岗位评价在薪酬制度中的应用

岗位评价在薪酬制度中的应用张骞勾景秀（石家庄信息工程职业学院）摘要：随着市场竞争的不断加剧，企业在生产经营过程中面临了越来越多的压力，若要谋求长久的发展，任何企业都必须首先解决好用人的问题。

本文站在企业人力资源管理的角度，从岗位评价出发，通过以岗位评价为基础的薪酬体系的设计，围绕企业薪酬设计的核心模块，对基于岗位评价的薪酬体系设计的操作流程及方法进行简要探讨。

关键词：岗位评价薪酬制度与体系岗位评价与薪酬设计0引言进入到全球化经济时代，企业要在日益激烈的市场竞争环境中脱颖而出，始终立于不败之地，除了通过降低生产成本、提高产品和服务的市场占有率，还必须提高人力资源这项核心的竞争力。

留住核心人才，就要最大限度地调动员工的工作积极性，来提高劳动生产率。

企业的薪酬制度是决定员工工作积极性高低的主要因素之一，所以越来越多的企业把制定和实施具有市场竞争力的薪酬制度作为企业改革和发展的重中之重。

企业通过各种各样的薪酬制度吸引和留住优秀人才，增强企业的人力资源竞争力。

薪酬制度已成为任何一个企业都无法忽视的基本制度。

1实施以岗位评价为基础的薪酬制度的原因分析据北京某调查公司对企业人才流失做的一项调查显示，有89%的人员在填写离职原因时把薪酬放在了第一位，而其中又有45%的人员把原因归结为原企业内部薪酬发放存在着严重的不公平。

高薪不一定就意味着员工的满意度高，为什么销售人员的工资要比行政管理人员高许多？为什么同样是行政管理人员，财务经理和办公室主任工资的差距会那么明显？为什么同一部门的员工工资差别会很大？这些问题必须得到科学合理的解释，否则将会影响到员工的满意度。

如果企业的薪酬失去了内部公平性，职务价值不能够得到正确的体现，员工的积极性将无法提高，企业的工作效率会受到很大影响。

薪酬制度的不公平、不合理，激励措施没有依据可循，直接打击了员工的工作积极性，导致公司的效率低下，严重的影响到了公司的正常运营。

许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就，造成了人才的流失。

薪酬是把双刃剑，用得好，会激励和留住员工，用不好，不但会流失人才，甚至影响公司的运营。

上述问题，归根结底是“薪酬”的问题，薪酬的公平性永远作为一个基本的、客观的、长期的问题而存在。

因此，企业必须未雨绸缪，设计一个体现内部公平的薪酬制度。

内部公平性是设计企业薪酬的基础，它是指薪酬结构与岗位工作、员工贡献度之间建立正比例关系，强调薪酬结构设计要支持工作流程，要对所有员工公平，要有利于使员工行为与组织目标相符，解决内部公平性问题，最行之有效的技术是岗位评价，在科学的岗位评价的基础上确定薪酬体系。

2基于岗位评价的薪酬设计操作从操作层面上看，可以分为6个阶段，即工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级、外部薪酬调查（薪酬水平定位）和企业薪酬设计。

而工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级属于基础性工作，核心工作为外部薪酬调查（薪酬水平定位）和企业薪酬设计。

2.1基于岗位评价薪酬设计的基础工作2.1.1工作分析工作分析又称为岗位分析，我国人力资源专家彭剑锋经过多年理论探索和实践经验的总结：岗位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

工作分析的方法多种多样，我们在具体进行工作分析方法的选择时，应根据具体目的和实际情况，有针对性地选择某种分析方法，或几种分析方法并用，才能收到较好的效果。

在基于岗位评价的薪酬设计中，选取的工作分析方法是“鸡尾酒式”的，即是分析方法的综合。

2.1.2岗位说明书工作分析的直接结果之一就是形成岗位说明书，岗位说明书的实质是通过工作分析这一工具，对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和工作条件，以及岗位名称、编号、层级和该岗位人员资格条件、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、岗位考核项目和标准等做出统一的规定。

2.1.3岗位评价通过工作分析和工作说明的准备工作，采集数据，进行岗位评价。

根本目的是确定每一个待评岗位在组织中的相对价值，它为企业的薪酬设计奠定了基础，是组织人力资源管理中不可或缺的阶段。

最常见的岗位评价方法包括以下四种：①岗位排序法：是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对岗位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每岗位之间的级别关系、重要程度，来确定所有岗位序列的一种方法。

②岗位分类法：是指通过建立明确的岗位等级标准，将各个岗位划入相应等级的一种方法，其前提是在不同等级的岗位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将岗位划分出一套等级系统。

③要素计点法：是指通过对特定岗位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般岗位的标尺，将所评价岗位依据各个指标打分、评级后，汇总得出岗位总分，以这种标准来衡量岗位的相对价值。

④因素比较法：是指根据岗位的通用工作特征，定义岗位的评价要素等级，并以此评价关键岗位，由于关键岗位应得到报酬是可知的，那么在评价其他岗位时，只要与关键岗位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。

2.1.4岗位的归类按照岗位价值不同，作用不同进行区分，是一个从粗到细、从横向归类到纵向归类的过程。

岗位归类必须要体现岗位工作性质的差异；要体现岗位工作系统的特点；要体现管理效能。

通过岗位归类方便企业按照工作性质的不同进行分类管理、分类指导，同时还要有利于制订各种类别的工作标准、考核标准。

在设计薪酬制度时，以上的几项基础性工作都是围绕岗位评价来开展的，工作分析和工作说明书是为岗位评价做基础资料提供的，掌握企业中每一个岗位的基本情况，才可以对其做到公正客观的价值评定，通过岗位的准确评价每一个岗位进行等级、类别的归整，这一切基础性工作都是为设计核心模块提供依据的。

