下载文档原格式
中油阳光物业：发挥专业指导作用，推进企业高质量发展中油阳光物业管理有限公司总经理杨金峰2021年，中油阳光物业管理有限公司（下简称“阳光物业”）按照华油集团提出的“专业板块要尽快完成从集团化经营实体向专业化运营指导机构转型”的要求，深入探索研究，把准转型升级发展思路和方向，完成从“决策管理服务经营运行”向“专业指导服务区域公司”的转变，强化标准引领，打造特色服务，为区域公司经营管理提供战术支撑和技术保障，有力推进了企业的高质量发展。
全方位推进企业标准化建设自企业转型以来，阳光物业从5个方面推进标准化建设，取得了丰硕成果：一是制定并不断完善公司标准体系。
阳光物业按照华油集团物业专标委三年计划，保质保量完成3项新标准制订工作，提升新标准专业性、科学性和适用性；以物业项目星级评定为基础，实现标准实施、服务质量、运行质量等监督内容的融合，形成一体化、规范化、信息化的标准质量监管体系；做好QHSEF五标管理体系维护,编制危险源辨识与评价、内审和管理评审、合规性评价等方面的体系标准,指导体系健康运行。
二是推进专属服务标准化建设。
阳光物业聚焦构建中石油大后勤服务体系，精研专属服务特色，制订高端政务、科研办公、高端社区、宴会团餐、油气销售五类业态后勤专属服务标准文本，持续跟进油气管输、炼化厂区、医疗机构后勤专属服务标准的试运行情况，并持续修订完善，让标准真正成为区域公司开拓市场的“敲门砖”和项目标准化运行的“工具书”，彻底打破传统单兵作战局面，发挥区域资源优势，将点连成线、将线扩成面，做强做大同类业态后勤服务产业链条，全力推进石油后勤专属服务商建设。
三是推进市场开发商务文件标准化建设。
阳光物业围绕技术咨询、承接后评价等,提供专业化、标准化、合规化的商务活动服务，提升市场开发水平；在炼化厂区、油气管输基础上，完成制订高端政务、科研办公、高端社区、宴会团餐、油气销售、医疗机构六类业态的商务文件标准化文本，提升投标质量和效率；强化新项目运营数据的对标管理，实现效益评价的标准化；建立“资质文件+专属标准+商务文本”全套服务机制，采取“一事一授权”,指导、支持、服务于区域公司市场开发与规模发展。
物业管理模式的转变及其发展思路摘要：本文主要阐述了物业服务企业将从“一体化” 物业管理模式向“管理型”物业管理模式转变；“管理型” 物业管理模式逐步引入职业经理人机制；业主自主管理模式将会出现并占有一定的市场份额。
这种变革既是物业服务企业健康成长的需要，也是满足人们多元化物业服务需求，提升我国物业管理行业整体发展水平的需要。
关键词：物业管理；一体化；管理型；转变；发展思路一、引言随着物业管理行业的快速发展，业主维权意识和物业服务消费意识的提高，物业管理行业在高速发展下隐藏的一系列深层次问题也逐渐暴露了出来，各种矛盾Ft趋显现与激化，物业服务企业面临前所未有的考验和挑战。
新的法律环境和市场竞争环境正在催生我国物业管理模式发生变革。
二、传统的“一体化” 物业管理模式物业管理模式又称物业服务模式，是指社会上的一定组织开展物业服务活动的组织形式和运行机制。
我国现代物业管理是伴随着城市住房制度改革、土地使用制度改革和房地产开发制度改革而发展起来的。
从组织形式上来看，提供物业服务的物业服务企业的主要有房地产开发企业建立的物业服务企业、社会上独立的物业服务企业、政府房屋管理机构转制建立的物业服务企业和企事业单位转制成立的物业服务企业几种形式。
从物业服务企业的运行机制上来看，以上这些不同类型的物业服务企业，在较长的时问内，所采用的物业管理模式大多属于“一体化” 物业管理模式。
“一体化” 物业管理模式是指专业化的物业服务企业，作为管理服务的提供方，按照市场化要求，接受物业委托方的选聘，对特定的物业区域实行统一管理，并对业主提供常规性的以房屋维修、保安、保洁、绿化为基础的综合服务[1]。
是目前我国物业管理市场中主流形态的一种物业管理模式。
“一体化”物业管理模式的特点是物业服务企业在管理的物业区域内，接受全体业主的委托，为业主提供全方位的服务和管理，我们传统意义上的房屋维修、保安、保洁、绿化等服务项目都由物业服务企业自主提供，并不依赖于社会上专业化的服务企业(这种管理体制形成的初期，整个社会的专业化水平偏低，物业服务企业只能选择自主向业主提供服务)。
