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第一章行政环境案例1、贫困县的”摆谱症”1、本材料反映的主要是官场上较为流行的“政绩工程”（超大豪华广场），职务消费（超标准的公车消费），绩效评估指标单一，不根据具体经济与社会环境，高调消费的公共行政现象。
2、“摆谱”的基本内涵是无实质内容，表面上风风光光，摆阔绰，讲排场，爱面子的浮夸做法。
从行政环境的原理看：⑴政治环境，①法律的完善化、科学化程度制约着行政系统运转的协调，规范水平；②政治生活的民主平等程度制约着行政系统运转的协调、规范水平。
⑵文化环境，行政道德，由此可以看出”摆谱症”的原由，首先在于制度的完善，相关法律法规滞后，缺乏规范，缺乏必要在监督；其次在于文化环境，如行政道德失范、行政风气不良。
3、①进行必要的财政预算制度，并且最大限度地财务公开，避免铺张浪费②后勤体制改革，如公车货币化、社会化改革③加强行政管理外部监督、公民舆论等。
案例2、GDP数据疑局1、本案例反映的是政府部门不实事求是、弄虚作假、夸大GDP统计数字、追求“政绩”的行政现象。
2、主要原因：⑴压力型的领导体制。
上级政府为了有效地驱动下级政府完成以经济增长为核心的系列经济发展指标，往往通过一定的量化指标，再层层下达，并以完成经济指标的好坏作为对其政绩评价的主要评价的主要依据，在压力型领导体制下，有些地方政府片面地为求政绩，往往弄虚作假，虚报数字。
⑵对政绩的理解与评价发生了转移，政绩有有形的也有无形的，一些地方官员热衷于数字指标的浮夸，用形式代替实质。
⑶缺乏严格的评价机制与惩罚机制，如果虚报浮夸被严厉查处，政绩评价有一套科学的标准也不至于”数字出官，官出数字”。
3、危害：⑴导致决策失误，影响政府的宏观调控，影响社会总需求与总供给的平衡，从而破换国民经济的正常运行。
⑵降低政府威信，动摇执政基础。
⑶在政府内部发生官僚主义，当浮夸得不到制止、惩罚，行政的重心便会逐步偏离为人民服务的轨道。
对策：⑴变压力型领导体制为合作型领导体制，制定政策是充分发挥地方政府在制定经济发展规划和指标方面的作用。
人事行政培训经典案例解析人事行政是企业管理的重要组成部分，涉及到员工的招聘、培训、考核、薪酬管理等各个方面。
本文将通过分析几个经典的人事行政培训案例，来探讨在人事行政培训过程中可能遇到的问题及解决方案。
案例一：新员工入职培训计划某大型企业新员工入职培训计划由人力资源部门负责组织，内容包括公司文化、产品知识、岗位技能等。
然而，在实施过程中，发现新员工对公司的文化和产品知识掌握不扎实，岗位技能也有待提高。
分析：此案例中，问题主要出现在培训内容与实际工作需求的脱节，以及培训方式的单一。
解决方案可以是针对不同岗位定制化的培训计划，增加实操环节，以及结合线上与线下培训方式，提高培训效果。
案例二：员工绩效考核体系一家中小型企业采用传统的KPI（关键绩效指标）进行员工绩效考核，但发现考核结果并不能真实反映员工的工作表现，导致员工士气低落，企业运营效率下降。
分析：此案例中，问题在于过于依赖量化指标，忽视了员工的个体差异和工作环境的影响。
解决方案可以是引入OKR（目标与关键结果）考核体系，结合定量和定性评价，更加全面地评估员工绩效。
案例三：员工晋升机制某企业设有明确的晋升通道和晋升标准，但实际操作中发现，晋升过程存在不公平现象，导致内部竞争激烈，优秀员工流失。
分析：此案例中，问题在于晋升机制的透明度不足，以及评价标准的单一。
解决方案可以是建立更加公正透明的晋升流程，引入多维度评价体系，确保晋升机会的公平性。
案例四：员工薪酬管理一家企业的薪酬结构多年未做调整，导致员工薪酬与市场水平脱节，影响了员工的积极性和企业的竞争力。
分析：此案例中，问题在于薪酬管理的滞后性。
解决方案可以是建立动态的薪酬管理体系，定期进行市场调查，确保薪酬水平与市场保持同步。
以上案例分析仅为人事行政培训中的一部分问题，实际操作中还需要结合企业自身情况进行调整。
人事行政培训是一项系统工程，需要企业持续投入和优化。
通过不断学习和实践，提高企业的人事行政管理水平，从而提升企业的整体竞争力。
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
人力资源管理师二级案例分析题解析案例1：如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。
问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？参考答案1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。
如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。
2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。
每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。
3.通过以上分析，我们有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。
至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。
这是一个原则。
一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。
既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。
只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。
比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。
有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。
要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人事行政——案例研究报告一、案例综述案例（一）编外人员转正引发的争议27岁的黄羽中是琼海市嘉积镇人，现为嘉积镇登仙岭社区居民区党支部书记、联防队队长。
1999年以来，他先后抓获或带领治安队抓获可疑人员和违法犯罪嫌疑人113名，在与犯罪分子搏斗中多次受伤，现在小腿内仍夹着两块钢板。
虽然黄羽中先后被授予全国人民群众见义勇为先进分子、海南省见义勇为公民、省杰出青年卫士等荣誉，但他“临时工”的角色一直没变。
日前，海南省综治办负责人专程赴琼海，向琼海市委书记、市长陆志远递交了函件。
在征求小黄意见后，琼海市领导将其工作关系落户到琼海市城管中队，具体工作仍在原岗位。
黄羽中说，从海南省综治办向琼海市有关领导呈交《关于建议优先吸收黄羽中同志为国家公务员的函》，到办妥所有正式录用手续，只用了3个工作日。
但是，有许多人认为破格录用黄羽中为国家公务员不符合法定程序，合理不合法。
案例（二）企业家当官难近日，北京中关村的企业家和官员坐到了一起，因为，中关村打算从“老板”中选代表“入阁”管委会。
中关村管委会是政府派出机构。
此前，无论兼职委员还是全职委员都有政府官员背景。
但这一年，中关村传出消息，要从企业家中选出代表任委员之职。
此前，中关村管委会已出台一份《企业家委员产生暂行办法（草案）》，向全社会征求意见。
在昨天的听证会上，多家企业代表就最关心的问题发表了看法。
企业家委员是“议员”还是“官员”，这是企业家们最关注的问题。
北京商情联合市场研究公司董事长娄健对企业家委员的身份表示困惑。
依据《草案》精神，企业家委员既需要选举又需要政府任命，那么他们究竟是一个顾问团体还是官员集体？他们在行使权力时是否能做到中立呢？社会舆论对此褒贬不一。
