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第六章组织工作的基础一、组织与组织结构（一）组织的含义组织工作的根本目标一一实现组织目标，提高工作效率。
（二）组织结构组织结构一一组织基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性支配。
（组织内部对工作的正式支配）组织结构的三要素：简单化、法律规范化、集权化。
二、组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（一）任务一一供应组织结构系统图和编制职务说明书。
1.职务与职务的设计与分析2.部门设计3.层级设计（二）组织设计的要素1.工作专业化一一劳动分工2.部门化一一指将若干职位组合在一起的依据和方式。
（1）职能部门化：依据生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相像或技术相像的要求，分类设立特地的管理部门。
优点：①突出活动重点，确保高层权威性并有效管理组织活动；②符合专业化分工，充分发挥员工才能，调动学习乐观性，简化培训，强化掌握，避开重叠，有利于管理目标的实现。
缺点：①由于人、财、物的过分集中，不利于开拓远区市场或依据目标顾客的需求组织分工；②可能助长部门主义风气，使部门之间难协调；③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响组织总目标的实现；④不利于高层管理者的培育与提高。
（2）地区部门化：优点：①组织可以把职权下方到地方，鼓舞地方参加决策经营；②地区管理者还可以对本地市场的需求敏捷对策；③通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地就业压力，又可以采用当地资源进行市场开拓，削减外派成本，削减不确定风险。
缺点：①企业所需的能外派各个区域的地方主管比较稀缺，且难掌握；②各地区可能会由于机构设置重叠而导致管理成本过高。
（3）产品或服务部门化：优点：①各部门专注于产品经营，提高专'IL化经营效率水平，有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；②“多面手”式的管理人才供应了加好的成长条件。
缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个部门；②各个部门同样会存在本为主义倾向, 会影响企业总目标的实现；③部门中有些管理机构的重置会导致管理费用的增加；④增加了对“多面手”式人才监督成本。
第六章组织【技能培养目标】1.掌握部门划分的方法；2.学会协调职权关系的方法与艺术；3.掌握制定制度规范的要求与方法；4.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；5.掌握奖酬体系设计的方法与要求；6.具备群体管理与团队建设的初步能力。
实训1案例分析与讨论【实施形式与要求】1.在小组讨论的基础上，以班级为单位组织讨论；2.班级讨论结束后，每小组把讨论结果以书面形式上交；3.教师评分之后存档。
巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一夫，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。
他告诉她马上过来见她。
大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？”问题：1、这家医院的正式指挥链是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、戴维斯博士能做些什么改进现状？4、“巴恩斯医院的结构并没有问题。
问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。
”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。
5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？一对孪生企业的不同组织模式1．基本情况介绍1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。
其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这里简称为A公司）。
A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理。
A公司年销售额达1000万美元，员工有550人。
A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制。
他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配具有很高的效率。
泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手就不可能生存下来。
A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。
A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。
另一家工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。
B公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。
B公司年销售额为800万美元，有480名员工。
B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。
他认为，公司的规模并不大，像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。
罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。
罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作做出死规定。
技术部的一个新成员说：“我刚来这里时，不知道自己该干些什么。
今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。
工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司整个活动有了比较真实的了解。
”A公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。
A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。
作为电子产品协作厂，两家公司都得益于70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。
2．协作合同竞争及内部管理过程1976年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。
