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鲁布革水电站招标6—1—6—2鲁布革水电站引水系统工程国际招标1．工程简介鲁布革水电站位于云贵两省交界的红水河支流黄泥河上，电站装机容量60万千瓦，计划1989年第一季度发电。
整个工程由三部分组成：（1）首部枢纽工，包括101米高的堆石坝，左右岸泄洪洞，左岸溢洪道、排砂洞及引水隧洞进水口。
（2）地下厂房工程，包括长125米，宽18米，高38.4米的地下厂房，变压器室，开关站及四条尾水洞等。
（3）引水系统工程，包括一条内径8米，长9.4公里的引水隧洞，一座带有上室差动式调压井，两条内径4.6米，倾角48度、长468米的压力钢管斜井及四条内径362米的压力支管。
鲁布革水电工系利用世界银行贷款项目。
贷款总额1.454亿美元，其中引水系统土建工程为3，540万美元。
按照世界银行关于贷款使用的规定，要求引水系统工程必须采用国际招标的方式选定承包商施工。
此外由世界银行推荐澳大利亚SMCE公司和挪威AGN公司作为咨询单位。
2招标和评标水电部委托中国技术进出口公司组织本工程面向国际进行竞争性招标。
从1982年7月编制招标文件开始，至工程开标，历时17个月。
（1）招标前的准备工作（2）编制招标文件。
从1982年7月至10月，根据鲁布革工程初步计划并参照国际施工水平，在“施工进度及计划”和工程概算的基础上编制出招标文件。
该文件共三卷，第一卷含有招标条件，投标条件，合同格式与合同条款。
第二卷为技术规范，主要包括一般要求及技术标准。
第三卷为设计图纸。
另有补充通知等。
鲁布革引水系统工程的标底为14958万元。
上述工作均由昆明水电勘测设计院和澳大利亚SMEC咨询组共同完成的。
水电部有关总局、水电总局等对招标文件与标底进行了审查。
（3）公开招标首先在国内有影响的报纸上刊登招标广告，对有参加招标意向的承包商发招标邀请，并发售资格预审须知。
提交预审材料的共有十三个国家三十二个承包厂商。
1982年9月至1983年6月进行资格预审。
鲁布革水电站工程鲁布革水电站工程是改革开放后，我过水电建设方面第一个利用世界银行贷款、对外公开招标的国家重点工程。
这项工程按世界银行要求，对引水隧洞工程的施工以及主要机电设备实行了国际招标。
引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成公司以8463万元（比标底低了43%）的标价中标。
为什么日本人能够以如此低的价格将这个工程承包下来呢？很多人认为这是一个赔钱的买卖。
关于如此低价中标，部分招标人一时还不愿意接受，认为最低价中标与国际惯例接轨还为时尚早。
他们总认为最低价中标会导致施工企业偷工减料，施工质量低劣。
实际上，这并不是必然结果，价格下降不是质量低劣的直接原因，直接原因是企业追逐更高利润的天性。
目前国内建设市场中建设监理制度以及质量问题终身追究制已从理论上堵塞了承包商偷工减料在低价中盈利的可能性，所以我们不能以低价必然导致工程质量低劣为借口阻碍工程造价的市场取向进程。
如果施工企业是通过偷工减料的手段来追求利益最大化，中标价再高，也不能杜绝此现象，因为利润是无止境的。
况且，在市场竞争越来越激烈的情况下，一件质量事故或安全事故，足以影响施工企业的信誉和前途，没有企业敢拿自己的命运开玩笑。
他毕竟有他盈利的一面。
那就是所谓的工程优化管理，这也是投标时造成成本过高的原因。
鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。
在建设过程中，实行了国金通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。
就这一点来讲，这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。
我们国内的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大的差距，科学的管理，优化的施工方式，强有力的计划性施工理念根本没有形成在管理层内部。
这样不仅施工中的资源浪费，窝工问题就层出不穷，不仅耗费人力物力，造成巨大的浪费，还在时间的控制上有所拖延。
由此，施工企业应该重视的是管理和技术的革命。
中国建筑业还是一个劳动力密集型的行业，只有像智力密集型、技术密集型、资金密集型转变才是赢得利润最大化的根本出路。
鲁布革工程管理经验培训学习笔记鲁布革工程，是改革开放初期建设的鲁布革水电站，位于云贵交界处，是中国第一个引进世界银行贷款和国际招投标的工程。
