我国家族企业中家族成员的冲突

家族企业管理缺陷案例概述家族企业是指由同一家庭成员创立、拥有或控制的企业。

在许多国家家族企业占据了经济体系中重要的位置，然而，家族企业管理缺陷往往会成为其发展过程中的障碍。

原因分析1.招聘和晋升问题家族企业往往倾向于选择家族成员担任高级管理职位，而并非基于个人能力或经验的考量。

这种内部晋升机制可能导致缺乏专业性和效率性。

2.规划和战略家族企业可能缺乏明确的战略规划和长远发展目标，导致决策缺乏科学依据，仅仅依赖于家族成员个人意志。

3.继承问题家族企业的继承问题也是一个重要的管理缺陷。

如果继承人不具备足够的能力和经验，企业的发展可能会受到影响。

4.家族内部矛盾家族企业往往存在家族内部矛盾和利益冲突，这可能影响企业的管理决策和发展方向。

典型案例案例一：家族成员晋升家族企业A公司由家族成员创立并控制，但在公司发展过程中，多次出现了家族成员晋升至高级管理岗位，但缺乏相关专业知识和管理经验，导致公司业绩下滑。

案例二：缺乏规划家族企业B公司没有明确的规划和战略，只依赖于家族成员的个人意志做出决策，结果导致公司无法有效应对市场竞争和环境变化。

案例三：继承问题家族企业C公司在继承问题上存在争议，导致公司内部出现家族成员之间的矛盾和冲突，阻碍了公司的正常运营和发展。

应对策略1.建立专业团队家族企业应该逐步引入非家族成员的专业经理人和顾问团队，提升公司的管理水平和专业性。

2.制定规范机制家族企业应该建立明确的公司治理结构和战略规划机制，确保决策有据可依。

3.培养继承人家族企业应该加强对继承人的培训和准备工作，确保其具备必要的能力和经验继承企业。

4.解决家族内部矛盾家族企业应该建立健全的家族协议和家族理事会，解决家族内部矛盾和利益冲突。

结论家族企业管理缺陷是家族企业发展过程中常见的问题，但通过建立专业团队、规范机制、培养继承人以及解决家族内部矛盾等策略，可以有效化解这些问题，推动家族企业的持续发展。

我国家族上市公司的代理问题与现金股利政策关系引言随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业选择走向上市，以获取更多的发展机会和资本支持。

