冲击。
在这种情况下，本土百货企业如何创新，如何提升经营水平，从而真正能在本土市场与国际百货抗衡并巩固自身的地位，就成了非常重要的问题。
如何打造自主品牌核心竞争力，在竞争激烈的商海中谋得一席之地，成为百货企业的重中之重。
随着品牌重要性的日益增加，商贸流通企业开始注重自身品牌的建设。
商贸流通企业创造自己的品牌，要从商品、环境和服务等几大方面入手：第一，商贸流通企业要为消费者提供适销对路的商品，这是创建品牌的重要保障。
第二，创造良好的购物环境，提供购物体验。
商店的购物环境是影响消费者购买决策的重要因素。
第三，抓住商贸流通业的根本，坚持人性化经营，提供人性化服务。
这是商贸流通业之本。
作为中国商贸零售业的一面旗帜，品牌创立及信息化建设的先行者，构建高端品牌格局。
天虹商场所打造的“亲和、信赖、享受生活”同样包含了商品、环境以及人性化等几大要素。
“亲和，表现为消费者与天虹商场无距离感，天虹人是友善、亲切的，天虹商场无论处在什么地方，都能与顾客和谐相处。
信赖表现为天虹商场对顾客恪守承诺、高度负责和讲信誉，因此值得信任，可依赖。
这种信任感来源于天虹商场的商品货真价实、质量可靠，服务承诺皆可兑现，购物环境安全、舒适、健康。
享受生活有三层含义：一，天虹商场不仅满足顾客对购物功能需要，更满足他们心理体验的需求；二，天虹商场不仅追求顾客对购物的结果满意，更注重顾客度购物的过程满意；三，天虹商场不仅营造以顾客自在选择商品的环境，同时也成为顾客美好生活的引导者，倡导者。
”毛明华谈到。
在快速、持续发展的过程中，天虹商场致力于--自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀。
让购物成为一种享受一直以来都是天虹商场努力的宗旨。
毛明华表示：天虹人一贯以“真、诚、情、信”的企业精神，努力提供给顾客“一点一滴的关怀”。
因为天虹商场深知：企业的一切效益都来自顾客的满意，没有顾客，企业就失去了存在的前提。
因此，我们要通过“货真价实、品种丰富的商品，亲切、便捷、专业的服务，整洁明亮、安全舒适的环境”来持续满足顾客的需求。
发展之盾：全面信息化随着流通业发展的不断成熟，现代化、服务化、连锁化、集团化趋势日益凸显，同时电子商务、云计算等新兴技术手段也正在改变着传统流通行业的运作方式。
受不可逆转的成本上涨趋势及内外部经济环境的影响，流通业利润增速低于销售额增长的情况已经开始显现，并引起产业的普遍关注。
作为国内知名的连锁百货企业，也是在国内拥有百货商场数量最多的连锁百货企业之一，急剧发展壮大中的天虹商场，在迅速扩张时也面临着许多的难题：需要及时，准确和易于访问的信息、不同部署各自管理自己的数据，数据无法在内部进行共享等，这些因素严重困扰着这位快速生长的“商贸巨人”。
随着连锁直营门店和产品种类的不断增加，规模扩大的同时也带来巨大的管理压力。
通过标准化的操作和规范化的管理，让所有的数据串联起来，让不同的系统之间无缝集成，实现信息的共享，推动财务业务一体化，提高企业整体盈利水平，成为天虹商场的当务之急。
1）需求牵引变革“我们之前也有业务系统、财务系统，但是他们两个是分割的，这就导致我们的业务财务信息不能及时沟通，生产效率和资源利用率都不高。
正是基于这样的背景需求，天虹商场需要利用IT去推动流程的变革，打通各系统之间的盲点和断点，从而优化和突出零售企业的价值链创造能力。
”毛明华一再明确信息系统对企业管理的重要支撑作用。
随着的不断快速发展，原有的业务系统已不能满足企业未来的业务发展需求。
由此，从2009年中，天虹商场信息团队与公司业务主管部门一起，开始了系统考察选型之路。
