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案例分析之一（岗位设置）美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。
第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。
数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。
第三间房子的猴子也死了。
只有第二间房子的猴子活得好好的。
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。
第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。
这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。
做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
请回答下列问题：根据案例分析人才与岗位的关系；并结合案例谈谈从案例中你能获得什么样的启示？（谈两个启示）答题： 1、根据案例分析人才与岗位的关系。
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。
岗位的难度太大，虽努力而不能及，往往也体现不出能力和水平，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。
岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。
这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。
2、从案例中获得启示。
（要求：结合实践谈两个启示）案例分析之二（绩效考核）某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忑忐不安。
公司采用强迫分布式的末位淘汰绩效考核方法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。
公告部门人力资源管理第一次作业案例分析：加州大学聘走浙大下岗博士据?浙江经济报?报道，就在A省政府即将赴美国引进海外人才之际，A省第一位脑外科博士郭某失业了。
1998年12月，郭某因被B大学医学院附属C医院解聘而失业。
失业时，郭某仍是A省唯一的一名脑外科博士。
此后近一年的时间，郭某先后向A省内多家医院求职，均被拒之门外。
无奈，他通过互联网向海外求职。
2000年4月，他被美国加州大学医学中心以高于C医院近20倍的薪水聘用。
既然是紧缺的医学博士，为什么会被辞退？是什么原因迫使这位博士流失到国外去呢？博士被辞退郭某出身于浙江温岭市一个家境贫寒的农民家庭。
1991年，他从上海医科大学研究生院毕业，分配至B大学C医院工作，成为这所当时尚处于筹备阶段的医院的第一批正式职工。
两年后，郭某脱产考入B大学彭教授门下攻读博士学位。
在校期间，他获得B大学研究生最高奖“葛克全奖学金〞。
1996年8月取得博士学位后，他重回C医院工作。
1998年12月14日，郭某意外的接到了C医院人事部送来的一纸通知：经院务会议讨论，院方不再与郭某续签聘用合同，自当日起郭某不需要再参加神经外科的科内工作。
同时院方将郭某已安排好的手术取消。
医院领导告诉他：院方给予他三个月的待业期，此间他可自行联系调动单位或向医院提出辞职申请，办理离院手续。
3个月后，如本人未来办理待业手续，院方那么作辞退处理。
于是，这位A省第一位脑外科博士成了一名失业的博士。
失业8个月后，郭某从省人才交流中心复印出的考核表上，发现科室对他的“职业道德〞、“履行岗位责任能力〞、“劳动纪律〞、“团结协作〞等项评分均为“最低分〞，其中“团结协作〞一项比最低分还要低〔最低分5分，郭某得4分〕。
跟科室关系处理不协调在C医院工作期间，郭某与美国罗马琳达大学Robert Iacono博士、日本九州大学Fumio Shima博士合作的课题“立体定向多靶点复合胎脑移植治疗帕金森氏病〞开国际之先河，系列论文在国内外多家刊物发表。
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司经过多年的发展，规模不断扩大，员工人数也从最初的几十人增长至近千人。
然而，随着市场竞争的加剧，公司业绩出现下滑，为了降低成本，公司决定进行裁员。
2019年3月，公司宣布进行裁员，涉及员工约200人。
裁员方案中，公司提出以下原则：1. 裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工；2. 裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工；3. 裁员补偿标准为：每满一年工龄补偿一个月工资。
公司宣布裁员后，部分员工对裁员方案提出异议，认为公司未按照法律规定进行裁员，损害了员工的合法权益。
随后，部分员工向劳动仲裁委员会提起仲裁申请，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 公司裁员是否符合法律规定？2. 公司裁员方案是否公平合理？3. 公司是否应当支付违法解除劳动合同的赔偿金？三、案例分析1. 公司裁员是否符合法律规定根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条的规定，用人单位因经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
本案中，公司因经营状况发生困难，决定进行裁员。
根据法律规定，公司应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