当时是引进的一家日本大成公司，以比标的低43%的价格中标，仅派了30个人的管理队伍，雇佣了当地423名劳务工人，开挖隧道，建水电站，创下了质量优秀、进度提前5个月，速度是中国同类工程的2.5倍。
鲁布革工程的最大特色是引进先进技术、它的管理体制、劳动生产率率、培养人才、开创了从项目法施工到工程项目管理的工程。
一、“鲁布革冲击”为中国建筑业改革发展注入勃勃生机25年前，国务院领导做出了要把推广“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示。
随之，《人民日报》发表了“鲁布革冲击”的长篇报道。
从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。
随着改革开放的深入，中国建筑业进入了历史发展的最好时期。
“鲁布革”这个表达为山清水秀的布依语也成为了建筑业改革发展的代名词。
25年来，我国建筑业取得了举世瞩目的业绩。
2011年，建筑业总产值已达到11.7万亿元，劳动生产率22.9万元，从业人员4400多万人，分别是1986年的49倍、18倍和2.5倍，建筑业增加值已占国内生产总值比重的6.8%。
建筑业的改革发展，不但大大改善了城乡面貌和人居环境，加快了基础设施建设和城镇化进程，而且带动了相关产业的发展，缓解了就业压力，为社会和谐发展做出了巨大的贡献。
可以肯定地说，改革开放以来我国建筑业取得的一切成就与辉煌，推广“鲁布革”工程管理经验功不可没。
二、“鲁布革”经验开创了具有中国特色的工程项目管理之路实践证明，从学习“鲁布革”经验到“项目法施工”，再到“项目生产力”理论的创新提升，为我国建设工程项目管理奠定了坚实的理论基础，符合马克思主义关于生产力理论和“三个代表”的重要思想，具有解放和发展建筑生产力、把企业导向适应社会主义市场经济的实践意义。
25年来，我们推广鲁布革工程管理经验，学习引进国际先进管理模式，紧密结合我国建筑业实际，积累形成了具有自己特色的宝贵经验。
云南鲁布革水电站引水隧洞工程国际招标案例云南鲁布革水电站引水隧洞工程国际招标案例鲁布革电站是我国第一个利用世界银行贷款和国际招标的项目，在我国首创了采用国际通用的现代项目管理模式组织大型水电项目建设的先例，取得了良好的经济效果和一系列项目管理经验，对我国推行国际工程招标和项目管理起到了巨大的作用，谓之“鲁布革冲击波”。
一、鲁布革水电站项目概况(一)工程概况鲁布革水电站于1981年6月列为国家重点项目。
该项目总投资8.9亿元，其中含世界银行贷款1.454亿美元(年息8,，偿还期20年) 。
项目总装机容量60万千瓦，年发电量先27(5亿度，为地下长引水洞梯级电站，包括堆石大坝及首部枢纽工程、长9.4公里的引水隧洞系统1597天，要求1990年全部工程和地下发电厂房系统工程三大子系统。
项目总工期53个月，竣工。
项目工期紧，地下开挖量和混凝?浇筑量大，场地狭窄，近万人队伍聚集在不到10公里的崇山峻岭之中，施工组织协调困难。
(二)世界银行基本要求世界银行为了确保项目投资效果对项目实施提出必须满足三个基本条件:(1)要求建立能够全权代表业主的甲方项目管理班子对世界银行履行合同义务，采用现代项目管理模式，对项目有关各方及项目全过程进行统一协调控制;(2)采用国际竞争性招标模式《ICB)，公开招标，在世界银行成员国范围内择优选择世界一流的承包商承担项目建设任务;(3)由世界银行派出世界知名的挪威AGN咨询专家组和澳大利亚雪山公司咨询专家组，分别负责地下厂房、大坝首部工程及地下引水系统的技术和管理咨询。
二、引水隧洞工程国际招标鲁布革电站引水隧洞工程的国际招标严格按照ICB招标模式进行，整个项目招标共分四个阶段:招标准备阶段;资格预审阶段;招标组织阶段;评标定标及谈判签约阶段。
整个招标过程前长后短，招标准备充分而严密，招标手续完备而细致。
(一)招标文件及合同条款准备鲁布革电站是我国首次国际招标的水电项目，而且是首次采用固定单价式合同的项目。
鲁布革工程经验1.1鲁布革工程介绍鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。
为了使用世界银行贷款，工程三大部分之一的引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。
在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
两种体制是：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以水电十四局为乙方的投资包干管理体制。
鲁布革工程管理体制的局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物，四方八国，两种管理体制，于是产生了磨擦、较量……引水隧道工程于1984年6月15日发出中标通知书，7月14日签订合同。