然而，家族上市公司的代理问题成为了一个备受关注的话题。

与此同时，现金股利政策在家族上市公司中也扮演了重要的角色。

本文将讨论我国家族上市公司的代理问题与现金股利政策之间的关系，分析现金股利政策对代理问题的影响，并提出相关建议。

家族上市公司的代理问题在家族上市公司中，代理问题是指家族成员作为公司股东和高级管理人员之间存在的利益冲突。

这种利益冲突可能导致家族成员追求个人利益而忽视公司整体利益，从而损害了其他股东的权益。

代理问题的主要表现有以下几个方面：1.控制权滥用：家族成员通过控制公司的决策权和资源分配来满足自身利益，而不考虑其他股东的权益。

2.资金占用：家族成员可能将公司的资金用于满足个人需求，例如奢侈消费和非商业投资，而不是用于公司的发展和股东的回报。

3.高薪水和福利：家族成员通常倾向于以高薪水和丰厚的福利待遇回报自己，而不管公司的实际经营情况和股东的利益。

代理问题对于家族上市公司的经营和发展具有重要影响。

它可能导致公司治理不健全，决策效率低下，甚至危及公司的生存与发展。

现金股利政策与代理问题的关系现金股利是指上市公司以现金形式向股东分红的政策。

现金股利政策在控制代理问题方面起着重要作用。

以下是现金股利政策对代理问题的影响：1.分权：现金股利政策可以有效分割控制权和所有权，通过向股东分红来满足他们的回报需求，降低了家族成员滥用控制权的可能性。

2.提高透明度：现金股利政策要求上市公司公开披露分红决策的依据和过程，提高了公司的透明度，并减少了家族成员滥用权力的空间。

3.调动股东积极性：现金股利政策可以激励股东积极参与公司治理，监督家族成员的行为，从而降低代理问题的风险。

然而，现金股利政策也可能带来其他问题。

一方面，过高的现金股利水平可能导致公司缺乏资金支持，影响公司的发展能力。

第14卷第1期2021年2月管理案例研究与评论J o u r n a l o fM a n a ge m e n t C a s e S t u d i e s V o l .14N o .1F e b .2021家族企业传承中代际冲突的成因、类型及影响李锐昌(中国人民大学商学院,北京100872)摘要:当前我国家族企业进入代际传承的高峰期,代际冲突作为影响传承结果的重要因素,却没有得到学术界足够的关注㊂选取三家典型的家族企业,综合系统地研究了家族企业传承中代际冲突的成因㊁类型和对传承的影响㊂研究发现:①家族企业传承中的代际冲突可以分为认知型代际冲突和情感型代际冲突㊂②成长环境和教育程度的差异容易形成两代之间的认知型代际冲突;不良的父母陪伴和独生子女经历容易形成两代人之间的情感型代际冲突㊂③积极有效的沟通方式能够有效化解认知型代际冲突,有利于家族企业的顺利传承㊂④不良的父母陪伴和独生子女经历会增加认知型代际冲突转变为情感型代际冲突的风险㊂⑤情感型代际冲突很难通过沟通来解决,不利于家族企业的代际传承㊂基于这些研究结论,弥补了以往研究的不足,可对当前家族企业代际传承实践提供一定的理论启示㊂关键词:家族企业;认知型代际冲突;情感型代际冲突;代际传承中图分类号:F 276文献标识码:AD O I 编码:11.7511/J M C S 20210102收稿日期:2020-06-30作者简介:李锐昌,男,河南信阳人,中国人民大学商学院博士研究生,主要研究方向为家族企业㊁企业创新㊂0 引 言经过改革开放40多年的发展,我国很多家族企业目前陆续进入代际传承的关键时期[1]㊂大多数家族企业主都希望通过 子承父业 进行传承,即使子女并不适合接班[2]㊂然而,从世界范围看,一代创始人成功传承给二代接班人的概率只有30%,二代接班人成功传承给三代接班人的概率只有10%[3]㊂从我国家族企业代际传承实践来看,失败的传承案例也很多(例如,海鑫集团[4]㊁ 杨协成 [5]等)㊂对于这些 传承之痛 因何而起,学者们从两代人的合法性与权威[4,6-9]㊁传承时机[10]㊁制度环境[11]㊁政治关系[12]等方面做了探讨㊂但是,不管是传什么,还是怎么传,无不受着两代人关系的深刻影响㊂所以,代际冲突与家族企业传承结果有着莫大的关系㊂家庭成员之间的冲突是家族企业停滞的主要原因之一[13],领导者和继承者之间的关系好坏是决定传承成功与否的关键因素[14]㊂现存关于家族企业代际冲突的研究多包含在家族成员冲突的研究之中㊂首先,关于家族成员冲突类型和影响的研究主要借鉴了J e h n 关于组织冲突的经典理论:组织冲突分为任务冲突㊁过程冲突和关系冲突;任务冲突和过程冲突对组织产生有利影响,关系冲突对组织产生不利影响[15]㊂K e l l e r m a n n s 等认为家庭成员之间的关系冲突不仅会对家族企业的绩效产生毁灭性的影响,而且会抑制任务冲突和过程冲突对绩效的有益影响[16]㊂H o e l s c h e