然而，公司未按照法律规定进行裁员，违反了法律规定。
2. 公司裁员方案是否公平合理本案中，公司提出的裁员方案存在以下问题：（1）裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工。
这种做法违反了《中华人民共和国劳动法》第四十三条的规定，即用人单位不得因劳动者达到法定退休年龄而解除劳动合同。
（2）裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工。
第1篇一、背景人事行政部作为企业的重要组成部分，负责员工的招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、劳动争议处理等日常工作。
在日常工作中，人事行政部可能会遇到各种法律问题，以下是一些常见的人事行政部日常法律案例。
二、案例一：员工入职手续不规范案例简介：某公司人事行政部在招聘过程中，未按照法律规定要求应聘者提供身份证、户口本、学历证明等证件，也未签订书面劳动合同。
法律分析：根据《劳动合同法》第十条规定，用人单位应当与劳动者订立书面劳动合同。
第八条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。
此外，用人单位未要求应聘者提供相关证件，违反了《就业促进法》的相关规定。
处理建议：公司应当立即与员工签订书面劳动合同，并按照法律规定支付相应的赔偿金。
同时，加强对招聘流程的规范，确保符合法律法规的要求。
三、案例二：员工辞退纠纷案例简介：某公司员工小王因个人原因提出辞职，人事行政部在办理离职手续时，要求小王支付一个月的违约金，否则不予办理离职手续。
法律分析：根据《劳动合同法》第四十条规定，劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的，用人单位不得要求劳动者支付违约金。
小王辞职属于依照法律规定解除劳动合同，用人单位无权要求其支付违约金。
处理建议：公司应当尊重员工的辞职意愿，及时办理离职手续，不得以任何理由要求员工支付违约金。
同时，加强员工离职原因分析，完善公司管理制度，减少员工离职现象。
四、案例三：员工加班费纠纷案例简介：某公司员工小李每周加班10小时，累计加班费为1000元。
然而，公司仅支付了小李500元加班费，剩余500元未支付。
法律分析：根据《劳动法》第四十四条规定，用人单位安排劳动者加班的，应当按照下列标准支付加班费：加班费不得低于工资的150%。
公司未按照规定支付小李加班费，违反了法律规定。
处理建议：公司应当立即补足小李的加班费，并按照法律规定支付相应的赔偿金。
人事行政培训经典案例解析人事行政是企业管理的重要组成部分，涉及到员工的招聘、培训、考核、薪酬管理等各个方面。
本文将通过分析几个经典的人事行政培训案例，来探讨在人事行政培训过程中可能遇到的问题及解决方案。
案例一：新员工入职培训计划某大型企业新员工入职培训计划由人力资源部门负责组织，内容包括公司文化、产品知识、岗位技能等。
然而，在实施过程中，发现新员工对公司的文化和产品知识掌握不扎实，岗位技能也有待提高。
分析：此案例中，问题主要出现在培训内容与实际工作需求的脱节，以及培训方式的单一。
解决方案可以是针对不同岗位定制化的培训计划，增加实操环节，以及结合线上与线下培训方式，提高培训效果。
案例二：员工绩效考核体系一家中小型企业采用传统的KPI（关键绩效指标）进行员工绩效考核，但发现考核结果并不能真实反映员工的工作表现，导致员工士气低落，企业运营效率下降。
分析：此案例中，问题在于过于依赖量化指标，忽视了员工的个体差异和工作环境的影响。
解决方案可以是引入OKR（目标与关键结果）考核体系，结合定量和定性评价，更加全面地评估员工绩效。
案例三：员工晋升机制某企业设有明确的晋升通道和晋升标准，但实际操作中发现，晋升过程存在不公平现象，导致内部竞争激烈，优秀员工流失。
分析：此案例中，问题在于晋升机制的透明度不足，以及评价标准的单一。
解决方案可以是建立更加公正透明的晋升流程，引入多维度评价体系，确保晋升机会的公平性。
案例四：员工薪酬管理一家企业的薪酬结构多年未做调整，导致员工薪酬与市场水平脱节，影响了员工的积极性和企业的竞争力。
分析：此案例中，问题在于薪酬管理的滞后性。
解决方案可以是建立动态的薪酬管理体系，定期进行市场调查，确保薪酬水平与市场保持同步。
以上案例分析仅为人事行政培训中的一部分问题，实际操作中还需要结合企业自身情况进行调整。
人事行政培训是一项系统工程，需要企业持续投入和优化。
通过不断学习和实践，提高企业的人事行政管理水平，从而提升企业的整体竞争力。
第1篇一、案件背景本案涉及某科技有限公司（以下简称“科技公司”）与员工张三（化名）之间的离职纠纷。
张三于2018年7月1日入职科技公司，担任研发部工程师职位。
双方签订了一份为期三年的劳动合同，约定张三的月工资为1万元，试用期三个月。
合同中还明确规定了试用期工资为正式工资的80%，即8000元。
2019年4月，张三提出离职，并按照公司规定提前一个月提交了书面辞职报告。
然而，在离职前，张三发现公司未按照劳动合同约定支付其试用期工资，实际支付的工资为7000元，比约定的8000元少支付了1000元。
张三遂要求公司支付剩余的1000元工资及相应的赔偿金。
公司则认为，试用期工资已按照约定支付，不存在欠薪情况。
二、案件争议焦点本案的争议焦点在于：1. 公司是否按照劳动合同约定支付了张三的试用期工资？2. 若公司未按照约定支付试用期工资，张三是否可以要求赔偿？三、案例分析1. 关于试用期工资支付问题根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十条规定：“劳动者在试用期内，用人单位应当按照劳动合同的约定支付工资。
