工程项目管理组织结构浅谈

工程项目管理中组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式对于项目的顺利进行和成功交付起着至关重要的作用。

一个合理的组织结构可以有效地分配资源、明确责任、加强沟通和协作，提高项目的执行效率和质量。

在工程项目管理中，常见的组织结构模式主要包括职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。

职能型组织结构是最常见的一种组织结构模式。

在这种模式下，项目成员按照职能划分，例如设计、采购、施工等，各个职能部门独立运作，项目经理只负责协调各个职能部门的工作进度和质量。

这种组织结构模式适用于规模较小、工作内容相对简单的项目，具有稳定的职能部门和较强的专业性。

但是，由于各个职能部门相对独立，协作和沟通成为难点，项目进度容易受到职能部门的影响。

项目型组织结构是为了更好地应对项目的特殊性而设计的一种组织结构模式。

在这种模式下，项目经理拥有较大的权力和责任，可以直接指挥项目成员进行工作。

项目成员从不同的职能部门抽调出来，形成一个临时性的项目团队，共同协作完成项目目标。

这种组织结构模式适用于规模较大、工期较长、风险较高的项目，具有灵活性和高效性。

然而，由于项目团队的成员来自不同的职能部门，可能存在权责不清、沟通不畅等问题。

矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的结合体，兼具两种模式的优点。

在这种模式下，项目经理和职能经理共同管理项目，项目成员同时属于项目团队和职能部门。

这种组织结构模式适用于规模较大、复杂度较高的项目，可以在保持职能部门稳定的同时，充分发挥项目经理的领导作用。

然而，由于项目经理和职能经理共同管理，可能存在领导权和决策权的冲突。

除了以上三种常见的组织结构模式外，还有一些其他的变种模式，例如弱矩阵型、强矩阵型、专业型等。

这些模式根据项目的特点和组织的需求，可以进行灵活的调整和变化。

在选择组织结构模式时，需要根据项目的规模、复杂度、工期、风险等因素进行综合考虑，并结合组织的实际情况进行选择。

在实际应用中，组织结构模式的选择和调整是一个动态过程。

施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。

每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。

2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。

这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。

3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。

项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。

4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。

项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。

5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。

项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。

6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。

工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式在工程项目管理中，组织机构形式是非常重要的。

以下是几种常见的组织机构形式：一、直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。

在这种组织机构中，各种职位按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。

直线制的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明和决策迅速。

但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为全能式人才。

这种机构无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。

二、职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。

在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。

各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。

职能制的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。

由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。

但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。

三、直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。

与职能制组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。

职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。

各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。

直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。

其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。

但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。

四、矩阵制矩阵制是一种比较复杂的组织机构形式，它将职能制和直线制相结合。

项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。

项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。

2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。

该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。

在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。

3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。

该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。

项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。

项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。

4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。

其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。

人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。

财务部门负责项目成本控制和财务报告。

行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。

5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。

领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。

这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。

以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。

通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。

工程项目管理中组织结构模式一、强矩阵组织结构强矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上拥有最高权力，项目经理对项目团队成员具有指挥权。

在强矩阵组织结构中，项目经理对项目的运作和决策具有较大的自主权，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。

但是，强矩阵组织结构也会带来一定的问题，例如项目经理与部门经理之间的权力冲突，需要通过协调和沟通来解决。

二、弱矩阵组织结构弱矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上相对较弱，项目团队成员仍然归属于各个部门，并由部门经理进行管理。

在弱矩阵组织结构中，项目经理的权力主要体现在项目计划和进度管理上，需要与各个部门经理进行协调和沟通。

弱矩阵组织结构相对于强矩阵组织结构来说，更加注重部门之间的合作和协调，能够更好地利用组织内部的资源。

三、功能型组织结构功能型组织结构是指项目团队成员按照各自的职能划分为不同的部门或组，项目经理对项目的运作和决策权较弱。

在功能型组织结构中，项目团队成员主要通过各自所在的部门来进行工作，项目经理需要与各个部门经理进行协调和沟通。

功能型组织结构具有较强的专业性和稳定性，能够更好地发挥各个部门的专业优势，但是在项目执行中可能会出现部门之间的利益冲突和沟通不畅的问题。

四、项目型组织结构项目型组织结构是指在项目执行期间，项目团队成员由项目经理直接领导，项目团队成员具有较高的自主权和决策权。

在项目型组织结构中，项目经理拥有对项目运作和决策的最高权力，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。