鲁布革水电站国际招投标尊敬的招标方：感谢您对鲁布革水电站的关注。
本文档将提供关于该项目的详细信息，并介绍我们的招标要求及程序。
请仔细阅读以下内容，如果有任何疑问或需要进一步了解，请随时与我们联系。
一、项目介绍鲁布革水电站是位于国的一座大型水电站工程，旨在利用当地丰富的水资源，提供可靠的电力供应。
项目目标是建设一座具有高效、环保和可持续发展特点的水电站。
1\1 项目规模鲁布革水电站总装机容量为X千瓦（MW），由座发电机组组成。
1\2 项目地点鲁布革水电站位于省市县。
请参考附件1中的项目地理位置图。
二、招标流程2\1 招标方式本项目采用国际招标的方式，采购标的包括建设、设备、材料和工程服务等。
2\2 招标文件获取有意参与投标的公司可以通过我们的官方网站招标文件。
请参考附件2\2\3 投标文件递交请将完整的投标文件按照招标文件中的要求，在投标截止日期前递交至以下地质：ABC公司：街道号，X大厦X室，收件人：先生/女士2\4 开标和评标开标和评标将在投标截止日期后的天内进行。
开标时间和地点将另行通知。
三、投标人资格要求3\1 公司背景每个参与招标的公司必须提供关于公司背景的详细介绍，包括业务范围、经验、组织结构、人员资质等。
3\2 技术能力投标人必须提供先前类似项目的经验，包括成功完成的水电站工程案例以及相关的技术能力证明。
3\3 资金实力投标人需提供正式的财务报表，证明其具备完成本项目的资金实力。
3\4 信誉与信用投标人必须提供相关的信誉和信用证明，包括客户推荐信、合作伙伴评价等。
四、合同条款和条件4\1 合同条款与条件本项目的合同条款与条件将在合同文件中明确规定。
请投标人在投标文件中提前确认接受并遵守这些条款与条件。
4\2 合同付款方式付款方式将根据工程进度和合同条款而定，具体细节将在开标后与中选投标人进行进一步洽谈。
五、附件附件1：鲁布革水电站项目地理位置图附件2：招标文件六、法律名词及注释本文档中涉及的法律名词及其注释如下：1\：的注释说明。
鲁布革经验鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程。
该项目采用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。
1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验。
二十年过去了，XXX经验给我们带来了新的思路。
XXX经验推广已经二十年了，回顾这二十年，我们发现鲁布革经验推广是有成效的。
这二十年来，我国的基本建设战线发生了天翻地覆的变化，项目管理水平也有了显著提升。
但是，这二十年的实践留给我们的课题也不少。
鲁布革经验的精髓在于项目管理的PDCA循环。
鲁布革经验非常丰富，因此，对其推广研究也就见仁见智。
要讨论鲁布革经验的精髓，我们需要先了解鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环。
关于鲁布革经验，建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。
其中最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。
关于PDCA循环，它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。
该方法强调，任何管理工作都应该先有分析，提出设想，安排计划，按计划执行。
执行中进行动态检查、控制和调整，执行完成后进行总结处理。
PDCA循环分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。
每次循环都把管理活动推向一个新的高度。
笔者认为，推广鲁布革经验最根本的是，必须以XXX的项目管理经验为样本，完成一个项目，管理上一个台阶。
从而使我国的施工项目管理尽快赶上国际先进水平。
笔者认为，XXX的项目管理经验可以被视为鲁布革经验的一部分。
通过比对中日两国建筑业企业，我们提出了项目法施工的新概念，并规定其外延为企业的综合配套改革和项目管理。
换句话说，企业应该围绕项目管理的需要，将项目管理理论作为核心来改革产权制度、治理结构和规章制度。
企业的配套改革与项目管理不是平行的、并列的关系，前者是手段，必须为项目管理提供强有力的制度保障、思想保障和物质保障，后者才是目的。
总之，企业的综合配套改革旨在为项目管理提供可靠的后方支持。
鲁布革工程经验1.1鲁布革工程介绍鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。
