中建三局五位一体管理办法

中建三局工程全额承包打点方法第一章总那么第一条为尺度全局工程全额承包打点，提高工程打点程度，按照局有关规定，特制定本方法。

第二条工程承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。

第三条工程全额承包的原那么：目标控制、基数合理、典质承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。

第四条工程全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚方法应在工程全额承包责任状中明确。

第五条本方法适用于局属各施工出产单元及所承接的所有新建、扩建和改建等施工工程。

第二章工程承包打点职责第六条公司〔分公司〕与工程的关系1、工程经理部是公司〔分公司〕派出打点工程工程的一次性打点机构，工程与公司〔分公司〕之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。

2、工程经理是公司〔分公司〕在工程工程上的委托代办署理人，受〔分〕公司经理委托，履行〔分〕公司与业主签订的合约，对工程施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代办署理的关系。

第七条公司〔分公司〕的职责1、编制工程打点规划大纲，并审核〔批〕工程编制的工程打点实施规划。

2、选聘与工程工程相适应的工程经理，组建精干、高效的工程打点班子。

3、成立工程成本测算体系，公平、合理地测算工程承包基数，并组织签订工程全额承包责任书。

4、提供工程所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等出产要素。

4、协调工程与工程之间、工程与外部之间的关系，为工程出产缔造良好的外部环境。

5、为工程打点或提供施工出产必备的法律手续和相关资料。

6、对工程施工过程中的质量、安然、进度、成本等进行指导与监督。

7、及时组织或配合上级主管部分对工程进行审计，并按照审计结论和工程全额承包责任书进行兑现。

8、负责工程的回访与保修工作。

第八条公司〔分公司〕的权限在工程打点上，公司〔分公司〕是打点中心，工程是执行中心，以下几个方面的权利由公司〔分公司〕实施集中控制。

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司〔分公司〕统一打点。

中建三局项目劳务管理办法 第一章 总 则 第一条 为了加强对我局工程项目劳务承包的管理，确保所使用的劳务分承包方满足企业的要求，不断提高企业的经济效益，特制定本办法。

第二条 本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章 管理机构及职责 第三条 通过局、公司(分公司)、项目经理部等层次对劳务分承包方实施管理。每一层次的人力资源（劳资）部门为劳务分承包方的归口管理部门，财务、市场商务（经营预算）、生产、质量、安全、材料、动力等相关部门参与管理。

第四条 局对劳务分承包方管理的主要职责是：制定局劳务分承包方管理的有关规定、指导局劳务协会开展工作、对局属单位劳务分承包方管理工作进行检查监督、对违规行为进行查处等。

第五条 公司（分公司）对劳务分承包方管理的主要职责是：根据局有关规定制定公司（分公司）劳务分承包方管理的实施办法;指导公司劳务协会（局劳务协会分会）开展工作;组织公司（分公司）劳务分承包方资质审查、劳务招标、考核、评比等工作;对项目劳务分承包方管理工作进行管理、检查、监督和审核把关，对违规行为进行查处；定期上报有关部门资料、信息等。

第六条 项目经理部的主要职责是：执行公司（分公司）有关劳务分承包方的管理规定、参与项目劳务分承包方的招标工作、实施对劳务分承包方使用过程中的管理、对劳务分承包方进行考核、按规定整理上报各类数据信息等。

第二章 项目劳务分承包方的选定 第七条 项目经理部根据项目施工组织设计方案和施工进度安排，编制劳动力需求计划，并向公司（分公司）提出劳务需求的书面申请。

第八条 项目劳务分承包方通过招标的方式确定，公司（分公司）按规定组织项目劳务招投标，招标项目的项目经理参与。招标项目的项目经理可以推荐1—2家劳务包队伍参加本项目的劳务招投标。

第九条 参加劳务招投标的劳务队伍原则上应是局劳务协会的会员单位，应具备以下条件：

1、 有独立的法人地位，或经法人单位授权； 2、 具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩； 3、 具有完善的质量、安全等组织管理体系和与项目劳务分包相匹配的、相对固定的劳务作业人员。