文_高丽娜 胡煜物业服务企业数字化转型思考与建议物业服务企业的数字化建设已经取得了不小的成果，特别是领先物业服务企业，通过数字化建设不断进行业务升级，丰富了业务模式，扩展了业务能力边界，找到了新的利润增长点。
近年来，随着信息技术日新月异的发展，数字经济呈现出蓬勃发展的态势，并与传统经济深度融合，推动各行各业转型升级，人类社会的生产方式、经济结构和生活方式发生了巨大改变。
我国物业管理行业经过几十年的发展取得了巨大的成就，物业服务企业也在过去几年不断推进企业的数字化建设，但是战略思维、商业模式和服务理念等尚未同步转型，无法满足数字经济时代人们不断多样化和个性化的需求。
因此，物业服务企业必须基于数字化、网络化、智能化的新一代信息技术，推动企业发展战略、运营管理、业务模式等全方位的数字化转型。
物业服务企业数字化建设现状自1981年深圳市物业管理有限公司成立以来，得益于城镇化的不断发展和由此带来的人口红利，我国物业管理行业在过去三十多年实现了飞速发展。
然而，近年来不断上涨的人工成本正在挤压物业服务企业的利润空间，相对固化和简单的收入结构又进一步限制了物业服务企业的发展。
同时，由于人们对物业服务品质的要求不断提高，需求更加多样化和个性化，这对物业服务企业提出了更高的要求。
在此背景下，越来越多的物业服务企业通过自建、合作或对外采购的方式，加强数字化建设，以降低业务成本、提升服务品质。
当前，物业服务企业的数字化建设主要集中在三个方面：一是基础设施和管理的一体化解决方案，成为其他物业服务企业的“赋能者”，与联盟企业共同深挖社区价值，实现社区生态繁荣。
彩生活借助“彩之云”平台，以“互联网+”思维不断创新业务合作和社区服务模式。
彩生活通过“平台孵化+小股操盘”的轻资产扩张模式不断扩大业务规模，并以开放合作的态度，与京东、百果园、58到家等企业建立合作关系，从社区服务企业过渡到平台型企业，实现了传统线下物业与线上互联网平台的互联互通，增值服务延伸至维修、能源、停车、教育、金融等多个领域，形成了强大的社区服务生态圈。
某物业公司发展战略规划一、公司战略目标♦战略定位：依托核心业务，拓展行业外物业服务项目，形成自身核心竞争力，打造行业与商业物业服务一流品牌企业。
♦发展方针：规范管理，精细运作，创新高端行业与商业物业服务管理模式，提供高质量、全方位、多层面的卓越服务，树立优秀物业管理企业社会形象。
♦实施策略：策略性长期规划，全程服务于物业设备设施管理的专业化发展，充分挖掘人才，以客户满意与忠诚为导向，配套经营,增强企业品牌影响力和核心竞争力。
二、公司发展策略(一)品牌建设策略1、通过国家认可的资质及管理评定逐渐扩大企业的市场影响力，使公司这块牌子在物管中发挥更大社会效益。
2、提供差异化服务创建品牌。
3、本着“,”的企业理念，通过创优工作打造品牌，以优秀管理项目为示范作用，带动公司物业管理水平和服务水平的提高,全面提升公司的知名度和市场竞争力。
(一)人力资源策略1、通过人力资源规划，引入竞争机制，实施内退制度，能者上、庸者下，促进服务意识的转变，提高劳动生产水平。
2、以新酬改革作为出发点，按照定岗定编的原则，结合岗位绩效考核，优化人力资源结构，体现员工个人价值，提高竞争力。
3、进一步规范培训工作，培养复合型、一专多才的员工，全面提高员工素质，实现人力资源的最大化，为提升服务质量有了更可靠的保障。
(三)企业文化策略1、客户的满意是公司人的期望，公司致力于创建轻松的、有利于员工自身发展的企业文化氛围，提倡团队合作精神，促进企业员工内部的互动和对外的联动。
公司将通过开展“服务明星”、创优等评选活动，激励员工主动积极地做好服务工作，从而提高顾客的满意度,以此带动品牌塑造。
2、采取以支持和协调为主的领导方式，树立以市场为导向的工作作风，构建民主、高效、务实、创新的企业氛围。
3、确立以人为本的价值观，形成互相协作、互相鼓励的工作气氛，促进公司团队成长。
(四)业务发展策略1、协调与业主的关系，提供专家级服务，争取业主的支持公司在做好服务工作的基础上，通过组织社区文化活动、召开交流会、公司刊物、宣传栏等渠道加强与业主的沟通，逐步将他们的思路引向朝市场化运作的方向，服务标准及收费标准以物业管理市场标准为依据，建立稳定的价格定位和收费模式，在业主得到优质专家级服务的同时，也使物业公司能够良性循环发展。