为了使用世界银行贷款，工程三大部分之一的引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。
在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
两种体制是：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以水电十四局为乙方的投资包干管理体制。
鲁布革工程管理体制的局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物，四方八国，两种管理体制，于是产生了磨擦、较量……引水隧道工程于1984年6月15日发出中标通知书，7月14日签订合同。
1984年7月31日发布开工令，1984年11月24日正式开工。
中国工人在大成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。
日本大成公司仅派到中国来三十多人的管理队伍，从水电十四局雇佣了424名劳务工人，他们开挖隧道，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率4.57万元/每人每年。
1988年8月13日正式竣工。
合同工期为1597天，实际工期为1475天，提前122天；而水电十四局承担的首部枢纽工程，1983年开工，由于种种原因，进展迟缓，世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流难以实现。
近距离的对比，面对面的比较，没想到初试竟是如此结果，鲁布革人被震动了！因为问题是复杂的：难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成-- 几乎每一个平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家们思考的问题。
民族自尊心、自信心被唤醒了！“为中国人争口气！”一场没有裁判的角逐开始了！水电十四局鲁布革工程指挥部开始扩大自主权，调整领导结构，推行新的管理体制。
首先在首部枢纽工程发动了千人会战。
局长，指挥长都成了目标责任制的负责人，他们不再远离工地，而是昼夜奋战在工地。
工人们更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬块木板躺一会，醒了再干。
最后，奇迹终于被创造出来了：1985年11月，大坝工程按期截流。
然而，对比大成公司的管理方式和我们的会战，我们明显感到了自己的不足：均衡生产搞不好、人员管理混乱、缺乏统一协调指挥！思考从这里开始了，鲁布革经验迅速成为中国工程管理改革的突破口和催化剂，推动了我国施工企业管理直至项目管理的本质的变化。
1.2鲁布革工程经验（1）工程采购实行公开竞争性招标；因为鲁布革工程项目建设利用世界银行贷款1.454亿美元，按世界银行规定，引水系统工程的施工实行建国以来第一次按照FIDIC组织推荐的程序进行的国际公开(竞争性)招标。
招标工作由水电部委托中国进出口公司进行。
1982年9月，刊登招标公告、编制招标文件，编制标底。
引水系统工程原设计概算1.8亿元，标底14958万元。
1982年9月～1983年6月，资格预审。
1983年6月15日，发售招标文件(标书)。
15家取得投标资格的中外承包商购买了招标文件。
经过5个月的投标准备，1983年11月8日，开标大会在北京正式举行。
1983年11月～1984年4月，评标、定标。
经各方专家多次评议讨论，日本大成公司中标。
（2）工程招标采用严格资格预审条件下的低价中标原则；本工程的资格预审分两阶段进行。
招标公告发布之后，13个国家32家承包商提出了投标意向，争相介绍自己的优势和履历。
第一阶段资格预审(1982年9月～12月)，招标人经过对承包商的施工经历、财务实力、法律地位、施工设备、技术水平和人才实力的初步审查，淘汰了其中的12家。
其余20家(包括我国公司3家)取得了投标资格。
第二阶段资格预审(1983年2月～6月)，与世界银行磋商第一阶段预审结果，中外公司组成联合投标公司进行谈判。
各承包商分别根据各自特长和劣势进一步寻找联营伙伴，中国3家公司分别与14家外商进行联营会谈，最后闽昆公司和挪威FHS公司联营，贵华公司和前联邦德国霍兹曼公司联营，江南公司不联营。
这次国际竞争性招标，按照世界银行的有关规定我国公司享受7.5％的国内投标优惠。
最后总共8家公司投标，其中前联邦德国霍克蒂夫公司未按照招标文件要求投送投标文件，而成为废标。