中建三局股份公司工程总承包公司测量管理办法5·20第一章总则第一条为进一步明确职责，规范公司测量人员、仪器设备管理工作，保证工程施工测量成果质量，结合公司实际情况制定本管理办法。

第二条本管理办法适用于公司总部、分公司、各项目经理部。

第二章组织机构第三条在各级总工程师的领导下，公司技术部设测量主管，各分公司（工程）技术部设测量专业主管，各项目经理部设测量组（员）。

第三章工作职责第四条公司技术部职责（一）归口管理公司测量管理工作。

（二）组织编制并审核直属项目特大型、大型项目和特殊项目关键部位的施工测量方案。

（三）负责公司直管项目的测量成果、测量资料、测量仪器的日常管理、重要测量成果复核。

（四）负责公司测量仪器统一调配。

（五）负责公司 A类测量仪器和直管项目B类测量仪器的采购。

（六）负责公司直管项目测量仪器的校检；公司测量仪器台账的收集整理；负责发布合格测量仪器供应商和测量仪器检定维修服务单位名单。

（七）协助公司人力资源部招聘、调配测量人员。

（八）负责公司测量人员的培训、考核，负责审核公司测量人员的晋升、晋级报告。

第五条分公司（工程）技术部职责（一）归口管理分公司测量管理工作。

（二）组织编制分公司特大型、大型项目和特殊项目关键部位的施工测量方案。

（三）负责分公司所属项目的测量成果、测量资料、测量仪器的日常管理，重要测量成果复核。

（四）负责分公司B类测量仪器的采购。

（五）负责分公司所属项目主要测量仪器的校检、测量仪器台账的收集整理。

（六）协助分公司人力资源部调配测量人员。

（七）负责分公司测量人员的培训、考核；负责审核分公司测量人员的晋升、晋级报告。

第六条项目总工（技术负责人）职责（一）对项目测量管理工作负领导责任。

（二）负责项目测量成果、测量资料、测量仪器的监督管理。

（三）审批项目施工测量方案。

第七条测量员职责（一）对项目测量成果负主要工作责任。

（二）编制项目测量方案。

（三）负责本项目的具体测量工作：1、负责项目进场时的控制测量、地形测量、线路测量、施工放样、断面测量、计量测量、变形监测、竣工测量。

中建三局项目管理办法(22个doc)1分成。

第二十条应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。

材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。

第二十一条废料处理1 废料由项目整理集中后，必须经过材料部门同意或委托项目经理部方可进行处理。

2 废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。

3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用，否则按贪污公款处理。

第五章统计与核算第二十二条项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。

1 项目承包工程材料消耗表2 项目承包工程主材预算与消耗对比表3 项目承包周转料具租赁结算表4 项目承包周转材料（非租赁）摊销情况表5、建立材料耗用情况数据库。

第六章奖罚办法第二十三条项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行，公司（分公司）物资部门负责核算。

第二十四条项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标：钢材2%；木材3%；水泥0.56%。

第二十五条每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”，对于检查达不到95分的，应要求限期整改，并给予批评和罚款。

第二十六条局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核，将对做的较好的单位或项目给予表扬，对达不到要求的单位或项目将限期整改，并给予批评和罚款。

第七章附则第二十七条本办法自2002年11月12日起执行，原有关规定与本办法有冲突的地方，按本办法执行。

第二十八条本办法由局工程部负责解释。

01中建三局施工项目管理条例第一章总则为推动全局施工项目治理工作的进展，促进工程项目施工治理的系统化、科学化和规范化，持续提升企业竞争力，特制订本条例。

施工项目治理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的打算、组织、监督、操纵、和谐等全过程治理。

施工项目治理的核心是以项目全额责任承包为依靠，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化治理。

本条例规定了施工项目治理的差不多模式、原则、方法和要求，是制订项目治理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目治理的差不多依据和强制性条文。