物业公司发展战略研究近年来，随着国家的不断完善和经济的快速发展，物业行业得到了飞速发展，成为了社会发展中不可或缺的一个重要环节。
物业公司在这个行业中发挥着越来越重要的作用。
然而，物业公司面临着许多问题和挑战，如竞争激烈、资金压力、管理问题等。
因此，本文旨在研究和探究物业公司发展的战略，以期为物业公司提供发展战略的参考和建议。
一. 物业公司的发展现状1.1. 行业概述物业管理是指对物业进行维修、保养、监管、安全等方面的工作。
物业管理行业是以服务业为导向，以房地产为依托的产业。
物业服务公司根据管理范畴、运营模式和服务对象的不同，可以分为住宅物业管理、商业物业管理、工业物业管理等。
当前，物业管理行业已成为国民经济新兴产业之一，其在社会基础设施建设、经济发展、社会管理等方面发挥着巨大的作用。
但是，物业管理行业还面临着一些问题和挑战。
1.2. 发展现状随着住房制度的改革和城市化进程的加快，物业管理行业呈现出快速增长的状态。
据统计，2019年我国物业服务收入达到了1.8万亿元，同比增长了7.5%。
同时，行业的规模扩大，竞争格局越来越激烈，导致行业的利润率不断下降。
此外，物业管理行业还面临着技术和人才不足的问题。
因此，物业公司需要制定切实可行的发展战略，加强自身实力，提高市场竞争力。
二. 物业公司发展战略2.1. 优化产品物业公司的产品主要指物业服务。
优化物业服务是增强市场竞争力的关键，也是物业公司树立品牌形象的核心。
优化物业服务的方式可以从以下几个方面入手：（1）服务创新。
物业公司可以开发一些创新产品和服务，使其与竞争对手的服务相比具有差异性。
例如，在住宅物业管理中，物业公司可以提供一些便民服务、增值服务等，为业主创造更好的居住环境。
（2）客户定制化服务。
物业公司应该充分了解客户需求，为不同类型的客户提供个性化的服务，并且根据客户的反馈及时调整服务内容，增强客户满意度。
（3）品质保证。
物业公司应该加强人员培训和管理，提高服务质量的标准，建立完善的服务管理制度，确保客户的服务质量。
物业公司三年发展规划三年发展战略概要：物业2011年～2013年企业发展总体规划和发展目标概括为：1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌美誉，实现跨越式发展。
以伍家.猇亭市场为基础，逐步辐城市中心。
2、三年内管理面积突破万平米，年服务收入突破万元，行业资质上二级，成为本地区和周边地区最具知名度的物业管理公司之一；3、申报并力获通过质量管理体系认证，强化内部管理，逐步实现从单纯管理到市场经营为一体综合化的转变；4、通过资本结构的调整，优化资源，实现多元化经营，尽快实施和壮大与物业管理相关的配套项目；5、扩大品牌优势，探讨总结管理经验，形成具有自主知识产权的管理模式。
企业三年发展规划一、企业发展思路作为专业物业管理公司，物业将以本《规划书》“抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌美誉，实现跨越式发展”的指导思想，充分扩大“××物业”在××乃至周边地区的影响力，力争在3年内让“××物业”成为××以及周边地区物业管理行业的好品牌，在物管行业推进的浪潮中写下浓墨重彩的一笔。
二、外部环境及政策分析1、规模化、专业化、市场化是物业管理企业的发展方向我国的物业管理行业是随着改革开放不断的深入、市场经济日趋活跃、城市建设事业的迅速发展、大批新建住宅区的建成、房地产综合开发的崛起和房产管理体制改革加快而应运而生的，物业管理已成为城市居民生活不可缺少的一部分，优质的服务和管理也将成为地域含金量高低的重要标志。
根据中国市场的发展，有专家预测到2020年，我国城镇住宅面积将会达到180亿平方米，如果按一元每平方米计算，每年的物业服务收入就有180亿元，物业公司的佣金（净利润）将达到18亿元，而且这个市场不会疲软，随着市场经济的发展，其内涵会不断丰富、物业管理可做的事情还很多，这个产业已显示着巨大的潜能。
2、国家对物管日益重视，全国性《物业管理条例》及其配套法规陆续出台物业管理在我国经过二十几年的发展，其观念已深入人心，居民的生活与之息息相关。