由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。
意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的顾客。
这年7月，有家大型复印机厂正想为其新试制的复印机中的存储器找个电路板协作厂。
这项协作合同预计有500～700万美元的订货额。
A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此，都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。
A公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求试生产100件样品。
复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复印机。
这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。
这就意味着，A公司和B公司最多只能用两周的时间订出装配计划，并准备第二天就开始正式生产。
周一下午，B公司的产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。
在试制过程中，他们发现了接线板设计上的一个错误。
经过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。
当晚，产品设计部门和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了制造图纸。
次日上午，罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂认可。
到了星期二，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说的设计修改方案继续工作。
周五B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂。
3．结果A公司生产的100件存贮器中有10件质量不合格，B公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。
A公司本来就推延了交货日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。
尽管如此，复印机厂还是把1976年下半年的生产协作任务交由A公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货全部给其中某一家。
不过，复印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降低产品成本。
在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了20％。
这样，A公司就从1977年开始赢得了复印机厂存贮器的全面生产协作任务。
4．说明：组织模式的设计对企业经营绩效有着显著的影响A公司的总经理相信，保持工厂原隶属于技术产品公司时形成的“机械式”组织结构，会有利于提高对员工实行严密控制的能力，同时对大批量制造印刷电路板及随后的装置具有很高的效率。
事实上，A公司正是借着这种组织结构设计而在降低成本上取得了可靠的成绩，并最终争得了复印机厂的全部订单。
相反，来自电子研究所的B公司总经理认为，规模不大的企业，宜采取更富有弹性的“有机式”组织结构，以灵活解决问题的能力来取得适应性和创新性。
因此，B公司在发现接线板设计错误和缺货元器件供应方面做出了非凡的表现。
也正因为同样的原因，B公司在后来进行的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。
可见，组织设计不存在某种适用于任何情况的最好的模式，而只能根据不同境况选用合适的模式。
讨论题：1．A与B公司各采用了什么样的组织结构?对公司产生了怎样的影响？2．你认为可以给A、B公司设计怎样的组织结构，为什么？3．你认为A公司通常比B公司利润赚得多是什么原因？4．试比较A、B公司组织结构的优劣。
实训2：模拟公司系列实训之五——建立组织结构与公司制度【实训目标】1.培养组织结构的初步设计能力；2.培养制定制度规范的基本能力。
【实训内容与要求】一、制定公司基本制度具体制定哪几项制度，由各公司依本公司实际，自行决定。
但既要有工商企业的制度，又有针对这次模拟管理的制度。
二、分别制订各领导人员的岗位权责制度要分别各职位制定，内容应包括两大方面：工商企业中该职务应负的责任和拥有的权力；就本次模拟而言，担任不同职务的学生在模拟过程中应负的责任和拥有的权力。
三、制订本公司的管理方针和经营战略（一）管理方针应注意本公司的实际，要有自己的特点。
（二）经营战略总体确定，到后面进行模拟游戏时再详细制定。
四、管理制度编写要领提示（一）内容结构1．标题，应反映出内容与性质。
2．目的。
3．适用范围。
4．正文。
5．实施日期及有关问题。
（二）要领把握1．所规范的领域范围必须明确，标题与内容必须相符。
2．有可操作性的规范或约束。
3．结构合理，条理清楚，要点突出。
4．用语要严肃、规范、准确、简练。
五、设置公司组织机构。
运用所学知识，根据所设定的模拟公司的目标与业务需要，研究设置所需的模拟公司组织机构，并画出组织结构框图。
同时，建立公司的制度规范，包括公司的企业专项管理制度、部门（岗位）责任制和生产技术标准、生产技术规程等。
【成果与检测】一、检查组建模拟公司的有关文件1.企业领导制度。
2.总经理选举（竞聘）办法。
3.每个成员的竞选讲演稿。
4.组织结构模式及组织系统图。
5.公司名称与管理人员组成情况。
6.各职位岗位权责制度。
7.公司管理方针。
8.公司经营战略。
9.公司考核制度。
10.其他制度。
二、利用课余时间班级组织一次交流，每家公司推荐两名成员介绍其起草的管理制度；由教师与学生为各公司和学生评估打分。
实训3：模拟公司系列实训之六——角色扮演：招聘【实训目标】1.培养人员招聘工作的能力；2.训练应聘的能力与心理素质。
【实训内容与要求】1.角色扮演的情景设定：根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘各部门负责人（班级统一制定编制或职数。
根据该办人数，每个公司拟招聘三人。
）；各模拟公司招聘由总经理主持，公司成员均为招聘组成员；每名学生可向不超过三家公司（不含本公司）应聘；各公司根据每个应聘者的表现决定聘任;招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上完成角色扮演。
2.各公司要制定招聘计划，包括招聘目的、招聘岗位、任用条件、招聘程序，特别是聘用的决定办法。
3.每个人要写出应聘提纲，或应聘讲演稿。
一定要体现出应聘竞争优势。
4.课下以公司为单位，组织招聘活动；全班6个公司分为两大组，第一节课前三家公司招聘，后三家公司的成员应聘；第二节进行轮换；聘任由招聘公司成员集体投票决定（现将票交由教师保管，在两轮聘任结束后，按得票多少决定并公布）。