本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章企业治理层的差不多要求和职责局、公司应主动进行施工项目治理的配套改革，制造项目治理的条件，营造项目治理的环境，推动项目治理的进展。

局应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室。

项目治理领导小组负责全局项目治理的战略决策；工作小组负责项目治理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目治理办公室负责施工项目的综合治理，组织项目治理制度的修订，并推动项目治理各项制度的落实。

公司是项目治理的主体，应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室。

公司项目治理领导小组负责项目治理实施中的重大决策；工作小组负责项目治理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的咨询题进行调研，提出解决方法；项目治理办公室负责施工项目的综合治理，组织项目治理的实施。

各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加大对项目经理部的治理、操纵和服务。

凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。

外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范畴内项目经理部的监督、指导、操纵和服务；应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室，组织项目治理的具体实施，并主动开展项目治理创新活动。

中建三局项目质量与安全内部监理管理办法第一章总则第一条为认真贯彻“百年大计，质量第一”、“安全第一，预防为主”的方针，加大公司对项目质量安全的监控力度，促进企业整体工程质量和施工现场安全达标水平的提高，特制定本办法。

第二条质量与安全内部监理管理基本原则是：垂直领导，统一管理，独立监理，严格奖罚；第三条本办法规定了质量与安全内部监理管理的组织机构设立；质量安全监理人员的上岗资格、岗位职责与权限、工作程序、考核与奖罚以及福利待遇等内容；第四条本规定适用于局属各施工生产单位。

第二章组织机构及上岗资格第五条组织机构一、各单位应本着监督检查和现场检查相结合的原则，公司宜设立质量、安全监理总站（科）；分公司宜设立质量、安全监理站（科），负责质量与安全内部监理的业务工作，各级单位必须指定一名领导分管质量安全监理站（科）的工作；二、各施工项目由公司（分公司）质量安全监理站（科）派质量、安全监理组进行监督、检查；监理组由公司（分公司）质量安全监理站（科）直接领导。

第六条人员配备一、质量、安全专职监理人员的配备应满足工程质量、安全监督的需要，总数不得低于施工人员总数的1%；原则上每个质量安全监理员监督的工程建筑面积不超过8000平方米；二、质量、安全专职监理人员由公司（分公司）质量安全监理站（科）统一调配。

在对项目实施监督时，一般应根据专职监理人员的专业、技术职务组成合理的监理小组，监理小组设总监一名。

组员数量根据工程规模的大小确定，特大型不少于10人；大型项目不少于7人；中型项目不少于5人，小型项目不少于2人；三、特大型及重点工程项目可根据实际情况分设质量、安全总监；四、对于中小型项目进行质量安全监理时，可根据实际情况将若干个项目的监理人员合并成一个质量安全监理小组；五、质量安全监理组可根据工程的进度对项目监理人员实行动态管理；六、项目可根据具体情况设置质量、安全工配合工作。