案例（三）高技术人员难入围：博士不及硕士，硕士不及本科，国家公务员考试对高学历人才说不？在2001年的国家公务员考试录用工作中，根据抽样调查，某重点文科大学，20名报名参加国家公务员考试的博士生，只有一人上线，几乎全军覆没。
《职来职往》案例分析1、成功的案例（1）案例回顾:求职者基本信息:姓名：王笑晨;性别：女；年龄：22；所在学校：首都经济贸易大学；专业：社会工作；申请职位:行政助理；目标薪金：3500元。
自我介绍：她坦然说出自己不热爱社会工作专业，兴趣在于人力资源管理，大三寒假开始做相关方面的实习工作，在一家知名的互联网公司担任一名HR助理,时间为7个月，之后是在一家五百强的外企人力资源部做了人事行政实习生，时间为2个月，主要为客户提供一些外包或派遣之类的人力资源工作此次来到《职来职往》的目的是求得一份人力资源专员的工作。
职业技能考评：奇虎360人事部总监郑燕老师问:“公司要提供一个offer，但候选人提出的工资水平超过了公司的工资范畴，你怎么说服他加入公司？"王笑晨回答：“从企业的发展角度来引导他，公司会根据的相关制度与员工发展计划，会提供一个根据绩效和表现不断调整的薪资水平,此外,在进行与同行业、竞争对手的比较,公司目前提供的薪资水平是合理的，希望他能留在公司，与公司一同成长。
”另一达人王老师点评：“可以从公司、行业的未来发展以及职业发展路径的角度来谈，并告诉他就职的老板是一个多么优秀的人，他会教你学会什么，你能在公司得到什么，说话不能紧张，要将所学的知识运用到实际当中，总体上回答不错。
”第一轮得分：18盏灯中共有16盏灯亮。
VCR视频介绍:自己是一个独立、要强、敢闯的90后,是一个生活上的好姑娘。
自立根生,自己赚钱养活自己。
兼职:百事可乐促销、哈根达斯lady、艺术类考试监考、为某些留学机构做调查、公关人员、新东方助教,兼职的类型、数量均很多。
享受工作带来的价值与成就感。
通过自己的努力得到自己的想要的，比如大学期间自己赚钱买手机。
新浪微博高级经理申晨：“实习经历是很好的敲门砖,但是实习和兼职并不是愈多愈好，而应该是要与工作岗位相关，你是非人力资源管理专业的学生，HR 方面的实习工作应该加强一些.”智联招聘HR问：“单位要招一个实习生他最看重的是什么？”王笑晨回答：“如果是大二、大三的实习生的话,他更看重的可能是企业的名气、企业文化、工作的环境、行业内部运作知识的获取以及实习经验的积累；如果是大四的实习生的话,他可能注重是否可以转正成为企业的正式员工。
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。
二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。
所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。
私营企业当然拥有独立人事权。
人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。
一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。
2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？不恰当。
（1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。
但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？答:我认为不对，他的做法不对。
《行政管理学》案例分析第2章案例分析1984年3月12日第六届全国人大常委会第四次会议通过了《中华人民共和国专利法》，于1985年4月1日施行.为了做好施行专利法的准备工作，需要在全国范围内建立相应的专利管理机构和专利服务机构。
经国务院批准，国家科委、国家经委、劳动人事部、中国专利局联合下发了《关于在全国设置专利工作机构的通知》。
专利管理机关具有执法和管理的双重职能。
据此，广州市于1984年l0月成立了广州市专利管理处，属事业单位，定编10人。
随着市场经济的发展，专利纠纷案、专利侵权案、假冒专利案也逐年上升，专利处的工作压力越来越大。
广州市人大两次检查广告专利工作，提出整改意见。
市委、市府有关部门也想了许多办法，决定将广州市专利管理处改称广州市专利管理办公室，升格为副局级单位管理，编制增加至25人。
1992年9月第七届全国人民代表大会常务委员会第二十七次会议通过了《中华人民共和国专利法》的修改.修改后的专利法加强了执法的力度，增加了打假的内容、手段,给专利工作赋予了新的内容。
专利法的调整,专利工作量的增加,得到市委、市府的关注。
考虑到广州专利工作的具体情况，在广州市1995年机构改革时将广州市专利管理办公室改称广州市专利管理局．编制增至35人，归口市科委管理,并明确：市专利局是市政府授权主管全市专利执法和行政管理的机构，安排有13项工作.行政管理工作增加：参与制定知识产权法规、参与重大经济政策的专利保护评价、管理专利技术许可合同、专利权、专利申请权转让合同、以专利为主的无形资产评估等内容；专利执法方面增加:查处将非专利产品冒充专利产品或者将非专利方法冒充专利方法的行为，并做出处理决定等新的内容,并定性专利局就是行政管理和执法.问题:1．广州市专利机构设置的依据是什么？20世纪末,我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减了机构和人员，为什么专利管理机构能在这样的背景下建立和发展起来呢？2．广州市专利机构经历了专利处、专利办、专利局的变化，人员编制由10人，25人．再增至35人。
人力资源实操案例（29例），物超所值案例一绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。
其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：首先是公司现状。
公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。
其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。
不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。
再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。
如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。
问题：1、白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？4、在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？分析：1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。