通过对国内外主流ERP厂商的考察，技术方案的讲解，几番轮回的评估筛选，2010年3月，天虹商场确定了公司ERP实施方案，并从4月底至7月初完成了公司171个业务流程的梳理优化设计。
由于在快速发展的过程中，积累了非常多自有创新的管理理念和管理流程细节。
因此，天虹商场需要让ERP的核心理念和天虹商场自有创新的管理特色进行融合，形成一套具有天虹商场特色的管理系统。
2）变则通基于天虹商场的复杂的营运模式，及其规范化和精益化管理的需求，天虹商场最终选择以鼎捷ERP为核心平台，构建以业务POS系统、CRM、OA、卡系统、B2C平台、B2B平台等无缝集成系统即：天虹零售经营综合信息系统（简称“R3系统”），以保证天虹商场在日常经营、战略管理各个层次、各个环节的信息资源充分管控，实现信息资源的高度共享；通过完整的门店传输机制，实现数据及时交换，大大缩短天虹商场内部的信息传递时间，从而保证决策过程的精准，大大提高了经营管理水平，为多店经营提供有力的技术和数据保障。
“现在，我们的信息化已搭建了三个基础平台，第一个是以ERP为核心的价值创造平台。
第二个是信息分享，知识管理平台，其中包含门户、OA办公系统、BI、知识系统等，第三个就是全渠道的服务平台，涵盖针对供应商的B2B平台，针对顾客的B2C平台。
下一步，就是不断吸纳顾客的需求，企业发展的需求，力求用信息化的手段实现它。
”天虹商场信息部经理闫林补充说明到。
3）通则久R3的实施给天虹商场带来了巨大的变革，具体如下：第一：信息高度共享。
基于多营运中心架构，数据集中化管理模式、业务财务一体化理念、作业级的系统间协作，使得天虹商场的数据得到及时的传递和共享。
第二：统一化管理。
实现统一收银、统一进货、统一配送、统一退货、统一结算、统一合同模板、统一促销管理、统一品牌引进、统一会员管理、统一卡券管理等集中式标准化管理，规范各门店的业务流程，堵住许多管理上的漏洞，降低天虹商场的管理风险。
第三：业务财务一体化。
业务数据反馈财务，财务核算影响业务，两大系统既相对独立，又紧密相连融为一体，使天虹商场的财务核算、资金管控及全面预算更加及时，准确。
第四：敏捷经营。
商铺租金标准精确到日、库存商品成本批次核算、促销范围定义到单品、品类多维度综合分析、供货商单品勾兑结算等，这些都是天虹商场精细化管理模式在系统的具体体现。
借助易拓ERP，有效加快了天虹商场的决策速度，满足了天虹商场业务的个性化需求，提高了市场的应变能力和竞争能力。
第五：一单到底。
信息流、物流、票据流、资金流的高度一致，实现了一单到底的管理需要，使得从向供应商订货开始直到对供应商结算的各种信息与票据保持一致，做到所有数据全部及时、真实、有效。
财务业务一体化实现数据可追溯机制。
最后：提升效率。
审批流程电子化，降低了天虹商场的管理成本，实现无纸化办公，极大程度地提高了运作效率，降低了管理成本和劳动强度。
CIO的智慧经天虹商场的成功是无数天虹人努力的结果，当然，这其中，信息化团队更是功不可没。
作为天虹商场信息化建设的推进者和负责人，毛明华在保证企业信息化成功方面可谓经验颇丰。
对此，笔者总结了几点他在信息化倡导、选型、推进方面的一些看法。
倡导：信息化是一把手工程，领导的支持很重要，信息部门的推进也很重要。
业务部门对信息化的需求一般仅停留在模糊朦胧阶段即：有需求，欠缺描述。
信息部门应该做的就是直观给领导展示信息化的价值，用IT语言满足员工的业务需求。
选型：可用性、极强的可扩展性，可以支持企业未来业务发展的需求、高性价比的产品是首选。
推进：让包括领导层、业务部门领导者以及基层员工充分了解IT的机制，那么在企业推进信息化就不是什么难题。
另外，要坚持，用正确的方式、走正确的道路，那么只要能坚持到底，就一定会成功。