原创物业公司市场化转型一、引言随着经济的快速发展和城市化进程的加速，物业管理行业也面临着巨大的变革和机遇。
传统的物业公司往往只是依靠提供基础的物业管理服务来获得收入，随着市场竞争的加剧，这种模式已经难以为继。
因此，物业公司需要进行市场化转型，以适应新的市场需求和挑战。
二、市场化转型的意义1.提升竞争力：市场化转型可以帮助物业公司提升竞争力，拓展更多的市场份额。
通过开展市场营销活动、加强品牌建设等手段，物业公司可以吸引更多的业主，并提供差异化的服务，从而获得竞争优势。
2.创造附加值：传统的物业管理服务往往只是提供基础的日常维护和保洁工作，难以为业主创造更多的附加值。
市场化转型可以使物业公司提供更多的增值服务，如社区活动策划、业主培训等，从而满足业主的多样化需求。
3.提高盈利能力：通过市场化转型，物业公司可以提高盈利能力。
通过与供应商合作、整合资源等方式，物业公司可以降低成本，并提高服务质量，从而实现收入和利润的增长。
三、市场化转型的关键因素1.顾客导向：市场化转型的核心是将顾客放在首位。
物业公司需要通过深入了解业主的需求和期望，提供个性化的服务，创造更多的价值，从而赢得业主的信任和忠诚。
2.品牌建设：品牌建设是市场化转型的重要一环。
通过制定品牌战略、加强品牌推广等手段，物业公司可以树立品牌形象，提升市场竞争力。
3.人力资源：物业公司的员工是实现市场化转型的重要资源。
因此，物业公司需要加强人力资源管理，提升员工的专业素养和服务意识，以提供更好的服务。
4.合作伙伴关系：市场化转型需要物业公司与供应商、业主等建立良好的合作伙伴关系。
通过与供应商的深度合作，物业公司可以获得更好的资源支持，提供更优质的服务。
四、市场化转型的具体策略1.业务拓展：物业公司可以通过增加业务领域来拓展市场份额。
可以考虑开展房屋租赁、装修监理等与物业管理相关的业务，以提供全方位的服务。
2.服务创新：物业公司可以通过创新服务模式，提供差异化的服务。
传统物业管理存在的问题与转型措施一、传统物业管理存在的问题第一是物业管理法制建设滞后，虽然本行业已经实行了一些管理法制条例，但从整体上来看物业管理法规体系还不健全，国营物业管理企业之间、企业与政府之间、企业与房地产开发商之间以及企业与业主之间等众多主体之间的责权关系不明确，没有完善的法规体系来规范会使物业管理过程中产生大量纠纷和矛盾。
其次是物业管理成本高而物业收费偏低。
物业管理的正常运转和可持续发展离不开充足的经费支持，但是物业管理成本高，安全保卫、清洁卫生、工程维修和绿化养护等低级别的工作都还是靠手工完成，科技含量不高，管理技术落后，花销大，再加上目前尚存在一些业主拖欠物业管理费的现象，有的已经影响到物业管理公司的正常运行，这样物业管理难以走向现代化。
二、从传统物业向现代物业转型的必要性1.现代物业是一种服务性质的行业，它是随着科学信息技术的发展而产生的，它的兴起实质上是顺应社会进步、经济发展和社会分工专业化的时代潮流;是改善当下我国人居环境、提升大中小城市的形象和推进新型城市化建设的题中之义;是加强社会文明建设、维护社会安定有序，建设和谐社会的重要举措;同时也是加强物业管理效用、保障改善民生问题，实现国营物业管理人性化科学化的重要举措。
2.现代物业是相对于传统物业有很大的优势，首先它既包括社会行业发展中的新兴服务内容，也包括将传统物业中的技术进行改造和升级的内容，现代物业就是与时俱进的物业管理。
其次现代物业管理是以传统物业管理为基础，在此基础上运用现代新技术、新业态和新服务方式来改造和创新传统的物业管理模式，它以顾客新需求为导向，引导物业管理市场的消费趋向，给社会和人民提供高水平、高层次和知识型的现代化服务。
3.现代物业管理取代传统物业是历史的必然，虽然目前我国的物业管理行业已经有了一些可贵的探索和实践创新，但大多还都没脱离传统物业的范畴，传统物业管理无法适应社会化发展的趋势，无法迎接激烈的市场竞争，传统物业的转型是物业管理行业的进步，在优胜劣汰的市场竞争条件下，面对机遇与挑战并存的现实，实现物业管理的转型很有必要。
物业定位与未来五年发展目标(2018-2022)第一总体目标定位整体规划的思路符合地产公司定位和业务的快速开展，中心工作要以客户为导向，能够成为现实营销和地产品牌的支撑，物业公司能实现内部市场化运营与外部拓展。