试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
”本案中，张三与科技公司签订的劳动合同约定试用期工资为正式工资的80%，即8000元。
然而，公司实际支付的试用期工资为7000元，低于约定的80%。
因此，公司未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资。
2. 关于赔偿问题根据《中华人民共和国劳动合同法》第八十五条规定：“用人单位未按照劳动合同的约定支付工资的，应当向劳动者支付工资差额，并可以要求用人单位支付赔偿金。
”本案中，公司未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资，张三有权要求公司支付工资差额。
同时，根据法律规定，张三还可以要求公司支付赔偿金。
具体赔偿金额需根据实际情况进行计算。
四、案件处理结果经调解，科技公司承认未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资，同意支付张三工资差额1000元及赔偿金。
第1篇一、案例背景某科技有限公司（以下简称“科技公司”）成立于2008年，主要从事软件开发与销售。
公司员工李明（化名）于2015年7月1日入职，担任软件开发工程师一职。
李明入职时与公司签订了三年期的劳动合同，合同约定每月工资为8000元，试用期三个月，试用期工资为每月7000元。
在李明入职后的第三个月，公司因业务调整，决定对李明所在的软件开发团队进行重组，并要求李明转岗至销售部门。
李明对此表示不满，认为自己的专业能力和工作成绩符合软件开发岗位的要求，且自己并无销售经验。
经过与公司沟通，双方未能达成一致意见。
2016年1月，李明向公司提出书面辞职，并要求按照劳动合同约定支付经济补偿金。
公司认为，李明转岗是公司业务调整的需要，且李明具备转岗至销售部门的基本条件，因此拒绝支付经济补偿金。
李明遂向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付经济补偿金。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 李明是否符合转岗条件？2. 公司是否应当支付李明经济补偿金？3. 劳动仲裁委员会如何处理本案？三、案例分析1. 李明是否符合转岗条件根据《劳动合同法》第三十六条的规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同的内容。
本案中，公司因业务调整需要，与李明协商转岗，符合法律规定。
然而，关于李明是否符合转岗条件，需要从以下几个方面进行分析：（1）李明的工作能力和技能。
根据李明入职时的简历和公司提供的证明材料，可以看出李明具备软件开发岗位所需的专业知识和技能，但缺乏销售经验。
（2）公司提供的转岗培训。
公司是否为李明提供了必要的转岗培训，以帮助其适应新的工作岗位。
（3）李明本人的意愿。
李明是否愿意接受转岗，是否具备适应新岗位的心理素质。
综合以上因素，虽然李明缺乏销售经验，但其在软件开发岗位上的工作表现良好，具备一定的学习能力。
公司如能为李明提供必要的转岗培训，并考虑其个人意愿，李明具备转岗至销售部门的基本条件。
2. 公司是否应当支付李明经济补偿金根据《劳动合同法》第四十七条的规定，用人单位依照本法规定解除或者终止劳动合同，应当向劳动者支付经济补偿。
(完整)人力资源经典案例解析人力资源管理案例分析集案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。
正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰.其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
人事管理案例某公司招聘了一位新员工小李，小李入职后表现出色，凭借优秀的工作能力和积极的工作态度很快获得了同事们的认可。
然而，随着时间的推移，小李开始出现了一些问题，影响到了他的工作表现，需要人事部门进行管理。
首先，小李在工作中经常犯错，导致任务无法如期完成。
人事部门通过和小李进行沟通，了解到他并不是因为不努力或不负责任才犯错，而是由于手头工作较多，难以及时处理完毕。
为了解决这个问题，人事部门决定为小李提供一位助理，协助他完成一些琐碎繁重的工作，从而提高工作效率并减少错误发生的可能性。
其次，小李在团队合作中的表现并不尽如人意。
人事部门通过与小李和其他团队成员的沟通发现，原因是小李缺乏与他人沟通和合作的技巧。
为了帮助他改善这个问题，人事部门决定组织一次团队建设活动，旨在加强团队成员之间的沟通与合作，同时为小李提供一些培训和指导，以提高他的团队合作能力。
另外，小李在工作中时常找不到解决问题的方法，不知道该如何应对困难。
人事部门针对这个问题，决定为小李安排一位有经验的导师，帮助他解决工作中的困难，提供指导和建议。
通过导师的帮助，小李能够更快地适应工作环境，增加自信心，提高解决问题的能力。
最后，小李时常加班，导致他的工作和生活没有良好的平衡。
人事部门意识到这可能会对小李的身心健康产生负面影响，因此决定为小李提供弹性工作制度，让他可以更自由地安排工作和个人时间，从而达到工作与生活的平衡。
通过人事部门的综合管理措施，小李的表现逐渐改善。
他不仅在工作中犯错的频率减少，而且在团队合作中也表现得更加积极主动。
同时，他通过导师的帮助，不再感到迷茫和无助，能够更好地解决工作中遇到的问题。
此外，他的工作与生活间的平衡也得到了恢复，更好地维护了自己的身心健康。
这个案例提示我们，在人事管理中，组织应根据员工的问题和需求制定出相应的管理措施，帮助员工解决问题，提高工作表现。
合理的工作分配、团队建设、导师制度以及弹性工作制度都是有效的管理方式，可以提高员工的工作效率和满意度，增加公司整体的竞争力。
