平衡计分卡主要内容

请简述平衡计分卡的主要内容平衡计分卡是一种综合性的管理工具，用于衡量和评估组织的绩效。

它通过将企业的战略目标分解为不同的维度，并为每个维度设定相应的指标，从而帮助企业管理者全面了解企业绩效的情况。

下面将对平衡计分卡的主要内容进行简要的概述。

平衡计分卡主要包括四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

每个维度都代表着企业实现战略目标的不同方面，并且相互之间存在着关联和影响。

财务维度是最直接、最容易理解的一个维度。

它主要关注企业的财务绩效，包括利润、收入、成本等指标。

通过设定和跟踪这些指标，企业可以了解自己的财务状况，并及时采取相应的措施来改善绩效。

客户维度是企业成功的关键。

它主要关注企业与客户之间的关系和价值创造。

通过设定和跟踪客户满意度、市场份额、客户增长等指标，企业可以了解自己在客户心目中的地位，并根据需要调整自己的产品和服务，以提升客户价值。

第三，内部业务流程维度是企业实现战略目标的核心。

它主要关注企业内部的业务流程和运营效率。

通过设定和跟踪关键业务流程的指标，企业可以了解自己的运营效果，并采取相应的措施来提升效率和质量，以支持战略目标的实现。

学习与成长维度是确保企业未来发展的基础。

它主要关注企业的员工培训和发展、技术创新等方面。

通过设定和跟踪员工满意度、员工培训投入、技术创新等指标，企业可以了解自己的组织能力和创新能力，并加以改进，以保持竞争优势。

除了以上四个维度，平衡计分卡还强调了维度之间的相互关联和平衡。

它认为，企业只有在各个维度之间取得平衡，才能实现持续的绩效改进和长期的成功。

例如，客户满意度的提升可能需要通过改善内部业务流程和加强员工培训来实现。

为了准确衡量和评估绩效，平衡计分卡还需要设定相应的指标和目标，并建立相应的数据收集和分析系统。

通过不断地收集和分析数据，企业可以及时了解自己的绩效情况，并及时采取相应的措施来改进。

平衡计分卡是一种综合性的管理工具，通过将企业的战略目标分解为不同的维度，并设定相应的指标和目标，帮助企业管理者全面了解企业绩效的情况。

简述平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织评估和衡量其绩效及战略目标的达成情况。

其主要内容包括四个方面：
1. 金融维度：金融维度关注企业的财务状况和绩效。

其中的指标可以包括总收入、
净利润、资产回报率等，用于衡量企业的盈利能力和财务效率。

2. 客户维度：客户维度关注企业的客户满意度和市场份额。

指标可以包括市场份额、客户留存率、客户满意度等，用于评估企业在市场竞争中的地位和客户对企业产品或服务
的认可程度。

3. 内部流程维度：内部流程维度关注企业的核心业务流程和运作效率。

指标可以包
括生产效率、产品质量、交付周期等，用于评估企业的运营效率和流程改进的需求。

4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注员工的能力培养和组织的创新能力。

指标
可以包括员工培训时间、员工满意度、创新项目数量等，用于衡量企业的人力资源发展和
组织学习的能力。

通过平衡计分卡，组织可以全面了解企业绩效和战略目标的达成情况，并通过制定相
应的补充措施来推动绩效提升和目标实现。

摘要：随着市场经济的持续现代化开展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重要的问题。

如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。

平衡计分卡〔〕是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。

这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。

?哈佛商业评论?将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。

平衡计分卡〔一〕管政一、平衡计分卡的相关概念工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存开展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续开展。

信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速开展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不管是制造业还是效劳业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、效劳、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。

从美国?财富?杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。

在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。

而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。

平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经开展成为全面的战略管理模式。

1．传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标〔如利润、投资报酬率等等〕。

当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系〞。

平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。

用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。

该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。

1.1平衡计分卡的内容(1)财务方面。

出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。

(2)内部业务流程。

内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。

内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。

内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。

(3)客户价值。

客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。

在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。

客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。

(4)学习创新与成长性。

学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。

无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。

具体内容如下：1、企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；2、企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。

这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。

为什么叫“平衡”计分卡？平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。

BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。

在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。

财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。

只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。

指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。

在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。

平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（balanced scorecard）是一种管理工具，用于整合组织的战略规划和绩效管理。