第七条质量、安全监理组总监上岗资格一、具有助理工程师以上的专业技术职称并取得质量、安全检查员（质安员）上岗证；二、具有5年以上的现场施工质量安全管理经验。

中建三局项目劳务管理办法一、引言为规范中建三局项目劳务管理，提高劳务管理质量，有效维护劳务工人合法权益，特制定本办法。

二、对象和适用范围本办法适用于中建三局所有项目在建期间劳务管理工作。

三、职责1. 项目部门项目部门负责对各劳务公司的劳务管理工作进行监督检查，确保劳务工人的权益得到保障。

2. 劳务公司劳务公司应负责对其自有员工及外来进场劳务工人的管理工作。

具体包括：1.严格按照国家法律法规和中建三局有关规定办理进出场手续。

2.分批分期计划，按要求配合项目部实施施工计划。

3.按项目实际需要，配备符合岗位技能要求的工人。

4.对员工实行周薪计算，确保劳务工人的薪资得到保障。

5.按照有关规定及合同要求，定期给劳务工人缴纳五险一金。

6.保持对劳务工人的日常集体管理，建立劳务工人档案，定期对劳务工人的工作进行考核。

7.确保对劳务工人的日常用餐、住宿、安全防护等工作保障到位。

3. 中建三局中建三局负责根据项目的特点及工程量确定所需劳务工人数量和标准，并且有权对劳务公司的管理工作进行监督、检查和考评。

同时，中建三局还需要向劳务公司提供安全生产、职业培训等技能培训，确保劳务工人为在项目工作中提高技能，提供必要的技术指导和支持。

四、劳务工人的权利中建三局项目中的劳务工人有以下权利：1.参加劳动竞赛和评选评优活动，提高自己的技术水平和待遇。

2.参与技能培训，提高专业技能，增强自身竞争力。

3.安全生产条件得到保障，可享受班组和施工区的日常关怀。

4.工资支付得到保障，对于拖欠工资等问题，有权向中建三局项目负责人进行投诉和要求解决。

五、处罚对于不按照本办法要求进行管理、不履行职责的项目部门或劳务公司，中建三局将给予相应的处罚。

对于威胁到劳务工人安全的行为，将被清退出项目。

六、结论中建三局项目劳务管理办法的颁布和实施，旨在保障劳务工人的合法权益，促进施工工作快速、顺利完成。

各项目部门和劳务公司应严格按照规定履行职责，确保劳务管理工作的有效运行。

中建三局项目管理办法(22个doc)6根据“本量利”原理测算当月保本点。

第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。

2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。

另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。

3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。

因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。

项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。

同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。

各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。

严格执行各项费用开支计划和开支权限。

对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。

5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。

第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。

第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。

第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

第三章项目成本核算第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。

第二章项目信息管理对象第九条项目公共信息：（一）法律、法规与部门规章信息（二）市场信息（三）自然条件信息第十条工程概况信息（一）工程实体概况（二）场地与环境概况（三）参与建设的各单位概况（四）施工合同（五）工程造价计算书第十一条施工信息（一）施工记录信息（二）施工技术资料信息第十二条项目管理信息（一）项目管理实施规划信息（二）项目进度控制信息（三）项目质量控制信息（四）项目安全控制信息（五）项目成本控制信息（六）项目现场管理信息（七）项目合同管理信息（八）项目材料管理信息（九）项目人力资源管理信息（十）项目机械设备管理信息（十一）项目资金管理信息（十二）项目技术管理信息（十三）项目组织协调信息（十四）项目竣工验收信息（十五）项目考核评价信息第三章项目集成管理信息系统第十三条项目经理部应采用基于计算机网络和数据库的项目集成管理信息系统，项目各类信息的收集、传递、存储和加工等过程应当通过项目集成信息系统来完成。

第十四条项目施工过程中所产生的各种纸质文档资料，应当分类保管，在项目集成管理信息系统中建立索引。

第十五条项目集成管理信息系统应能连接项目经理部各职能部门、项目经理与各职能部门、项目经理部与劳务作业层、项目经理部与企业各职能部门、项目经理与企业法定代表人、项目经理部与发包人和分包人、项目经理部与监理机构等；能使项目管理层与企业管理层及劳务作业层信息收集渠道畅通、信息资源共享。

第十六条项目经理部要按照项目集成管理信息系统的要求确立项目经理部的管理流程、项目管理人员的编制和分工以及每个人的权限、工作内容。

第十七条项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目进行管理时要以施工网络计划为基础，以成本控制为中心，实现项目办公自动化和资源全过程动态管理第十八条项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目成本进行管理的主要业务流程如下：编辑进度计划（建立工作列表和计划工程量）——→施工预算（用企业定额算出人、材、机需用）——→人、材、机需用计划（汇总和调整数量）——→施工、材料、劳资、机械模块（产生实际成本数据）——→月底工作统计（确定要统计的工作项目及实际完成的工程量）——→统计结算（用企业定额算出计划成本）——→成本报量（读取计划成本数据）——→成本分析（汇总实际成本和计划成本进行比较分析）第十九条项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目进行管理应实现以下管理目标：㈠通过计算机网络反映工程日进度，实现工期控制计划。