项目型组织结构能够提高项目执行的效率和灵活性，但是在项目结束后，项目团队成员往往需要回到各自的部门，可能会出现资源浪费和组织结构不稳定的问题。

五、混合型组织结构混合型组织结构是指在工程项目管理中，综合运用以上几种组织结构模式的特点，形成一种适合具体项目的组织结构模式。

混合型组织结构能够在最大程度上充分利用各种组织结构模式的优势，提高项目执行的效率和管理效果。

工程项目管理常用的组织结构模式功能型组织结构是最常见的组织结构模式之一，它根据各个部门的不同职能来组织项目。

在功能型组织结构中，每个部门负责特定的功能，例如销售、市场营销、生产等。

项目经理通过协调各个部门的工作来推进项目的实施。

这种结构模式适用于规模较小、项目较简单的情况。

然而，由于各个部门的独立性较强，协作和沟通可能会受到限制，导致项目进展缓慢。

项目型组织结构是专门为项目而设立的组织结构。

在项目型组织结构中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接管理项目所需的资源。

与功能型组织结构不同的是，项目型组织结构中的团队成员来自不同的部门，他们专注于项目的实施。

这种结构模式适用于复杂的大型项目，能够实现更好的协作和沟通。

矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合。

在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的管理，但项目团队成员来自不同的部门，他们仍然保留对自己部门的归属关系。

这种结构模式可以充分利用各个部门的专业知识和资源，实现更好的协作和沟通。

然而，由于项目团队成员同时要履行部门职责，可能会导致资源分配和决策权的争议。

网络型组织结构是一种较为灵活的组织结构模式。

在网络型组织结构中，项目经理通过建立合作关系和联盟来获取所需的资源和专业知识。

项目团队成员可能来自不同的组织，他们合作完成项目的目标。

这种结构模式适用于跨组织、跨地域的项目，能够实现资源共享和风险分担。

然而，由于团队成员来自不同的组织，可能存在沟通和协作的困难。

在选择适合的组织结构模式时，项目经理需要考虑项目的规模、复杂程度、资源可用性以及组织文化等因素。

不同的组织结构模式各有优劣，项目经理需要根据具体情况进行选择和调整。

此外，随着项目的进行，组织结构也可能发生变化，项目经理需要及时调整和优化组织结构，以适应项目的需求和变化。

选择适合的组织结构模式对于项目的成功实施至关重要。

功能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构是常见的组织结构模式，每种模式都有其适用的场景和优劣。

工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。

该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。

这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。

然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。

二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。

在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。

这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。

然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。

三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。

在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。

项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。

这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。

然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。

四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。

项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。

项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。

这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。

然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。

五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。

虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。

工程项目中的机构管理制度一、组织结构该工程项目的组织结构主要包括主要领导、项目管理员、项目部门、专业团队等，其中主要领导是项目的最高领导机构，负责项目整体的运作和管理，项目管理员是主要领导的辅助人员，负责项目管理的具体实施，项目部门包括项目策划、设计、施工、质量、安全等部门，分工明确，各司其职，专业团队包括设计团队、施工团队、监理团队等，在项目实施过程中提供专业支持和协助。

二、管理流程该工程项目的管理流程主要包括项目立项、项目策划、设计编制、施工实施、质量控制、安全监督等环节，其中项目立项由主要领导决定，项目策划由项目管理员负责拟定，设计编制由设计团队完成，施工实施由施工团队负责，质量控制由质量部门监督，安全监督由安全部门负责，各个环节有序衔接，形成完整的管理流程。

三、职责分工该工程项目的职责分工具体包括以下几个方面：主要领导负责项目整体决策和管理，项目管理员负责项目管理和执行，项目部门负责具体的工作内容，专业团队根据各自的专业领域提供技术支持和协助，各个部门和团队之间协作紧密，密切配合，共同推动项目的顺利进行。

四、权责关系该工程项目的权责关系明确，主要领导对项目全面负责，项目管理员对项目执行负责，项目部门对部门工作负责，专业团队对专业支持负责，各个部门和团队之间存在上下级关系和配合关系，权责清晰，责任明确，有利于项目的顺利开展和圆满完成。

总之，机构管理制度是工程项目中不可或缺的一部分，它对于项目的组织协调、资源配置、问题解决、目标达成等都具有非常重要的作用。

只有建立健全的机构管理制度，才能有效提高项目的管理水平和执行效率，确保项目的顺利进行和质量可控，最终实现项目既定的目标和要求。

因此，工程项目管理者应当重视机构管理制度的建立和完善，不断优化和改进，以提升项目管理的水平和质量，实现项目的成功交付。

(一)职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都只有一位明确的上级。

人员可按专业分组，例如，高层可分为市场、工程、生产、采购、财务行政和人力资源。

各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程、电子工程等。

在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。

(二)矩阵型组织
一种既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织。

矩阵型组织的优点是：把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作有利于任务的完成。

把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持了常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。