第二行业分析1、行业现状分析（优势与劣势）优势：A物业服务属于新兴产业，朝阳产业，未来发展前景持续看好；B物业服务上游产业——地产业特别是二、三线城市目前处于一个空前发展阶段，提供了很好的市场、客户、技术空间；C盘锦作为一个三线城市，市政府的政策扶持力度较大，外来投资及所带来的优质客户资源的增加为房地产市场带来巨大商业机会；D政府越来越重视物业服务的社会作用，正积极推动产业发展；劣势：A物业服务水平（专业化）不高，各企业水平参差不齐，良莠不分，行业口碑不太好；B物业人才成长慢于产品开发速度，人才匮乏，目前各企业普遍面临“用人荒”行业普遍感到保洁难招，保安更难招；C技术与管理能力稀释；D收费与服务的不对等，特别是物业费标准的厘定受到相关政府部门的制约和阻碍，地方政府对置业公司的管理政策的影响，造成企业的成本投入较大，导致入不敷出；E整个行业间接履行着政府多重服务职能，一旦需要主管部门出来解决管理矛盾或承担政府管理职责时，多数是相互推诿或者解决问题效率很低；F盘锦物业服务水平在辽宁省处于相对低下的位置，与省会沈阳相比还存在较大差距，消费意识和消费能力还有待发掘和引导；2、企业内部现状分析（优势与劣势）优势A地产公司依托国有企业发展优势，产品呈现多元化发展趋势，既有商品住宅又有非住宅类及公建项目，还有非盈利项目的社会责任，推动物业公司快速发展，楼盘具备一定知名度；B早期开发的楼盘，由于有政府依托和政策引导，在产品品质维护方面，能够得到较好的保障，有一定的口碑效应；C地产公司规模不断扩大，向集约化、多层次复合项目迈进；D企业发展历史由投资转变为开发建设和投资多元化；E企业早期开发的项目市场定位准确，差异化明显；劣势A企业发展历史短暂，文化积淀没有系统提出，文化导向的作用还不突出；B管理制度需要在合规性、适宜性、完善性、系统性、可操作性上快速调整，保证围绕客户满意达到执行、高效的目的；C物业企业初创，人才匮乏，团队的职业化程度急需提升（包括职业态度、精神、技术、管理能力、责任意识等）；D缺乏系统的激励机制，影响员工工作态度和创新；E职能管理层较薄弱，对领导者的依赖现象严重；F项目经理层的管理干部储备不足；G专业技术没有进行系统开发、集成变成组织的经验，并快速复制；H客户服务体系没有专题的研究、建立，没有形成系统的标准和体系；I开发公司与物业公司按照产品——服务一条线客户服务观来看，接口部分比较弱，系统性不够（规划参与、项目综合进度研究、图纸会审、产品验收标准、满足使用与管理需求设计、整改服务等）。
物业管理企业的多元化经营战略探讨研究一、引言在当今快速变化的商业环境中，企业要想保持竞争力和可持续发展，必须不断探索新的增长点和业务模式。
对于物业管理企业而言，传统的基础服务已难以满足日益多样化的市场需求。
因此，多元化经营战略成为了这些企业转型升级的重要选择。
本文将从理论研究的角度出发，深入探讨物业管理企业实施多元化经营战略的必要性、可行性以及实施路径，并提出三个核心观点，同时结合两个数据统计分析来支撑论述。
二、核心观点一：多元化经营是提升物业管理企业竞争力的关键1. 理论依据：根据安索夫矩阵理论，企业可以通过市场开发、产品开发、市场渗透和多元化经营四种方式来实现增长。
其中，多元化经营是企业进入新业务领域、拓展市场边界的重要途径。
对于物业管理企业而言，通过多元化经营可以打破传统服务的局限，涉足如社区商业运营、养老服务、智能安防等多个领域，从而增加收入来源，分散风险，并提升整体竞争力。
2. 实践意义：以万科物业为例，作为国内领先的物业管理企业，万科物业近年来积极布局多元化业务，不仅提供传统的物业管理服务，还涉足了社区电商、房屋美颜、社区金融等多个领域。
这种多元化的经营策略使得万科物业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现了业绩的持续增长。
据最新数据显示，万科物业的非住宅物业服务收入占比已逐年提升，成为其重要的利润增长点。
3. 数据支撑：根据中国物业管理协会发布的《2020年全国物业管理行业发展报告》显示，实施多元化经营战略的物业管理企业在营业收入、净利润率等关键指标上均显著高于单一业务模式的企业。