案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的“钉子户”,果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中,林某又一次“撞到枪口上”;林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩;因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映;上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱;拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平;带着一身的怨气,林某走进了一向以严明着称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者;简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事;我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正;林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满;朱某：考核真无奈;朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理,对于林某平时的一些表现,也仅仅是“点到为止”;对于根据系统计算出的考核结果,朱某也非常吃惊,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力;赵某：考核本应公正严明;面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原则,考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果;从董事长赵某的态度和观念上,我们可以看到,这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理;作为林某,在公司推行新的考核办法后,应该予以积极的配合,不能因为上级领导的放松而自我放松,并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈,林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中;作为林某的直接上级朱某,应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的困难,也应该及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,这样也不会将矛盾激化,出现自己被动的局面;所以就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法;针对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服,更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的;对于朱某,赵董事长向其建议了相关改进的工作方法,并对他的工作提供了更多了支持,这使得朱某增加了管理的信心;于此同时,赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度,在工资总额上都相应减少了;虽然从结果上看,案例中的三个当事人都扣了工资,但是林某的怨气没有了,朱某的困惑消除了,这个纠纷解决了;思维纵深1.绩效管理应注重过程沟通和反馈;我们常说的绩效管理通常有6个部分组成,分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用,这6个环节形成一个闭环,有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行;然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节,而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中,这是一种重结果轻过程的行为;任何结果都是过程中行为积累导致的,缺乏对过程的管理,就难以控制结果的产生;在绩效管理过程中,绩效考评者在发现问题时,应及时与员工沟通,找到问题的根源,寻求解决的办法,使得绩效可以及时得以改善;这不仅避免了绩效结果的恶化,也履行了领导的责任,加强了与员工之间的感情;绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时,也应该积极主动和上级沟通,毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量;综上所述,绩效过程总沟通于反馈及时,就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理,意料之中,规避了很多绩效纠纷;2.绩效管理应注重对体系的完善和修正该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度,即便是按照较理想的状态确定的管理体系,在实际运行中还是需要与企业的文化相融合,需要得到员工的逐渐认同;因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进;如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题;3.注重对考评者绩效管理的培训;绩效考评者往往是公司的主管级以上干部,在公司的绩效管理中,他们是各个环节的实施者,他们对绩效管理的理解,将影响考核结果的公正性,考核管理的有效性,面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者,所以对他们进行重点培训是非常有必要的;对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训,更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训,让其真正明白绩效考核的意义,并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来;4.设置畅通的绩效沟通渠道;绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩,只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异;但是正因为如此,绩效考核的结果变得异常敏感,如果过程中处理不好,极易导致员工情绪的激化,造成很多不必要的误解,这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要,应建立员工申诉机制和渠道,如果员工对绩效考评结果有异议,可提出申诉;在沟通渠道中,关键的人物是各级绩效考核的评判人,根据各个公司绩效考核办法的不同,他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导,他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾;案例2：1、背景描述：A公司是一家大型国有企业,经过多年的积累和发展,在业内已具有较高的知名度,目前公司现有员工二千人左右;公司采用职能式组织架构,公司总部只设职能部门,下设若干子公司,分别从事不同的业务;近年来,随着国家对国有企业管理方式的改革,A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制,建立了新的市场化的管理制度,并加强了公司的绩效考核工作;绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作;公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施;人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法;