在执行专项任务时，有利于专业知识与组织职权相结合。

项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使组织资源能够得到充分利用。

非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。

(三)项目型组织
与职能型组织相反的是项目型组织，项目型组织是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，团队成员通常集中办公。

在这种组织中，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。

项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。

工程项目管理中的组织结构
且准确
一．项目组织结构
1．概述
项目组织结构是一个项目的核心，是项目团队制定的、形成可操作的项目团队框架。

它把复杂的项目团队架构成一个综合整体，以确定项目成功的可能性并有效的完成项目。

组织结构可以用描述性的方式，也可以以视觉方式，描述组织的系统结构，流程、职权分配、层次等。

2．组织结构的类型
项目组织结构有多种形式，根据规模、性质和复杂度可以将组织结构分为三类：
（1）简单的组织结构，如项目管理小组，只有一个项目经理，几个技术专家或是项目助手，他们共同参与项目管理，协调统筹项目工作，方便对项目进行控制。

（3）现代科技项目，组织结构更加复杂，组织的架构通常由高级经理、中级经理、技术经理等构成，他们负责配置和安排研发资源，对研发活动进行监督，确保项目实施的顺利完成。

3．项目组织结构分析。

工程项目管理组织基本原理及组织结构1.统一领导：工程项目管理组织必须有一个统一的领导机构来管理和指导整个项目。

领导机构应该具有丰富的管理经验和技能，能够合理分配资源、协调各方利益，确保项目的顺利进行。

2.项目目标明确：工程项目管理组织必须确立明确的项目目标，并将其传达给相关的团队成员。

只有明确的目标才能让团队成员具有明确的方向和任务，从而推动项目的顺利进行。

3.分工合作：工程项目管理组织需要将任务合理地分配给团队成员，并确保各个成员之间的分工和协作能够良好地进行。

分工合作是项目管理的基础，也是项目成功的关键。

4.相互依赖：工程项目管理组织中的各个部门和团队成员之间存在相互依赖的关系。

只有各个部门和成员之间能够紧密配合、信息共享，才能够快速解决问题、适应变化、提高效率。

5.持续改进：工程项目管理组织应该不断学习和改进自身的管理方法和经验，以适应市场和项目环境的变化。

持续改进是推动项目成功的重要环节，也是组织不断发展的动力。

1.董事会：董事会是工程项目管理组织的最高决策机构，负责制定项目发展战略和目标，并监督和控制项目的实施情况。

2.项目管理委员会：项目管理委员会是工程项目管理组织的执行机构，负责监督和控制项目的实施过程，并对项目管理团队进行指导和支持。

3.项目管理团队：项目管理团队包括项目经理、技术人员、财务人员等，负责具体的项目实施工作。

项目经理是项目管理团队的核心成员，负责项目的策划、组织、实施和控制等工作。

4.项目工作组：项目工作组是项目管理团队下设的具体工作小组，负责完成具体的项目任务，并向项目经理汇报工作进展情况。

工程项目管理组织的结构应该根据具体项目的特点和需求进行合理设计，既要考虑到层级结构的稳定性和权力的分配，也要注重灵活性和团队成员间的合作关系。

在实际项目管理中，也可以根据需要进行结构的调整和变化，以适应项目的发展和变化。

总之，工程项目管理组织的基本原理是确保项目目标的明确和达成，而组织结构是为了实现这些原理而设置的。

工程项目管理中的组织结构在工程项目管理中，组织结构是一个非常重要的方面。

一个良好的组织结构能够帮助项目团队实现高效的沟通、决策和协作，从而确保项目能够按时、按质、按成本完成。

下面将详细介绍几种常见的工程项目管理中的组织结构。

1.功能式组织结构：功能式组织结构是最传统、最常见的组织结构形式。

在这种组织结构下，项目团队按照职能划分为不同部门，例如设计部门、采购部门、施工部门等。

每个部门有各自的职责和权力，并且各个部门之间有明确的职能分工。

这种组织结构的优点是清晰明确，每个部门都可以专注于自己的工作，但是缺点是沟通和协调成本较高，可能导致信息传递不畅、决策缓慢等问题。

2.项目式组织结构：项目式组织结构是专门为了开展项目而设立的临时性组织。

在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员或者临时员工组成，根据项目需要组建起来。

项目经理拥有项目的决策权和管理权，负责协调各个职能部门的工作。

这种组织结构的优点是高效灵活，能够快速响应项目需求，但是缺点是资源分配和沟通协调相对困难。

3.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是功能式组织和项目式组织的结合。

在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员和专门从职能部门调入的项目人员组成。

项目经理拥有项目的决策权和管理权，但是职能部门的管理者仍然拥有一定的权力。

这种组织结构的优点是同时兼顾了项目协调和职能部门的利益，但是缺点是权责不清、沟通协调困难。

4.联合项目组织结构：联合项目组织结构是专门为了跨机构、跨国家的大型项目而设立的组织形式。

在这种结构下，各个相关机构共同参与项目的决策和管理，形成一个联合项目团队。

每个机构有自己的项目经理，并且所有的项目经理共同组成一个项目委员会，负责协调各个机构之间的合作。