r 将家族成员的冲突分为任务冲突和关系冲突,其中,任务冲突是家族成员之间对所执行任务的内容存在分歧,关系冲突是由与任务无关的人际分歧引起的社会情感冲突[17]㊂其次,关于家族成员冲突的管理方式,D i r k 和I m a n o l 在忽略冲突的不同类型和不同影响下,提出合作性管理方式和竞争性管理方式,认为前者可以激活跨代战略参与和创新追求之间的关系,但后者可能削弱这种关系[18]㊂最后,代际冲突作为家族成员冲突的关键类别,其成因主要包括:两代人在企业战略方向上难以达成共识[19-21];子女想要把自己和父母区分开来[16];父辈往往有保持对子女接班人的决策权威的倾向,不愿让自己的后代参与企业决策[22-23],结果使得两代人缺乏沟通[24];创始人的巨大成功往往会给子女投下阴影,使得子女比较抗拒,加剧家族企业的代际冲突[25]㊂但是,上述这些研究存在一些不足:①以往的研究将冲突的类型和成因隔离开来,忽略二者的联系,没有形成一个完整的逻辑体系㊂②代际关系因血缘而不同于一般组织成员关系,因传承的目标使得两代人更像是高管团队或创业团队,因此直接套用J e h n关于一般组织冲突理论可能不太契合㊂③现存研究虽然指出一种冲突类型对其他冲突类型的影响[16],但代际因无法解除的血缘关系而容易出现长期沟通不良,会不会导致不同冲突类型的相互转化呢?基于上述不足,本文通过多案例分析,首先深入考察四个方面的代际冲突成因㊂其次,借鉴A m a s o n关于团队成员冲突的经典理论[26-27],将家族企业的代际冲突归纳总结为认知型冲突和情感型冲突,并将不同的代际冲突类型与不同的代际冲突成因对应起来,形成一个完整的逻辑体系㊂最后,本文考察了这两类不同的代际冲突对代际传承的不同影响,以及不同的代际冲突类型或背景下,良好的沟通是否奏效,二者是否会相互转化等㊂这些深入考察将在很大程度上弥补以往关于代际传承中代际冲突研究的不足,也体现了本研究的重要意义㊂1理论框架构建1.1家族企业代际冲突成因1.1.1成长环境与代际冲突成长环境包括宏观的社会经济文化环境和微观的生活环境㊂从宏观的社会经济文化环境方面看,代际成长环境的差异与时代发展引起的社会变迁密不可分㊂随着社会的进步和科技的发展,生产力不断解放,物质条件不断丰富,使得成长于经济匮乏时期的父辈与成长于经济繁荣时期的子代在价值观上出现巨大差异㊂这种差异是代际冲突的重要来源[28]㊂对20世纪70年代改革开放后的中国而言,社会各方面的发展更是日新月异㊂改革开放前㊁后的社会经济文化环境有着巨大差异㊂我国很多家族企业的创始人成长于改革开放前,而二代接班人却成长于改革开放后,这导致两代人发生代际冲突的概率和程度很高㊂从微观的生活环境方面看,生活在农村或城市也是两代人成长环境的差异表现㊂在我国家族企业中,很多一代创始人都成长于农村㊂而且改革开放初期,中国的农村离现代化较远[29],各方面基础设施建设相对于城市较为落后,信息传播比较闭塞㊂直到2004年 村村通工程的实施,农村才在公路㊁电力㊁电信㊁有线电视网等基础设施上有明显的改善㊂相比之下,绝大多数的二代继承人都生活在城市㊂所以,城乡差异导致的两代人生活环境的不同也容易引起代际冲突㊂1.1.2教育程度与代际冲突在社会发展过程中,年轻人比父辈更容易受到新文化的熏陶,更容易接受新事物,导致两代人文化观念的断裂性,加剧了代际矛盾和冲突[30]㊂教育作为年轻人接受新文化和新事物的重要渠道,加剧了家族企业两代人之间的断裂性㊂我国家族企业父㊁子两代在教育程度上的差异主要表现在学历的高低不同和是否出国留学两方面㊂从学历上看,随着知识社会的到来,为了获得一定的学位,子辈在学校的时间普遍延长㊂这一方面使得子辈在知识水平上超过父辈;另一方面又因求学而不必过早地担负管理企业的责任,导致管理经验不如父辈,而且失去很多获取权力与地位的机会[30]㊂最终导致很多家族企业传承中,子辈偏向于用管理学理论知识进行规范管理,而父辈偏向于用经验和直觉进行管理,两代人在管理理念和管理方式上出现代际冲突㊂从是否出国留学方面看,改革开放后,我国社会不断全球化,国内大众的物质生活和精神生活都受到西方社会的强烈影响,进而意识到中西方文化教育领域的差距,很多家族企业的创始人将自己的子女送到欧美去留学㊂这种二代教育方式因中外文化观念差异容易引起父子间的代际冲突㊂1.1.3父母陪伴与代际冲突在家族企业子女成长过程中,企业主对子女 缺乏陪伴 或 压力陪伴 