在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度;A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组;考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评范围涵盖全体职工、向科级干部甚至全体职工征求意见访谈、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理;考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算,重点努力的方向;具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德,对于能力的定义则比较抽象;各业务部门子公司都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程;对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人;尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文;对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握;子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务来进行的；对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行;通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序;公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功;由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意;领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意;但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服;考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲;问题：根据提供的A公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告;800字参考答案与评分标准：1题目：A公司绩效考核效果分析报告2背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求,为配合我公司的改制工作,强化企业管理,总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作;2分3实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视;在公司领导的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了中层干部考核办法,并在每年年底正式进行考核之前,公布具体考核方案;对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施;考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评范围涵盖全体职工、向科级干部甚至全体职工征求意见访谈、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理;考评内容包括经营管理情况,被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步打算;对员工的考核由各部门的领导掌握;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行;效果：好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用,极大的调动了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比较科学,一定程度上起到了考核作用;存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化,不具有操作性；普通员工考核没有统一的操作程序和标准,随意性太大；考核结果没有得到重视和应用,使考核工作流于形式；对干部的考核,需要各分公司根据不同情况制定相应的标准,而不是一刀切;改进措施：建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度;明确绩效考核的原则和目的;完善绩效考评的内容和等级标准;对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等;员工的等级标准：优秀界定,称职界定,基本称职界定,不称职界定;干部等级标准：优秀,称职,基本称职,不称职;建立考核的评定与奖惩制度;进行考评结果反馈;案例3：如何有效考核行政管理人员一家私营股份制企业,现有员工50名,公司正在制订员工考核办法,要求尽量采用量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩;问题是：针对公司行政管理人员,如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准参考答案1.按我们的理解,该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据;如果是这样的话,一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比,其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理;2.除主持全局工作的中高层领导外,行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程,其工作主要属支持、服务性质,其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性;每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接;3.