从投标报价(根据当日的官方汇率，将外币换算成人民币)可以看出，最高价法国SBTP公司(1.79亿元)，与最低价日本大成公司(8463万元)相比，报价竞相差1倍之多，前几标的标价之低，使中外厂商大吃一惊，在国内外引起震动不小。
各投标人的折算报价如表1所示。
表1鲁布革水电站引水系统投标报价一览表按照国际惯例，只有报价最低的前三标能进入最终评标阶段，因此确定大成、前田和英波吉洛公司3家为评标对象。
评标工作由鲁布革工程局、昆明水电勘测设计院、水电总局及澳大利亚等中外专家组成的评标小组负责，按照规定的评标办法进行，在评标过程中评标小组还分别与三家承包商进行了澄清会谈。
4月13日评标工作结束。
经各方专家多次评议讨论，最后取标价最低的日本大成公司中标，与之签订合同，合同价8463万元，合同工期1597天,比标底低43.4%。
（3）出资人、融资机构对招标过程乃至项目管理过程实行监督审查；世界银行对于由其贷款的项目有一整套完善的评估体系和监督审查制度，比如通过项目预评估和项目评估，详细、准确地考察项目的经济技术可行性，对项目的技术、管理、经济和财务等方面进行评价，考察项目成功实现的可能性，以及如何才能保证项目的顺利实施，为世界银行最终决定发放贷款提供坚实依据，同时，也为以后对项目的监督和总结评价提供比较的基础。
在此阶段，世界银行要编写一份“评估报告”，还要讨论采购计划的安排，确定采购方式、组织管理等问题；进行投标人的资格预审、编制和发售招标文件、和接受投标书；项目完成后，世行与借款人一起，将项目执行结果与“评估报告”进行比较，进行评价，编写出项目完成报告。
由于世行贷款的大部资金都是花费在项目采购上，因而要对借款人的采购程序、文件、评标、授标建议以及合同进行审查，以确保采购过程是按照双方同意的程序进行的。
具体的监督审查方式包括：（1）对招标（合同）文件的审查（2）审阅借款人（项目单位）所提供的各种报告、资料（3）定期或不定期派遣项目官员或小组赴现场检查（4）对特别咨询团的咨询工作进行监督（5）对提款申请的审查（6）通过与借款国的联合检查行动进行监督根据世界银行的上述规定，1984年4月17日，我国有关部门正式将定标结果通知世界银行，世界银行于6月9日回复无异议，完成了对对授标结果的审查。
此外，世界银行除推荐澳大利亚SMEC公司和挪威AGN公司作为咨询单位，分别对首部枢纽工程，引水系统工程和厂房工程提供咨询服务外，还两次委派特别咨询团对鲁布革工程进展情况进行现场检查。
（4）大成公司按照现代项目管理方法实施项目；从项目的实施方式上，日本大成公司采取了与当时我国项目建设完全不同的项目组织建设模式，实际上就是今天被人们熟知的“项目管理”。
这些主要体现在:管理层与作业层分离，总包与分包管理相结合；大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排作为管理层。
大成公司采用施工总承包制，在现场日本的管理及技术人员仅30人左右，雇用我国的公司分包，而作业层则主要从中国水电十四局雇用；项目矩阵制组织与资源动态配置；鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。
在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。
当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。
工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。
比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。
当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。
这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。
科学管理与关键线路控制方法；大成公司采用网络进度计划控制项目进展，并根据项目最终效益制定独到的奖励制度，将奖励与关键线路结合；若工程在关键线路部分，完成形象进度越快奖金越高，若在非关键线路部分的非关键工作，到适当时候干得快奖金反而要降低，就是说非关键工作进度快了对整个工程没有什么效益；科学管理还体现在施工设备管理上，为了降低成本，他们不备用机械设备，而是多备用机械配件，机械出现故障，将配件换上立即运转，机械修理在现场进行，而不是将整个机械运到修理厂去修理。
而且机械设备不是由专门司机开着上下班，司机坐着班车上下班，做到机械设备不离场，使其充分发挥效率。
（5）设计施工一体化；日本公司通过施工图设计和施工组织设计的结合，进行方案优化。