这进一步证明了多元化经营对于提升物业管理企业竞争力的重要性。
三、核心观点二：多元化经营有助于优化资源配置与整合能力1. 理论依据：资源基础观认为，企业的竞争优势来源于其拥有的独特资源和能力。
通过多元化经营，物业管理企业可以更有效地配置和整合内外部资源，实现资源的最优利用。
例如，企业可以将原本用于单一业务的人力、物力、财力等资源进行重新分配，投入到更具潜力的新业务领域，从而创造更大的价值。
2018-2023年物业管理公司五年发展战略规划一、前言：随着社会发展和经济水平提高，物业管理行业也需要与时俱进。
传统的物业管理模式只关注对物的管理，即对房屋、设施和场地的维修、养护和管理。
然而，现在的消费者更加注重主观感受和体验，这就需要物业企业的经营管理者跳出传统思维，更新或创新服务形式、标准、内容和消费方式，以满足消费者精神需求。
另外，物业企业也需要具备危机意识和前瞻意识。
受房地产调控政策的影响，住宅长期处于受调控状态，物业行业进入了洗牌时期。
在这样的大环境下，中小型物业企业如何生存和发展？成熟或领先的物业企业必须拥有深厚的企业背景、成熟的管理团队和创新的服务理念，才能在市场上立足。
二、SWOT分析：物业管理公司的SWOT分析如下：1.优势：公司拥有专业的物业管理团队和先进的管理理念，能够提供高质量的物业服务。
2.劣势：公司规模较小，品牌知名度不高，缺乏行业领先的技术和设备。
3.机会：随着城市化进程的加速，物业管理行业将迎来更广阔的市场空间；政府对物业行业的政策支持也在不断增加。
4.威胁：物业行业竞争激烈，市场份额难以扩大；政策调整可能对公司经营产生不利影响。
基于以上分析，公司应该抓住市场机遇，提升品牌知名度和技术设备水平，加强与政府的合作，扩大市场份额。
同时，应该关注竞争对手的动态，制定有效的应对策略，防范潜在的风险。
三、企业理念：公司的企业理念是“以人为本，服务至上”。
公司坚信，只有服务好客户，才能获得客户的信任和支持，实现企业的可持续发展。
因此，公司一直致力于提升服务质量和客户满意度，不断创新服务理念和方式，满足客户不断提高的需求。
四、战略目标：公司的战略目标是在五年内成为本地区物业管理行业领先的企业。
具体目标包括：提高市场份额，提升品牌知名度，拓展服务范围，提升服务质量，实现可持续发展。
五、战略方针：公司的战略方针是“以服务为核心，以创新为动力，以质量为保障，以效益为目标”。
公司将服务作为核心竞争力，不断创新服务理念和方式，提升服务质量，以客户满意度为导向，实现可持续发展。
物业服务公司十二五发展规划随着社会经济的不断发展和人们生活水平的日益提高，物业服务行业的重要性愈发凸显。
在十二五期间，我们物业服务公司将面临诸多机遇与挑战，为了实现可持续发展，提升服务质量，满足业主需求，特制定本发展规划。
一、发展背景与现状分析（一）行业发展趋势近年来，物业服务行业逐渐向专业化、规范化、智能化方向发展。
业主对物业服务的品质要求越来越高，不仅关注基础的保洁、安保等服务，更对设施设备维护、社区文化建设、增值服务等方面提出了更高期望。
（二）公司现状目前，我们物业服务公司已经在市场上积累了一定的经验和口碑。
公司拥有一支相对稳定的员工队伍，但在专业素质和服务意识方面还有待提高。
服务项目涵盖了住宅小区、商业写字楼等，但在服务的精细化和特色化方面仍有较大的提升空间。
（三）存在的问题1、服务质量参差不齐，部分区域的服务未能达到业主的期望。
2、信息化建设滞后，导致工作效率不高，信息传递不及时。
3、人才储备不足，缺乏高素质的管理和技术人才。
4、增值服务开发不够，未能充分挖掘业主的潜在需求。
二、发展目标与战略（一）总体目标在十二五期间，将公司打造成为区域内具有较高知名度和美誉度的一流物业服务企业，实现服务质量显著提升，业务规模稳步扩大，经济效益持续增长。
（二）具体目标1、提升客户满意度至 90%以上。
2、新增服务项目不少于X个。
3、建立完善的信息化服务平台，提高工作效率 30%以上。
4、培养和引进各类专业人才X名。
（三）发展战略1、品质提升战略加强内部管理，完善服务标准和流程，强化培训与考核，确保服务质量的稳定性和持续性。
2、创新驱动战略加大在信息化建设、服务模式创新等方面的投入，积极探索智能化物业管理，提升服务的便捷性和高效性。