这种组织结构的优点是能够充分利用各个机构的资源和专长，但是缺点是决策和沟通需要统一协调、效率相对较低。

综上所述，不同的工程项目管理中的组织结构各有优缺点，选择合适的组织结构需要综合考虑项目的规模、复杂程度、时间要求、资源限制等因素。

施工项目管理组织结构及各部门的主要职责一、组织结构１．项目管理组织结构本装饰工程一旦中标，我公司决定选派有丰富现场领导和管理经验．管理经验，担任项目经理，并配备项目工程师、项目估算员、项目质监员、项目安监员、项目总务员、材料设备组等一套强有力的项目管理班子。

项目经理部在项目经理领导下，作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工经营管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。

2．项目经理各部门的主要职能：项目经理：代表本企业，对该工程全面负责，其职能为：负责项目经理部的全面工作，沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与业主之间、与质监、安监部门之间的关系。

项目工程师：主要负责生产调度，文明施工，技术管理，施工组织设计，计划进度安排，测量，计量和试验等项工作。

项目估算员：主要负责预算、合同、资金收支、成本核算、完成月报、劳动分配等工作。

项目质监员：主要负责工程质量预控，检测，隐敝工程验收，技术复核，质量评定和技术资料的收集工作。

项目安监员：主要负责施工现场安全动态管理，消防保卫，环境保护等工作。

项目总务员：主要负责办公供需，生活后勤，现场文明卫生。

材料设备组：主要负责材料询价、采购、计划供应、管理运输。

工具设备的管理，以及配套使用等项工作。

装修工程施工项目管理网络图。

二、 材料管理措施1．材料部门根据本项目的材料、设备计划，做好材料设备的供货准备工作，包括同建设方共同确认产品的生产厂商和质量。

2．凡自购部分的材料，全部要求合格产品，禁止采办伪劣假冒产品，以确保工程的材料质量。

3．为确保材料的质量关，除采办人员严格控制外，仓库加强验收制度，领用料时亦要检查材料的质量，包括材料的完好，层层把关，来控制材料的质量。

4．所有材料的合格证，均必须由现场妥善保管好，质保书由材料采办人员统一保管，包括部分设备的说明书。

浅谈建设工程项目管理团队建设1、概述项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目管理的难度，而最根本的问题还在于人员的管理（包括领导者及整个施工队伍的建设及管理）即整个团队的管理。

2、建设工程项目团队管理中的问题如今在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。

这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。

传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。

而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。

但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：⑴观念转型不到位。

认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。

群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和（或）业绩的影响。

分有正式群体和非正式群体。

而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。

是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成）。

而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复杂团队。

其具有自身的特殊性。

⑵缺乏信任。

完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。

团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。

但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。

⑶沟通渠道不畅。

沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。

指人与人之间的信息的传递。

21工程项目管理组织基本原理与组织结构
一、工程项目管理组织基本原理
工程项目管理组织是工程项目管理的基础，是指从项目范围、时间、成本及质量等维度实现项目目标的组织管理方式。

它根据所指定项目的特性和要求，建立项目管理组织，将项目成功执行的各个部件有机的组合起来，从而强化项目管理，提高项目的效益。

工程项目管理组织的基本原理主要包括以下几点：
1.根据项目目标，确定项目组织类型，如投资者、设计及施工单位、质量检查验收单位等，并明确职责和权限。

2.在不同人员之间形成清晰的职责关系，并明确每个人的职责范围和权限，保证整个项目管理顺畅的进行。

4.严格执行相应的项目流程，例如预算报账、施工计划、合同签订、成本控制、安全要求等。

二、工程项目管理组织结构
1.项目指挥中心：项目指挥中心是项目整体的指挥部门，负责起草、审核、发布项目管理的各项政策及文件，重点控制项目主要成果物质质量及交验等。

2.项目组织部：项目组织部是专门为项目设立的特殊组织部门，负责对项目的。