2.2基于岗位评价薪酬设计核心模块设计2.2.1薪酬水平的定位岗位薪酬水平定位主要依据企业薪酬政策制定的指导线来确定。

考虑到企业战略、人事制度、薪酬政策及岗位类别的不同，一个企业的薪酬政策指导线可以有几条，各条的形状和代表的涵义不同，这表明企业内部岗位薪酬水平存在差异，以反映岗位价值与工资之间不同的关系。

薪酬曲线直线表示了岗位价值和薪酬之间的线性关系，即岗位价值与薪酬成正比，岗位的工资增长呈算术增长趋势，随着岗位价值的提高，工资按一定的比率提高。

我们还可以看出，A、B两条直线反映了不同的薪酬政策，A线比较平缓，斜率较小，说明不同价值的岗位之间的薪酬差距较小，企业不希望收入差距过于悬殊；B线比较陡峭，斜率较大，说明企业想要拉大不同价值岗位之间的薪酬差距。

企业工资政策指导线的最终建立，将为岗位薪酬设计提供良好基础。

2.2.2薪酬等级的确定将相对价值相近的岗位合并成一组，统一规定一个相应的薪酬，即形成一个薪酬等级，企业可以根据分值高低组合成若干个薪酬等级。

对于确定“合适的薪酬等级数量”没有什么特别标准的公式，薪酬等级数量设定多少合适也没有一个统一的36制造企业物流能力成熟度研究汪义军（广东白云学院）摘要：软件成熟度模型是软件工程和质量管理的前沿课题。

本文介绍了制造企业的物流能力，并利用CMM的原理提出了制造企业物流能力成熟度模型(MEL-CMM)，将制造企业物流能力分为初始级、基本级、定义级、管理级和优化级5个等级，分析了各个等级下的关键过程，为制造企业提升物流能力提供了努力方向和决策依据。

关键词：制造企业物流能力成熟度模型0引言随着技术进步和经济全球化的迅速发展，产品生命周期不断缩短，客户需求个性化和差异化趋势日渐增强，原材料成本和人工成本持续上升。

在激烈的市场竞争环境下，制造企业必须依靠有效的生产物流管理才能生存和发展。

成功的企业已认识到物流能力是缩短交货期、提高质量、改进服务、满足个性化需求和降低成本并获取难以复制的核心竞争力的关键。

1制造企业物流能力的内涵资源依附理论认为，企业竞争的基础是他们所拥有的资源和能力，能力是企业开发资源获得期望产出的一种相对评估，是竞争优势的强大基础。

根据中外学者对物流能力的定义，本文认为制造企业的物流能力是指制造企业从接受客户需求、处理订单、设计BOM、采购原材料、生产加工、运输到交付给客户的全过程中，在响应速度、物流成本、订单完成准时性和订单交付可靠性等方面的综合反映。

在供应链环境下支配物料计划与控制、采购、运输等活动的各类资源、生产物流技术手段、管理思想方法等共同构成了制造企业的物流能力，它不仅包括了制造企业的生产和物流机械设备、设施面积等要素能力，还包括了各种生产物流管理技术与方法、各种先进的管理思想，对整个生产物流活动进行计划、组织、协调和控制的运作能力。

本文以制造企业的物流能力为研究对象，对其能力成熟度进行系统分析，建立能力成熟度模型，力求发现制造企业物流运动的本质，掌握制约物流能力的相关因素，为企业提升其物流能力提供参考。

2制造企业物流能力成熟度的内涵和模型2.1CMM（成熟度模型）CMM是软件过程能力成熟度模型（Capacity Maturity Model）的简称，是Carnegie-Mellon大学软件工程研究院（SEI）在美国国防部的资助下、为满足美国联邦政府评估软件供应商能力的要求于1986年开始研究的模型。

CM M评估包括5个等级（初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级），共18个关键过程域。

本文利用CMM的原理和理念，结合现代市场竞争环境下制造企业物流能力的具体特点，提出制造企业物流能力成熟度模型MEL-CMM（manufacture enterprise logistics capability maturity model）。

2.2制造企业物流能力成熟度的内涵成熟度模型是描述如何提高或获得某些期待物(如能力)的过程的框架，而成熟度意味着能力必须随着时间的增长持续提高，只有这样，才能在竞争中不断获取成功。

“模型”隐含了改变、行进中的级数或阶段，它提供一种方法能维持并增加制造企业物流战略成功实施的能力。

制造企业物流能力成熟度，是制造企业实施自己战略目标的能力的一种方法，也是制造企业提高市场竞争力的工具。

建立制造企业物流能力模型旨在帮助制造企业发展物流能力的成熟度，并突出与物流管理相关的核心问题。

该理论架构来源于生产管理、物流管理、供应商管理、客户关系管理、组织发展、业务流程等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善物流管理流程，帮助企业提高物流能力成熟度，建立持续的物流发展规划。

制造企业物流能力成熟度模型主要有以下用途：通过制造企业内部的纵向比较、评价，找出企业存在的问题和改进的方向；通过和其它企业的横向比较，提升企业在市场中的竞争力；通过利用MEL-CMM达到某级成熟度，可以为制造企业赢得客户对其能力的数目，这需要看企业的具体要求来决定。