容易引起代际冲12第1期李锐昌:家族企业传承中代际冲突的成因㊁类型及影响突㊂一方面,很多家族企业创始人创业之初,忙于奔波而无暇陪伴年幼的子女㊂企业好不容易发展壮大后,事务更多,责任更大,使得很多企业主把时间都花在工作上,把工作看得比家庭责任更重要㊂然而这个时期也是子女形成稳定性格特征的关键阶段,此时父母陪伴情况将影响子女未来接班的意愿[31]㊂企业主虽然给予子女足够的经济支持,却因忙碌失去了对子女形成影响的机会㊂另一方面,一些企业主无意中将创业或管理企业时的巨大压力带到家庭中,形成紧张的情绪氛围,给子女造成不良的影响㊂缺乏陪伴和压力陪伴都有可能使子女产生对父母事业的抵触情绪,在很多情况下,这些传承人会发现子女非常叛逆,与父母所做的一切作对[32]㊂1.1.4独生子女与代际冲突改革开放以后,我国实行计划生育政策,对急剧膨胀的人口数量进行强行控制,产生很多需要时间来慢慢认识的后果[33]㊂其中一个明显的后果就是产生了无数独生子女家庭㊂首先,独生子女限制了家族企业接班人的选择㊂一旦独生子女不愿接班,很多企业家就会担忧自己多年的心血付诸东流㊂这种焦虑容易使得家庭氛围相对紧张㊂其次,家族企业主通常对自己的子女寄予很高期望,为了能顺利传承,有意安排子女的成长之路,无形中给予子女很高的压力,容易形成代际冲突,严重时会挫伤子女的接班意愿㊂最后,与很多平常家庭一样,独生子女在家庭中受到了众星捧月般的无上呵护[34],父母爱子心切,不愿子女吃苦受罪,导致生活在优越环境中的子女无法感受父辈的艰辛[35]㊂同时,独生子女除了前述缺少父母陪伴外,也缺少兄弟姐妹的照应,使得他们更倾向于孤独㊂这种既溺爱又孤独的体验,更容易使得家族企业的独生子女出现个人主义,不懂分享,不理解体恤父母经营企业的辛苦㊂因此,家族企业中,独生子女经历往往加剧了代际冲突㊂1.2代际冲突的类型A m a s o n以团队成员为研究对象,首次将冲突分为认知冲突和情感冲突㊂认知冲突是对如何完成任务的不同认知所引发的冲突,强调在对共同对象的解释过程中所产生的不一致程度,且与团队成员对群体任务的差异性看法有关[27];情感冲突是由于竞争或沟通不畅而导致的人际关系不融洽[26]㊂国内学者们将这种冲突类型的划分应用于高管团队和创业团队的研究中,结果表明,不管是高管团队还是创业团队,认知冲突都和组织绩效显著正相关,而情感冲突和组织绩效显著负相关[36-40]㊂作为家族企业代际传承中的两代人既是高管团队的特例,也是创业团队的特例㊂父辈要将家族企业的指挥棒传递给子女,让子女参与到企业的战略决策中,共同开拓新的市场业务或让子女负责企业的一部分现存业务,这既是高管团队的协作过程,也是共同创业的过程㊂在这个过程中,两代人之间产生的代际冲突按照认知冲突和情感冲突进行划分更具契合性㊂因此,通过前文对于家族企业代际冲突的原因分析,本文从逻辑上将家族企业代际冲突分为认知型代际冲突和情感型代际冲突也是自然合理的㊂一方面,成长经历导致两代人不同的价值观,出国留学和教育程度的差异导致两代人不同的文化观念㊂父辈成长于相对落后的社会环境,受教育程度有限,受传统观念和经验的束缚,对新事物反应迟钝;反之,子辈则具有较高的敏感性和认知吸收能力[41]㊂有时父辈甚至被迫放弃作为父亲的教化权力向子女学习一些新事物新观念,即所谓的 文化反哺 [42]㊂这种认知能力的差异通常导致两代人在企业的发展战略和管理方式上出现分歧㊂因此,本文认为:认知型代际冲突是指两代人因价值观㊁文化观念等思想认知的不同和认知能力差异,导致在认识㊁理解和接纳新事物新观念上的代际冲突㊂所以,成长环境和教育程度的代际差异将会导致认知型代际冲突㊂另一方面,家族企业子女在成长过程中由于不良的父母陪伴或独生子女身份,在情感上出现孤独叛逆,溺爱导致骄纵,紧张的家庭氛围和交接班的压力导致对父辈的抗拒㊂一些企业家身兼总裁和父母两重身份,不能很好地进行角色转变,常常将企业中的专制独裁带到家庭,贬低子女的一些想法和观念,使得子女在情感上受挫,觉得自己受到来自父辈的打压,失去接班意愿,最终使得家族企业传承困难重重㊂这些情感因素造成家族企业两代人情感挫折并最22管理案例研究与评论第14卷终形成情感型代际冲突㊂所以,不良的父母陪伴和独生子女经历通常会导致情感型代际冲突㊂1.3 代际冲突的沟通和影响根据现存研究,沟通作为解决代际冲突的根本途径是普遍共识㊂传承双方在包括信任㊁支持㊁交流㊁反馈㊁相互学习在内的沟通行为是解决问题的良方[22]㊂为了便于沟通,很多家族企业建立家庭委员会或每周聚会,鼓励家庭成员交流观点,表达感受㊂这种面对面的沟通能有效地缓解家庭成员之间的紧张关系[24]㊂虽然在中国传统文化中,父辈在家庭里的权威不容置疑,但子辈仍然有自我表达的权利,父子应该相互尊重和理解[43]㊂但是,对于认知型代际冲突和情感型代际冲突,沟通的效果却可能不尽相同㊂首先,认知型冲突通常有利于年轻一代的探索发现和能力培养,正如道理越辩越明一样,如果两代人能够有效沟通,使冲突得到有效解决,同时两代人在认知㊁知识或经验上得到提升,那么适度的认知型代际冲突最终会有利于家族企业的传承㊂这一观点也得到了以往关于冲突研究的文献支持㊂例如,A m a s o n 等以一般团队为研究对象,认为认知冲突能够改善战略决策[27],适度的认知冲突对决策绩效有正向影响[26]㊂J