英特尔陷入困境了吗？

这 一 系 列 动 作 将 各 方 面 的 地 方 政 府 都 顾 及 周 全 了 ，唯 一 遗
憾 的是 ，当前上海工 厂约２ ０ 名员工将 受到不小 的影特 尔 公 司 表 示 ，愿 意 为 上 海 工 厂 的 ２ ０ 名 员 工 提 ００
供 在成都工 厂 、在 建的大连 工厂 和英 特尔 中国其它部 门 中
的转 岗机会 。据 内部人士估 测 ，这些 员工转 到成都后 工资
将 打７ ，而 转到 大连 则工 资不变 。安 家 费大约 相 当于年 折 薪 的６ ％～ ０ ０ ７ ％。但这 笔 费用要 工作 两年 后 才会 支付 一部
众 所 周 知 ，英 特 尔 所 在 的 芯 片 行 业 对 产 业 景 气 量 极 为
分 ，工作五 年后全部支付 。 事实 上 ，寒 风阵阵 ，经 理人想 当 “ 降兵 ”已经相 当 空
不 易 ， 普 通 员 工 拖 家 带 口 ， 更 是 难 以 搬 迁 。 唯 一 的 好 处
敏感 。１ ９ 年代 以来 的互联 网及消 费 电子 热潮 正 在快 速 ９０
４Ｂ 上 海 信 息 化 ２ ０ 年 ０ 月 版 ０９ ３
产 业聚 集
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商 务 成 本 的前 提
企
。
企业 如果要 搬
。
，
靠 变相补贴
、
、
禁 止 搬迁
好
，
之 类 手段 是 无 效 的
，
如 果 凭 借诸 多优 惠
，
政 策 补 贴 吸 引外
最终 在更
专做 本 地 供货商 或是物 流 服 务 的 则 只 能 关 门大吉 而 在 成 都 英 特 尔 的 西 进 同样 带 动 了 其 他 半 导 体 产 业

案例一：英特尔公司的两次战略转型“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。

”说这段话的，是全美最杰出的职业经理人——与比尔•盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔（INTEL）公司前CEO安德鲁•格罗夫。

在著名的《唯有偏执狂才能生存》一书中，他还曾经说过另一段同样坦率的话：“我常常感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。

因此，我总是怀着诚惶诚恐的心情，小心翼翼地处理一切事物。

”一．英特尔公司的第一次战略转型——从存储芯片到微处理器英特尔是存储芯片的开发者。

在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100%。

然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。

格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。

”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？按格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：1．与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；2．与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；3．退出市场，寻找新的商机。

格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。

因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是——转移战线。

这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受的。

“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。

英特尔在死亡的低谷中徘徊。

有些人建议奉行‘决死竞争’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。

格鲁夫给经理人的第一课读书分享摘要：1.安迪·格鲁夫的背景和成就2.《格鲁夫给经理人的第一课》的主要内容3.书中的核心观点：企业策略和执行力的重要性4.案例分析：英特尔公司的转型成功5.读书分享的感悟和启示正文：安迪·格鲁夫（Andy Grove）是半导体行业的传奇人物，他曾是英特尔公司的首席执行官，也是该公司的联合创始人之一。

在他的领导下，英特尔成为了全球最大的半导体制造商，推动了个人电脑的普及。

他的著作《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management）为经理人提供了一套有效的管理方法。

《格鲁夫给经理人的第一课》主要围绕企业策略和执行力展开。

书中强调了制定正确策略的重要性，同时也提醒读者不要忽视执行力。

格鲁夫认为，一个成功的企业需要在策略和执行力之间找到平衡，才能实现高效管理。

书中的一个核心观点是，企业策略和执行力是企业成功的两个关键要素。

策略决定了企业的发展方向，而执行力则决定了企业能否顺利实现策略。

格鲁夫通过实例阐述了这一观点，让读者明白策略和执行力缺一不可。

值得一提的是，书中的一个案例分析是英特尔公司的转型成功。

在20 世纪80 年代，英特尔公司面临严重的市场竞争，公司的发展陷入困境。

在格鲁夫的领导下，英特尔公司调整了策略，专注于微处理器的研发和生产，最终实现了成功转型。

这个案例充分展示了策略和执行力在企业成功中的重要作用。

通过阅读这本书，我们可以学到很多有关企业策略和执行力的知识。

同时，这本书也让我们认识到，作为经理人，我们需要关注企业的长远发展，制定合适的策略，并保证策略能够顺利实施。

只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

总之，《格鲁夫给经理人的第一课》是一本值得一读的书籍，它为我们提供了许多有益的管理建议。

那个创造了“灯，等灯等灯”的英特尔怎么离我们越来越远了？根据我们的后台统计，你有九成的可能性不是在一台印着 Intel Inside 的产品上看到这篇文章。

这不奇怪，上一次你见到采用英特尔处理器的手机很可能是 8 年甚至更早之前（如果你见过的话）。

根据今天早上英特尔发布的公司财报，过去三个月里，英特尔的个人电脑与移动处理器业务相比去年同期下滑了 8%。

你弄不清楚英特尔到底在移动产品上亏了多少钱，因为英特尔在上个季度将移动产品和个人电脑业务的数字合在一起·。

移动业务的亏损被藏了起来。

上月早些时候，英特尔曾下调了第一季度的收入预期，导致整个公司市值一度蒸发超过 70 亿美元。

过去三个月，英特尔唯一的亮点是增长 19% 的数据中心芯片业务，它成了英特尔收入来源的重心。

对于第二季度收入预期，英特尔表示增长还得靠它。

但这不是什么好消息，数据中心或者所谓云计算平台用到的服务器处理器一般都是类似 Google、亚马逊、Facebook 之类的大客户，不会给英特尔留下大块利润。

而曾经的PC 市场，全球数以百计的品牌围着英特尔转，赚到的辛苦钱主要都进了英特尔和微软的口袋。

但在移动时代，那个发现了摩尔定律、铸就了硅谷、将“灯，等灯等灯”和蓝色的 Intel Inside 印入你脑海的芯片巨头离我们越来越远了。

世界转向移动，而英特尔没有抓住机会1999 年英特尔公司市值曾最高突破了 5000 亿美元。

而今天英特尔的市值不到 1500亿美元。

但世界转向移动的趋势在英特尔的黄金时代已经埋下伏笔。

1992 年苹果电脑出品了第一款掌上电脑（PDA）牛顿。

但它用的是 ARM 610 RISC 芯片。

不过，这款设备由于没找到市场定位，并没有获得商业上的成功。

4 年后，掌上电脑迎来第一个爆款 诺基亚 9000 Communicator。

它同样没有用英特尔的处理器。

而是选择了其竞争对手 AMD 。

直到 2002 年，英特尔才和微软合作，为其掌上电脑和智能手机供货。