平衡计分卡-主要内容27页PPT

Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。

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Six-Sigma之方法論(DMAIC)
定義- Define 評量- Measure 分析- Analyze 改善- Improve 控制- Control
. .网
Define
顧客需求之掌握 專案定義及界定
. .网
Measure
品質機能展開(Quality Function Deployment；QFD)
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(三) 二階單位的展開
二階單位則根據一階單位的每一個單項，再逐項 展開到單位的計劃中。再以上面的範例而言，根 據一階單位所擬定的具體行動計劃『根據生產排 程，提出生產預算』，擬定二階單位的具體行動 計劃為『針對生產預算進行年度規劃』及『檢討 每月預算與實際差異』，衡量指標則是用『達成 率』，目標值則分別是『85%』及『15%』。
平衡計分卡 Balance Score Card , BSC
精品资料网
平衡計分卡 (BSC) 簡介
美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:16:2111:16:2111:16Sunday, November 22, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2211:16:2111:16:21November 22, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午11时16分20.11.2220.11.22
主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。

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反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
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第二部分 平衡记分卡的设计
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一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
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3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
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销售收入增长
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4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
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C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
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二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡
部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡 标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
平衡记分卡
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
平衡记分卡
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
平衡记分卡
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
提出新型产品和服务，以满足特定客户
群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品，
并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高
工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
平衡记分卡
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
平衡记分卡
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。

②业绩驱动因素（动因指标）又称为领先指 标，是为实现组织的战略必须的驱动指标，它 本身的实现并不是组织的目的，而是为了实现 战略目标必须的过程指标。例如：学习、能力 、流程等。多数情况下，业绩驱动因素都是描 述某一个组织流程必须做出的改变。所有业绩 驱动指标的最终目的都是滞后指标。
两类指标之间的关系
不能用诊断指标替代战略指标
平衡计分卡不能替代企业日常使用的测 量系统，它所选择的指标是为了把管理 者和员工的注意力都放在有利于企业实 现竞争突破的因素上。
平衡计分卡选择的指标应该是战略指标 ，而不是诊断指标。
2020/1/15
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好指标引起坏事情 用诊断指标代替战略指标的后果！
①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很 好。最典型的是“局部优化”，把“保健因 子”炫耀为辉煌的业绩。
质量管理工具介绍
平衡计分卡
张守真 2013.9
平衡计分卡
——化战略为行动
自我介绍
内容提要
1、概述 2、企业为什么需要平衡计分卡 3、财务层面 4、客户层面 5、内部业务流程层面 6、学习与成长层面 7、把平衡计分卡指标与战略连结 8、结构与战略 9、上下一致，战略协同 10、目标值、资源分配、行动方案与预算 11、反馈与战略学习流程 12、实施平衡计分卡管理方案 13、建立平衡计分卡的步骤
局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企 业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩 指标（大量增加库存）。
缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅 有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。
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局部优化的弊端
①单一指标的评价往往造成局部优化；
②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部

目标努力？
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你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
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平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
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平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
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平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
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平衡计分卡
精选课件
2014.11.18
1
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
精选课件
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务 •向客户分销产品和服务 •管理风险（财务/运营/技术）
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。 •选择目标客户 •获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
消费者银行平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股收益净利润增长不计划比1亿美元增加和保留价值客户收入组合挄目标群体30a70b提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户收入单位客户成本75美元客户层面成为可信赖的釐融顾问客户满意度调查90提供卓越的服务荷包份额50提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程层面运营管理问题最小化服务差错率01提供快速反应要求完成时间小于24小时客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率25创新开发新产品新产品收入百分比50负责的企业公民建设反映多元化的社区多元化组合vs
财务 客户 战略 学习
内部
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。

公司战略 公司愿景 公司使命
内部流程角度 目标 测评指标
学习与发展角度 目标 测评指标
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二、综合平衡计分卡的基本思想
1、综合平衡记分卡的内容 2、平衡计分卡各个考核指标间的因果关系 链
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1、综合平衡记分卡的内容
顾客角度： 顾客如何看我们？
内部流程角度：
我们必须擅长什 么？
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个人平衡计分卡
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九、运用平衡计分卡的前提和障碍
1、运用平衡计分卡的前提
组织战略能够层层分解，并能与组织内部的部门、 工作组、个人目标达成一致，其中个人利益能够 服从组织的整体利益。
平衡计分卡所揭示的四个方面的指标之间存在明 显的因果驱动关系。
组织内部与实施平衡计分卡项配套的其他制度是 健全的。
（5）沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同 步，并将标杆基准化的目的、目标与前景让全体员工理 解和支持，根据全体员工的建议，最终拟定各层级的绩 效目标，并提出改进方案。
（6）采取行动。在详细分析内外部资料的基础上，制定具
体行动方案，包括计划、安排、时世的方法和技术，以
及阶段性的成绩考核，并在组织内部达成共识，推动方
管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究 为什么能完成或不能完成，组织将这些检查考核 工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。
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4、制定新的绩效目标，以及为达到 新的绩效目标而可能采取的新的战略
凡是已成功实现其绩效目标的被考核者都可以 被允许参与下一考核周期新的绩效目标的设置过 程。而对那些没有达到既定的绩效目标的被考核 者，在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现 是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制 定相应的解决办法和行动校正方案后，才可参与 新一轮考核周期的绩效目标的设置。