e h n 等人的研究也认为适度的任务冲突对公司绩效是有利的[44]㊂其次,情感型冲突通常是有害的,只会打击年轻一代认知的积极性和接班的意愿㊂因为不良的父母陪伴和独生子女经历导致的孤独㊁叛逆或骄纵,是无法通过沟通去解决的㊂正所谓 江山易改,禀性难移 ,二代接班人一旦形成不利于传承的性格就很难通过沟通去解决㊂情感型冲突甚至导致两代人失去沟通的意愿㊂所以沟通的方式无法有效解决情感型代际冲突,进而不利于家族企业顺利传承㊂最后,两种类型的代际冲突又是有联系的㊂M i c h a l i s i n 等指出,认知冲突如果不能通过沟通得到很好的解决,就可能引发情感冲突[45]㊂不良的沟通会使认知冲突触发某些人际怨恨,最终导致情感冲突[38]㊂此外,由于个体的时间㊁精力和资源受到限制,面对分歧时很难区别对方言行是针对工作目标的认知冲突还是针对个人攻击的情感冲突,导致双方充满猜忌和不满[46],家族企业的子女很多时候不理解父母的良苦用心㊂从实践上看,面对认知型冲突时,一些企业家急于让子女掌握接班所需要的管理经验和技能,以剥夺继承权威胁子女,使得子女情感上受到打击,对接班不感兴趣[32]㊂再如,为了子女能顺利接班,一些企业主对子女成长路径强行安排, 子女时常觉得父母的过分干涉,没有道理,甚至感到压迫,父母是代表着吃人的礼教㊂在父母看来,子女不能体恤他们,倔强,不肯顺服,进而觉得是悖逆,不孝,大逆不道的孽障 [47]㊂总之,家族企业中,代际若出现不良沟通,认知型代际冲突也可能转化为情感型代际冲突㊂综合上述分析论证,形成本文的理论框架(图1)㊂图1 本文的理论框架F i g .1 T h e t h e o r e t i c a l f r a m e w o r ko f t h i s p a pe r 32 第1期李锐昌:家族企业传承中代际冲突的成因㊁类型及影响2研究设计2.1研究方法和案例选择基于本文的研究主题,选择多案例对比分析是比较恰当的㊂一般情况下,多案例分析的结论更具有说服力,其构建的理论概念也更稳健[48-49]㊂如前所述,代际冲突在家族企业中几乎是不可避免的,本文旨在通过分析家族企业代际冲突的成因回答:代际冲突普遍存在的前提下,为何有的家族企业成功传承,而有的却失败了?在此基础上,本文进一步思考:该怎样处理代际冲突问题以更好地促进成功传承?对于回答这种 为什么 和 怎么样 的研究问题,使用案例研究法是比较合适的㊂更重要的是,为了回答上述的研究问题,本文试图破解以往研究代际冲突的迷雾,将代际冲突进一步分为认知型代际冲突和情感型代际冲突,并考察它们对代际传承的不同影响作用,这使得本文具备探索新概念㊁构建新理论的性质,而这正是案例研究法的优势所在[48-49]㊂本文选择三个典型案例进行多案例对比分析㊂第一个案例是来自方太集团的茅理翔和茅忠群父子,方太集团的代际传承在业界被传为美谈,是成功进行家族企业代际传承的典范㊂第二个案例选择了娃哈哈集团的宗庆后和宗馥莉父女㊂相对于茅家父子,宗家父女的家族企业传承可谓漫长而波折,至今传承还没有完成,娃哈哈能否成功传承还尚无定论㊂第三个案例选择宗申集团,掌门人左宗申自2007年以来,希望通过十年的时间把企业传承给女儿左颖,结果未能如愿,最终谋求职业经理人接班㊂2.2数据收集和分析策略对于案例研究来讲,数据来源尤为重要㊂为了提高信度效度,通常需要研究者进行实地访谈和观察,以此获取一手资料㊂然而,案例研究中一手资料的收集也存在一些问题[50]㊂一是被访者往往会因为话题的敏感性而刻意回避,不愿提供相关信息资料[51]㊂对于本文话题,受 家丑不外扬 的观念影响,很多家族代际的冲突相对隐私,当事人并不愿进行交流㊂虽然个别成功传承的家族企业(例如方太)会向社会讲述代际冲突,但也只是成功后对当初艰辛的追忆㊂而很多传承失败或者尚未成功的家族企业则很可能选择闭口不谈㊂这就导致了访谈者和被访者之间的信息不对称问题㊂所以一手数据的收集对于本文的研究主题来说几乎是不现实的㊂二是很多家族企业的传承过程经历了十多年的时间还没有完成,家族企业代际冲突事件散布于这十多年的时间长河中,获取一手资料需要付出巨大的人力和时间成本[52]㊂而且很多代际冲突是长期的内在感知,并不会激烈地爆发,即使我们能观察到家族企业代际间的工作生活情况,通常也无法感知当事人关于冲突的内心活动㊂这些使得研究者不可能通过观察来获取一手的代际冲突资料㊂相反,作为市场经济的重要监督者,媒体报道通过信息披露,能很好地解决信息不对称问题[53-54],是更好的代际冲突资料来源㊂虽然单个媒体固定时间的报道仍然存在不可靠性的问题,但是通过不同时间㊁不同媒体对某个企业代际冲突事件的报道,相互印证,可以在很大程度上确保某一代际冲突事件的真实可靠性㊂所以本文根据研究主题,选择媒体报道这类二手资料作为主要数据来源㊂为了提高研究的信度和效度,本文采取以下研究策略:(1)根据本文的研究主题,使用客观的变量类型㊂代际冲突涉及两代人很多主观意志,对某一特定代际冲突事件,当事人的心理活动和观点主张,需要借助一手资料的验证㊂但是由于前述一手资料可能存在的问题,本文将刻意回避这些变量,主要关心的是 