它通过将战略目标转化为可衡量的指标，从四个不同的角度评估和监控组织的绩效。

平衡计分卡的主要内容包括以下四个方面：1. 财务维度财务维度是平衡计分卡的一个重要方面，它关注的是组织的财务绩效。

这些绩效指标通常衡量组织的利润能力、成长率、市场价值、现金流量等。

财务维度的指标有助于评估组织在经济方面的表现，并为投资者、股东和其他利益相关者提供了重要的信息。

2. 客户维度客户维度是衡量组织在客户满意度和忠诚度方面表现的指标。

通过了解客户需求、满足客户期望和提供优质的产品和服务，组织可以增强客户的忠诚度，从而提升市场份额和增加收入。

客户维度的指标通常包括客户满意度调查结果、客户投诉率、客户留存率等。

3. 内部流程维度内部流程维度着重评估组织内部业务流程的效率和质量。

通过分析和改进关键业务流程，组织可以提高生产效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。

内部流程维度的指标可以包括生产周期时间、产品质量指标、流程效率指标等。

4. 学习与成长维度学习与成长维度是为了提升组织的创新能力、员工满意度和组织学习能力。

通过培训、员工发展和知识管理，组织可以改善员工的技能和知识水平，并培养一个学习型组织的文化。

学习与成长维度的指标可以包括员工培训率、员工满意度调查结果、新产品研发比例等。

综合考虑这四个方面的指标，平衡计分卡提供了一个综合性的绩效评估框架，可以帮助组织更好地掌握战略目标，管理绩效，并制定相应的改进策略。

参考内容：1. Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business Review Press.2. Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the Balanced Scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review, 46(1), 33-59.3. Epstein, M. J. and Manzoni, J. F. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating Strategy into Action. Management Accounting, 75(3), 28-36.4. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Bourne, M. (2000). Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations & Production Management, 20(10), 1119-1155.5. Ittner, C. D., Larcker, D. F. & Meyer, M. W. (2003). Subjectivity and the Weights of Performance Measures: Evidencefrom a Balanced Scorecard. The Accounting Review, 78(3), 725-758.。

论平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。

但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。

所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·s·卡普兰(robert·s·kaplan)和大卫·p·诺顿(david·p·norton)创建的一套企业业绩评价体系。

平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。

其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。

它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。

从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。

1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。

中国储运网H t t p ://w w w .c h i n a c h u y u n .c o m平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用文/于纳川———以圆通速递为例1.引言目前，我国物流行业的环境绩效评价内容主要包括环境管理情况、环境保护法规执行状况、污染物排放量等信息指标，这些信息指标在各个行业中都是大同小异的，无法体现出物流行业的特点[1]，如果使用这些指标信息，得出的环境绩效评价的质量不会很高，多数物流企业的指标仅仅是数据的简单列举，并没有形成逻辑，这样的指标缺乏侧重点。

此外，由于没有充分考虑到物流行业自身经营的独特性，还会出现很多与物流行业经营特点相关性极低甚至是不相关的多余指标，无法全面地评价其环境管理能力。

在目前的政策背景和有关部门的要求下，物流行业需要建立一套符合自身特点的环境绩效评价指标，并且需要将之前一些关联性不大的指标剔除。

本文以物流行业的代表性企业之一的圆通速递为例，使用平衡计分卡这一方法，结合企业自身状况来选择环境绩效评价指标。

2.圆通速递环境绩效评价现状圆通速递上海圆通速递（物流）有限公司成立于2000年4月14日，是国内大型民营物流品牌企业，自成立以来，圆通速递便得到了迅速发展，尤其是在电商行业兴起之后。

随着企业的不断壮大，圆通速递上市的意愿也越来越强，2016年3月22日，大杨创世发布公告，圆通速递将以175亿元的价格借壳上市。

2016年10月20日，公司证券名称由“大杨创世”更改为“圆通速递”。

自上市以来，在圆通速递每年发布的年报和企业社会责任报告等公告中，都会对企业社会责任的履行情况进行介绍，虽然我国在环境绩效方面才刚刚起步，行业的标准还存在着很多问题，但从圆通速递公布的公告中可以看出，其环境绩效评价的状况存在着一些该公司独有的问题：2.1环境绩效评价信息混乱。

通过对圆通速递公布的年报、E S G报告及社会责任报告中披露的环境信息可以看出：圆通速递存在环境绩效信息评价混乱的问题。

第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。

平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。

平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。

平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。

平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。

管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。

管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。

反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。

平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。

平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。

②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。

③领先指标和滞后指标设计的平衡。

④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。

（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。

简述平衡计分卡的主要内容及其逻辑因果关系平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于企业战略管理的绩效评估工具，它不仅关注财务绩效，还包括客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。

平衡计分卡的主要内容包括四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

在每个维度中，又分别包含若干个关键绩效指标，用于评估企业绩效和实现战略目标。

在财务方面，关键绩效指标可能包括营业收入、净利润、股东回报率等。

在客户方面，关键绩效指标可能包括客户满意度、市场份额、客户续约率等。

在内部业务流程方面，关键绩效指标可能包括生产效率、成本控制、产品质量等。

在学习与成长方面，关键绩效指标可能包括员工教育培训、创新能力、企业文化等。

平衡计分卡的逻辑因果关系是，各个维度之间相互影响，相互促进。

例如，通过提高客户满意度，可以提高市场份额，从而促进企业财务表现的提升。

通过优化内部业务流程，可以提高生产效率和产品质量，从而提高客户满意度和市场份额。

通过员工教育培训和创新能力的提高，可以促进企业文化的建设和学习与成长的持续发展。

总之，平衡计分卡是一种全面的绩效评估工具，通过维度之间的相互
促进，帮助企业实现战略目标和持续发展。

1.平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card）(简称BSC），是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton）对12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。

它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。

平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。

从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。

从顾客角度来看,它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标,我们必须满足怎样的客户需求？”.从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。

从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识？”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整,相应地,也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求［16］。

为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场,必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。

平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系,是相互支持的。

所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施—-战略修正的目标。

一、平衡计分卡（BSC)是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。

同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。

它由四个部分组成：财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面.平衡计分卡取代利润最大化,对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。

一方面强调对财务业绩的考核,另一方面注重对非财务业绩的评价。

是一套完整的业绩评价指标体系。

一、平衡计分卡的主要内容（1) 财务方面：平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献.常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

(2) 客户方面:平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场上所占的份额。

(3）内部业务流程方面:内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。

平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务,以满足现有和未来目标客户的需求。

这些过程能够创造未来企业的价值,提高未来企业的财务绩效。

（4) 学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要来源：人才、系统和组织程序。

平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。

二、平衡记分卡的优点1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来,使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。

2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。

传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。

在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。

平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。