通过以上分析,我们有几点建议：对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核与激励是公司的关键管理事宜;至于行政管理,大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员,不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的;这是一个原则;一般来说,行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次与奖金挂钩的考核;既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的;只要能有效服务于自身目的,考核形式、标准就不是主要问题了;比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者,因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要;有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键,对照说明书中的职责考核即可;如果要每月量化考核行政管理人员,一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化;要有目标导向、成果导向与计划导向,要建立起员工行为与公司目标的正相关关系;例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标;同时,设计量化考核指标时,应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施;对确实找不到直接量化指标的岗位或人员,可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等;案例4：诊断目标管理何以“迷失方向”某公司刚开始实行目标管理时,还属于试行阶段,后来由于人力资源部人员不断变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今;应该说执行的过程并不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间;每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡;除此之外就是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1、目标的制定;前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标;财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份;目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重、质量和效率共同来决定;最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配;2、目标的实施;目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目;3、目标结果的评定与运用;目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡;这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一;在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中,部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的;还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来个别的部门,如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么;目前人力资源部人数有限,而且各司其职;面对以上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理问题分析从这个案例中给出的信息来看,从这个案例中给出的信息来看,该公司的目标管理体系其实还是比较完善的,那么,为什么还会出现案例中的问题呢一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期目标,使得目标管理缺乏层次感;二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同;三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标管理之嫌;四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容和进行效果评估;而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化,公司缺乏目标管理体系的执行力;先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题,主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦,重复性的问题浪费了时间;针对这一问题,可以抽出每个岗位例行性的工作,这些工作在短时间内不会有很大的变化,将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统,这样可以更加简便填写;与过去的管理方式发生冲突;很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感,对目标管理也就不那么反感;不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力;对于这种推卸挑战和压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标管理,加大奖惩的力度,当然还是以奖励为主,同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训,淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理,从而达到奖励进步者、惩罚保守者,分化反对派的效果;另外,员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识,员工不了解上司和本部门的目标是什么;我们可以通过月底目标讨论小组的形式,让员工充分和上司沟通,达成一致的目标;业务流程不清晰,员工不知道自己的工作范围;这是一个与目标管理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情,他们就不会抱怨上司交给的工作了;解决方法由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重;财务部门侧重于搞好预算和控制成本,及时向决策部门提供财务数据,避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容;需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整;A、人力资源部门从现实出发,认真开展目标管理的培训工作,让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义;B、制定各部门、各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标;具体实施中;C、部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让员工明白这个月自己要做到什么,怎样做才是达到目标,才是最好;D、可以让员工先自评,让其自己知识这个月知识哪些已达到目标,哪些未达到,下月如何改进,后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评,得到具体分数;这样可以让员工明白优缺点,也可以防止部门管理者的主观武断;E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡,从而与各部门间的标准相适应;既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同,那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡。