出生年份㊁生活的地域㊁教育程度㊁父母陪伴㊁独生子女 以及 什么时间,父子两代发生了什么冲突事件,采取了什么措施,传承效果如何 这样一些客观的㊁能被公众感知的资料㊂(2)力求数据收集过程的客观性㊂一是多渠道㊂即用尽可能多样化的资料来源来达到三角验证的目的㊂经过对比,本文以网易㊁新浪㊁腾讯等众所周知的门户网站的主流网络媒体新闻报道作为主要资料来源㊂同时,以中国知网 重要报刊数据库 作为辅助,最广泛地查阅涉及案例企业的人物传记和学术论文等,以此实现同一事件的多方验证,提高本研究的信效度㊂42管理案例研究与评论第14卷二是不表态㊂在资料收集和查阅阶段,不妄加评论和主观推测,同时对于新闻报道或其他材料中作者的评论和态度,也要刻意回避,不受其影响㊂本文只关注相关事件的客观事实㊂三是无冲突㊂它反映了资料收集进程管理的原则㊂首先,通过对案例企业进行大量资料收集,梳理各个事件的真实全貌㊂其次,通过分析发现资料中关于某一案例事件出现不清晰时,或者不同资料来源对同一事件的表述有冲突时,就针对该事件进行广泛挖掘,直至确定能够无偏差地重构该事件㊂(3)采用递进的方式进行材料数据整理和分析㊂一方面,本文对于每个案例采用递进的方式进行数据收集㊁整理和分析㊂第一步,在数据收集过程中,以多渠道㊁不表态㊁无冲突为原则,对案例事实进行客观化重述㊂在此过程中将客观事实整理成抽象的信息集合㊂此部分主要采取开放性编码,对收集到的家族企业代际冲突双方当事人的背景资料和与冲突相关事件进行系统的概念化和范畴化㊂①对两代人的背景资料的范畴进行编码:年龄㊁生活在农村或城市㊁学历㊁出国留学㊁二代幼年父母陪伴㊁其他独生子女;②对两代人的冲突事件的范畴进行编码:主营业务㊁企业名称㊁产品定位㊁企业文化㊁管理理念㊁处理政商关系㊁为人处世㊁经营方式㊁企业发展战略㊁经销体系㊁产品策略㊁企业转型㊁管理方式㊁生活方式㊁工作态度;③对冲突事件中代际双方表达出来的情绪和态度进行编码:说服㊁无法说服㊁理解支持㊁不理解支持㊁提高认知㊁不认同㊁受挫感㊁争吵㊁互不相干㊁挨骂㊁斥责㊁无奈㊁恼怒㊁很头疼㊁失望㊁不搭理㊁反感㊁不顺眼等㊂第二步,聚焦于信息集合中的客观代际差异和代际冲突事件,着重分析代际在成长经历㊁受教育程度方面的客观差异和父母陪伴㊁独生子女等客观情况;对于代际冲突事件,分析并归纳冲突类型㊂此部分在开放性编码的基础上进一步编码㊂首先,将两代人背景资料编码进一步归纳抽象为成长经历㊁受教育程度㊁父母陪伴㊁独生子女四个概念;其次,根据冲突事件的开放性编码,将属于两代人设计工作任务的认知差异归纳为认知型代际冲突;将两代人属于关系不融洽㊁情感受挫的冲突事件归纳为情感型冲突㊂最后,根据代际双方的情绪和态度的开放性编码,进一步归纳抽象为良好沟通和不良沟通两个范畴㊂第三步,根据前面的编码分析,进一步上升到理论层面,形成每个案例中代际冲突成因㊁类型㊁沟通方式及对传承的影响这一理论逻辑框架㊂即通过分析比较,归纳出不同的代际冲突成因所导致的代际冲突类型,不同类型的代际冲突在不同的沟通方式下所表现出来的转化关系以及对传承结果的影响㊂另一方面,在前述编码的基础上,三个案例之间的理论分析采用递进的复制扩展比较逻辑㊂首先,单独分析讨论方太案例,这是一个完整的成功传承案例,从中得出若干理论发现㊂其次,将方太案例的分析讨论过程复制到娃哈哈案例的分析讨论中,这是一个传承十多年仍不知传承结果的案例㊂通过与方太案例的比较分析,发现代际差异和代际冲突两方面都与前一案例的诸多不同,这既能验证前一案例的研究结论,同时能得出新的启示㊂最后,将前面两个案例的分析讨论逻辑复制到宗申集团案例中,这个案例是家族内部传承失败后寻求职业经理人接班的案例,相比前两个案例,更有其典型的特征㊂通过三个案例的对比分析和相互印证,最后形成代际冲突起因㊁表现㊁类型㊁解决和结果这一有前因后果㊁逻辑严密㊁完整的理论框架㊂2.3案例简介本文选取的三个家族企业在代际传承特征上具有明显区隔㊂方太集团创建于1996年,专注于高端厨电的研发与生产㊂1994年茅忠群硕士毕业后,为了帮助父亲的点火枪企业实现转型,在1996年与父亲茅理翔共同成立了方太厨具有限公司㊂从1996年到2004年共9年的时间里,茅理翔通过带三年㊁帮三年㊁看三年这三个阶段,将家族企业成功传承给了儿子茅忠群㊂传承的过程既是转型的过程,也是父子二次创业的过程㊂娃哈哈成立于1987年,主要从事食品饮料和相关生产设备的研发制造㊂从2004年宗庆后女儿宗馥莉毕业后进入娃哈哈工作算起,宗52第1期李锐昌:家族企业传承中代际冲突的成因㊁类型及影响。