3、多元化发展战略在做好基础物业服务的同时，拓展增值服务领域，如家政服务、房屋中介、社区养老等，增加公司的盈利渠道。
4、人才强企战略加强人才培养和引进，建立科学的人才激励机制，打造一支高素质、专业化的物业服务团队。
X X物业战略发展规划作为 XX房地家产拥有必定品牌著名度和美名度的部下物业管理公司， XX物业将以“树品牌、扩规模、多元化经营，走可连续发展道路”为指导思想，以提高客户满意为导向，逐渐实现持平到微利，成为地区性的具备行业领导地位和受客户尊敬的品牌物业服务公司。
成为客户贴心生活助手、优异的财产经营好手。
第一章 XX 物业定位剖析一、物业公司拟订发展战略的原则1、物业公司发展战略第一贯彻反应公司文化中包含的经营理念、公司精神与价值观。
2、要切合物业公司的内在条件，充足发挥公司优势，扬长避短，并创建新的优势资源。
3、物业公司战略要打特点牌，形成独有特点模式。
4、战略要有前瞻性，要展望到将来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场、政策等诸多方面的重要变化的影响，考虑相应付策，进而使战略有相当的可行性，适应性。
5、立足公司现有物业基础起步，战略目标要定的科学合理，不行空高，可望不行及则变为海市蜃楼。
适量目标是“可望跳可及”。
物业公司在艰辛努力经过几个“惊险的一跳”后跃迁到高阶目标。
6、物业公司战略应区分为若干战略阶段和设定一些战略控制点，渐进式地迫近终极目标。
7、制定物业公司战略发展规划，预先要当心论证，要搜集管理层、公司高管的建议和愿景。
二、行业剖析我国物业管理经过30 余年的探究和实践 , 其巨大的社会效益、环境效益、经济效益、强盛的生命力和广阔的发展远景日趋显着，是一个生机蓬勃的旭日家产。
规模化、专业化、市场化运作是物业管理企业的发展方向，我国的物业管理行业是跟着改革开放不停的深入、市场经济日趋活跃、城市建设事业的快速发展、大量新建住所区的建成、房地产综合开发的兴起和房产管理系统改革加快而应运而生的，是我国房地家产的重要构成。
物业管理已成为房地家产的一个亮丽的卖点、一个含金量高低的重要标记。
深圳万科，后来续的房地产开发投资就是在物业管理的基础上做出品牌的。
依据中国市场的发展，有专家展望到2020 年，我国城镇住所面积将会达到 180 亿平方米，假如按 1 元每平方米计算，每年的物业服务收入就有180 亿元，物业公司的佣金（净收益）将达到36 亿元，并且这个市场不会疲软，跟着市场经济的发展，其内涵会不停丰富、物业管理可做的事情还好多，从物业管理在深圳的发展能够看出，这个家产已显示着巨大的潜能。
物业服务公司发展战略转型问题研究
作者：刘雪芬
来源：《中国经贸》2016年第10期
【摘要】随着我国市场经济体制的不断完善，物业服务公司之间的竞争日趋激烈，这就要求物业公司根据市场环境条件转变发展战略，在激烈的竞争中谋求良好的发展。
本文对当前环境进行了分析，并结合物业公司的实际提出了一些发展战略，给物业公司的发展提供参考。
【关键字】物业；发展；战略
随着我国房地产等行业的持续发展，物业服务公司在飞速发展。
虽然当前的市场环境给物业公司的发展带来很好的契机，但是在生存和发展方面面临更多的挑战，这就需要物业公司通过战略转型来完善自己，以谋求更好的发展。
一、物业服务公司战略转型的环境分析
1.政治环境
物业管理行业涉及多种关联部分，经常会受到政府部门的管理和约束，其中最为突出的是物业企业中多方面的经营活动要接受多种行业法规的约束，其所接受的物业法律主要有三方面：一是宪法的相关规定；二是国家颁布的物业管理法律法规；三是各地区、省市部门所颁布的物业管理行政规章制度等等。
目前我国出台了各种相关的政策法规，如《物业管理条例》《物业承接查验办法》等，这给物业公司的运行提供了指导，也在一定程度上保障了业主的权益。
政治环境是对公司发展有一种无形的潜在影响力的外部因素，它在一定程度上引导着公司的发展方向，由于我国2007年颁布的《劳动合同法》以及《就业促进法》等各种关于劳动力保障以及就业政策等法规的实行，我国对于劳动者合法权益的保护更加具体，物业行业首当其中受到了一定的影响，劳动力成本的增加导致其利润的压缩，行业内部用人以及项目承接的风险也在逐步提高。