我国家族企业的代际传承模式及其控股上市公司风险研究我国家族企业的代际传承模式及其控股上市公司风险研究引言家族企业是指由一个或多个家庭成员创办并掌控的企业。

在我国的经济发展中，家族企业发挥着重要的作用。

然而，由于代际传承的特殊性和家族式管理的固有弊端，家族企业的经营和发展也面临着一定的风险和挑战。

本文将探讨我国家族企业的代际传承模式及其控股上市公司的风险，并提出相应的建议和对策。

代际传承模式纵向传承纵向传承是指家族企业在家族成员之间代际传承的模式。

通常情况下，老一代的企业创始人将企业的控制权和经营管理权交给下一代。

这种模式下，由于家族成员之间的血缘关系和熟悉程度，传承过程中的信息交流更加顺畅，企业的价值观和文化也能够延续下去。

然而，纵向传承也存在一些问题，比如家族成员之间可能存在不合理的权力分配和决策失误等。

横向传承横向传承是指家族企业将企业的控制权和经营管理权交给平辈或近亲成员的模式。

这种模式下，家族成员之间的关系相对疏远，信息交流可能不够顺畅，导致企业的内部沟通和协作存在一定困难。

此外，横向传承模式也容易引发家族内部的权力之争和冲突。

控股上市公司风险家族企业代际传承后，可能通过控股方式将企业上市，以实现融资和扩大发展的目标。

然而，控股上市公司也面临着一系列的风险。

管理层权力集中家族企业在控股上市公司后，通常会在高层管理层中集中家族成员的权力。

这种权力集中可能导致内部决策过于依赖个人主观意愿，忽视了公司的整体利益。

同时，管理层权力集中也容易造成公司治理结构的不完善，缺乏有效的监督机制。

高度依赖家族成员家族企业控股上市公司的另一个风险是过度依赖家族成员。

在家族成员之间传承控制权的过程中，可能会忽视对非家族成员的重视和培养，导致公司管理层的人才储备不足。

一旦家族成员出现短期离职或经营能力不足，公司的经营和发展将受到较大影响。

利益冲突和不稳定性家族企业控股上市公司中的家族成员可能面临着个人利益与公司利益的冲突。

家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中，家族企业作为经济活动的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。

然而，与其他类型企业相比，家族企业管理面临着独特的挑战和问题。

本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题，并提出有效应对措施。

二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。

这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。

2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排，而非将能力放在第一位选人用人，则容易造成岗位不对口。

解决方案：- 订立明确严谨的公司治理规章制度：通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病；- 引入专业化人事服务：通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。

三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起，随着家族成员增多，决策过程变得复杂。

缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。

2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位，并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。

解决方案：- 建立明确、共享的企业愿景和价值观：传承者应制定清晰的战略规划，使其与全体家族成员共同分享；- 引入专业化管理团队：从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略，减少个人主义影响。

四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。

没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。

2. 没有持续学习并更新知识技能：家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。

解决方案：- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则，明确选择和培养继承者，并确保适当培训以提高他们的管理能力；- 探索外部股权参与：引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。

五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。

家族企业传承难题怎样解决引言家族企业在企业界占有重要地位，但随着时间的推移，家族企业传承问题逐渐凸显。

家族企业传承过程中的挑战包括管理层人才流失、家族内部矛盾、新旧文化碰撞等方面。

如何有效解决家族企业传承问题，是当前许多家族企业急需思考的问题之一。

传承难题家族企业传承难题主要表现在以下几个方面：1.管理层人才流失：随着时间的推移，家族企业管理层人才可能因种种原因选择离职或退休，家族企业在管理层的人才短缺问题会日益凸显。

2.家族内部矛盾：家族内部成员可能存在不同的理念和利益诉求，家族企业的决策往往需要考虑到家族内部成员的利益，不同利益诉求之间的矛盾会影响企业的运营。

3.新旧文化碰撞：随着新一代家族成员的加入，新旧文化之间可能产生碰撞，这种文化冲突可能导致家族企业管理模式和经营理念的改变。

解决方案为解决家族企业传承难题，可以采取以下措施：1. 制定清晰的家族企业治理结构建立明确的家族企业治理结构，包括家族成员的角色分工、决策流程、权责清晰等方面。

明确治理结构有助于规范家族企业的运作，减少内部矛盾。

2. 培养家族企业继承人才为家族企业继承人才提供必要的培训和发展机会，促进其成长和提升管理水平。

培养新一代管理人才是解决家族企业管理层人才流失问题的有效途径。

3. 建立有效的绩效评估机制建立有效的绩效评估机制，对家族企业管理层和员工的表现进行评估，激励绩效优秀者，促进管理层和员工的积极性和竞争力。

4. 倡导家族价值观家族企业通常有其独特的家族价值观，倡导家族价值观有助于提升家族企业的凝聚力和文化传承，在新旧文化碰撞中发挥调和作用。

5. 寻求外部专业支持在家族企业传承过程中，可以寻求外部专业机构或专业顾问的支持，帮助家族企业解决管理和传承难题，提升家族企业的竞争力和可持续发展能力。

结论家族企业传承难题是一个复杂而长期的问题，需要家族企业管理层和家族成员共同努力，寻找切实可行的解决方案。

通过明确治理结构、培养人才、建立绩效评估机制、倡导家族价值观和寻求外部专业支持，可以有效解决家族企业传承难题，实现家族企业的可持续发展和传承。

家族企业传承发展中面临的问题与对策一、问题描述家族企业传承发展中往往面临一系列的问题，如下所示：1. 经营理念冲突：不同世代的家族成员对于经营理念和发展方向可能存在差异，导致决策难点和内部矛盾。

2. 组织结构僵化：家族企业在初创阶段通常由创始人亲自管理，但随着企业规模的扩大，组织结构可能变得僵化，难以适应市场变化和创新需求。

3. 人材培养与选拔：家族企业在传承过程中需要培养和选拔合适的继承人，但往往面临家族成员素质参差不齐、能力不足等问题。

4. 经营管理专业化：传统的家族企业可能缺乏专业的经营管理人材，无法有效应对市场竞争、制定科学的战略规划和运营管理。

5. 资金与资源缺乏：家族企业在传承过程中可能面临资金和资源不足的问题，限制了企业的发展和扩张。

二、对策建议针对上述问题，以下是一些对策建议，以匡助家族企业顺利传承和发展：1. 明确家族价值观和企业愿景：家族企业应该明确家族的核心价值观和企业的长远愿景，以此为基础制定经营理念和发展方向，凝结家族成员的共识。

2. 优化组织结构：家族企业需要建立灵便、高效的组织结构，引入专业的管理人材，提升决策效率和市场适应能力。

同时，注重培养内部人材，建立良好的绩效考核和晋升机制，激励员工的积极性和创造力。

3. 定制继承计划：家族企业应该制定明确的继承计划，包括继承人的选拔标准、培养计划和权力过渡安排。

同时，要注重家族成员的教育和培训，提升他们的专业素质和管理能力。

4. 引入专业顾问：家族企业可以礼聘专业的顾问机构，提供战略规划、财务管理、市场营销等方面的咨询和支持，匡助企业实现专业化管理和持续发展。

5. 寻求外部合作与资源整合：家族企业可以主动寻求与其他企业的合作，共享资源和市场渠道，实现互利共赢。

同时，积极开展融资活动，吸引外部资金，支持企业的扩张和创新。

6. 建立家族管理机制：家族企业应该建立健全的家族管理机制，明确权责分配、决策程序和监督机制，防止权力滥用和内部纠纷，确保企业的稳定运营和长期发展。

家族企业矛盾如何解决1. 引言家族企业在许多国家经济体系中占据着重要的地位，但由于特殊的所有权结构和管理模式，家族企业常常面临内部矛盾和管理挑战。

本文将讨论家族企业中常见的矛盾，并探讨如何有效解决这些矛盾，以确保企业的持续发展和稳定。

2. 家族企业的矛盾来源家族企业面临的矛盾来源于多方面，主要包括以下几个方面： - 权力和权利分配问题：家族企业中家族成员之间在权力和利益分配上的不同意见和冲突。

- 继任问题：继任计划和继承人的选择问题，常导致家族内部的分歧和矛盾。

- 企业发展方向：家族企业中各个家族成员对企业未来发展方向和战略规划的看法不同时产生的矛盾。

- 家族内部关系：因为家族成员之间的情感纠结和人际关系问题，导致企业内部矛盾不断。

3. 解决家族企业矛盾的策略3.1 制定明确的家族宪章制定明确的家族宪章有助于确立家族企业的治理框架和规则，明确家族成员的权利和义务，规范家族内部关系，避免矛盾的发生。

3.2 设立家族议会通过设立家族议会，对企业的决策和管理进行监督和管理，由家族成员共同参与讨论和制定企业政策，增加家族内部沟通和协调。

3.3 聘请专业管理团队聘请专业的高管团队来管理企业的日常运营，避免家族成员之间的利益冲突和内部矛盾对企业经营的影响。

3.4 建立家族成员培训计划通过建立家族成员培训计划，帮助家族成员提升管理能力和专业技能，增强家族企业的竞争力和发展潜力，减少因管理不善而引起的矛盾。

3.5 多元化企业经营多元化企业经营，降低家族企业对特定行业或市场的依赖，减少风险，缓解家族成员因企业发展方向问题产生的矛盾。

4. 结语家族企业中的矛盾是不可避免的，但通过有效的管理和策略可以减少矛盾的发生，保持企业的稳定和发展。

制定家族宪章、设立家族议会、聘请专业管理团队、建立培训计划和多元化经营都是解决家族企业矛盾的有效策略，家族企业应根据自身情况选择合适的策略来应对和解决内部矛盾，确保企业的长期发展和持续经营。