对于整个物业管理行业而言，其正在面临着外部政治环境所带来的服务升级、业务充足的转型压力，只有资质健全、服务水平更高、转型发展良好的品牌才能够具有市场竞争能力。
2.经济环境
当前国际经济形势逐渐放缓，但是由于发达国家债务危机导致其经济复苏能力严重不足，受到西方贸易保护的影响我国企业所面临的外部环境更加严峻。
从经济供给的层面看，我国预期低通胀将会长期存在，对于物业管理行业而言，其所需要的能源、人工以及物料等方面的价格不断提高，但是物业管理费却不具备上调空间，导致物业企业的利润进一步降低。
3.文化环境
文化环境一般是由社会观念，伦理道德等组成。
不同的文化环境对住房环境及品质的认识也就不同，进而影响对物业管理的观念，也导致了对物业不同的需求，影响了物业转型发展。
随着人们生活水平的提高，对居住环境和物业服务的需求也在不断提高，使得物业管理成为影响人们选购住房的一大因素。
人们除了对住房内建筑的要求外，同时对住房的环境，比如小区内的运动设施，活动场地，绿化情况，治安管理等有一定的要求，这些都是物业管理的范畴。
但是有少数人并不习惯这些物业所带来的额外费用，他们习惯了自己独院的生活方式，不是很容易接受物业的管理，这也是制约物业公司的一大因素。
二、物业管理公司战略转型的相关措施
公司战略转型是公司在分析环境情况的前提下制定的适合公司未来发展的策略和方案，其对于公司中的多个方面都会造成一定的影响，物业公司要实现自身的健康、持续发展就要实施战略转型，提升内部管理水平。
1.强化绩效考核管理
物业管理企业需要实现从传统型到“管理型”的模式转变，简言之，在日常公司经营过程中更加注重管理职能的实现，针对这一方面需要在公司原有的管理机制中强化管理要素，主要可以通过如下措施实现，用数据来量化各区域的责任，首先，在对于不同区域负责人的绩效考评中实行以业主满意度为主要参考指标，将业主满意程度进行非常满意、基本满意、不满意以及非常不满意四个层次的划分，定期对于业主进行问卷调查，统计结果计入区域负责人的绩效考评成绩中；其次对于不同区域负责人的绩效考评中实行以物业收费率为主要参考指标，对于业主满意程度在60%～70%以上且物业收费率满足要求的人员，按照实收物业费用的6%计入绩效奖励中，对于不达标的区域，按照实收物业费用和标准线差额的4%进行处罚。
2.控制成本
物业管理由于其自己优越的性能，在成立之初就广泛受到人们的关注，因此其在我国也得以迅速发展。
物业公司是在市场环境下诞生的，它就是为盈利而诞生。
公司的发展受到市场的影响，要想使得公司的利益最大化就要控制好成本，可以通过添加一定的成本低的增值服务，来赚取更多利润，也可以通过利用有效的资源创造出更多的服务来增加利润。
物业公司的根本就是提供服务，在赚取利润的同时一定要注重服务的质量。
优质的服务才能带来更高的价值，控制成本一定要在保证服务质量的前提下，否则就会因小失大，得不偿失。
平常，每个员工都要养成节俭的好习惯，从自身做起，从细节做起，节约不分大小，这样才能实现利益的最大化。
3.做好人力资源规划
在物业服务公司转型期间，首先，要改变传统观念，树立新时期以人为本的管理理念，主要体现在两个方面：一是以业主为本，努力打造和谐优质的服务水平；二是以员工为本，在公司内部营造良好的工作气氛。
其次，打破传统人力资源管理的思维，构建战略型人力资源管理体系，可以通过培养高素质的区域经理为主要发展方向，建设一支高水平的管理团队。
再次实行公开招聘的用人机制，主要通过加大网络招聘的力度以及校企合作模式，以便能够吸引更好的人才；最后是人力资源开发模式的优化，健全企业内部良好的人才激励机制，让每个员工都能在企业转型发展中获得自身的晋升机会。
三、结语
物业公司的管理战略是建立在正确分析市场环境条件，明确公司发展方向下所建立的适合公司发展的策略与方法，它给公司的发展提供一定的参考价值，有利于公司在激烈的竞争下扬长避短，实现公司的良性发展。
参考文献：
[1]周武刚.FT物业服务公司发展战略转型问题研究[D].河北工业大学，2014.
[2]孟庆新.内蒙古仁和物业服务公司发展战略研究[D].内蒙古大学，2012.
[3]顾东彪.广州奥园物业服务有限公司发展战略研究[D].华南理工大学，2013.。