中建三局项目劳务管理办法一、总则为了规范中建三局项目劳务管理行为，提高劳务管理水平，保障项目施工安全和顺利进行，本办法制定。

二、适用范围本办法适用于中建三局所有项目的劳务管理工作。

聘用劳务按照《中华人民共和国劳动合同法》和《中华人民共和国劳动法》执行。

三、劳务管理工作内容1. 劳务人员管理1.劳务人员使用必须符合相关规定。

2.对应招聘岗位职责及相应的工种技能培训，确保其了解和掌握相应工作技能、安全操作规范以及环境保护法规。

3.检查劳务人员身体状况，要求项目劳务人员必须持有有效健康证明，并做好档案管理。

4.根据项目的实际需要，制定、调整劳务人员管理细则。

2. 劳务人员的安全保障和卫生保健1.工作场所要符合相关规定，保证净、平、安、静、明、洁，确保劳务人员安全、舒适工作。

2.按照国家和行业的相关规定和标准，配备必要的工作保护设施和措施，保证劳务人员的人身安全。

3.加大对劳务人员安全技术培训的投入力度，切实提高劳务人员安全保障意识，不断加强安全教育和管理工作。

3. 劳务费用计算和结算1.劳务费用由项目经理部按照国家相关规定，结合建筑项目特点、劳务实际工作量、劳动效益和市场行情等进行计算。

2.由项目经理部审批后，劳务费用的支付办法按照国家、行业相关规定和中建三局内部规定执行。

3.在劳务费用结算时，应严格按照规定核算，在税前支付合法合规的劳务报酬，并妥善保管相关文件资料，随时接受相关部门、机构的审核监管。

四、应急管理1.对于施工中遇到的突发事件要进行及时报告，并及时采取应急措施，确保施工和工程的安全及质量。

2.加强项目劳务管理在突发事件处置中的协调、指挥和监督作用，确保事故处理的及时、迅速和规范。

五、监督管理1.加强对劳务管理工作情况的日常监督和检查。

2.定期组织跟踪检查劳务管理工作的情况，及时发现和纠正工作中的不足之处并提出合理意见和建议。

3.加强劳务管理工作的内部评估和外部检查，对于违法违规行为要及时处罚。

中建三局建设工程股份有限公司人才培养及人才流动管理办法为规范公司人才管理，有针对性、有目的地培养为企业创造价值的员工，形成全员培养人才的环境，进一步深化公司人力资源管理，搞活企业内部人才市场，特制定本办法。

第一章人才培养第一条人才的定义我们所指的人才是具备高绩效行为的员工（管理人员和工人），即符合企业价值取向，显著地为企业创造价值，也能够带动其他员工高绩效工作的员工。

第二条人才培养的基本条件一、营造良好的工作环境良好的环境是人才培养的沃土，各级公司都应当重视建立良好的人才培养的环境，为人才培养提供良好的条件。

（一）营造公平的竞争环境；“相马不如赛马”，优秀的人才总是希望承担有挑战性的任务，能在激烈的竞争环境中保持优势的才是真正的人才，营建公平的竞争环境是培养人才的首要条件。

（二）提供良好的工作条件：1、提供安全、卫生、整洁、明亮工作环境；2、提供必要的工具，并通过培训使员工掌握其使用；3、营造和谐的人际关系。

二、建设适应企业战略的企业文化企业文化影响着人才培养的方向，优秀的人才总是在优秀的企业中发挥至关重要的作用。

（一）企业文化应当适应战略，为实现战略服务；（二）使员工理解战略：优秀的人才能够把握企业的发展方向，始终围绕战略为企业不断创造价值，所以培养的人才应当重视使其理解企业的战略；（三）昭示员工在企业中的价值：员工明白其在企业中的价值和位置是员工努力工作的动力，尤其是优秀的人才总是期望能够实现自身的价值、在企业中获得尊重。

为调动员工的工作热情，培养更多能为企业奉献的人才，人力资源部必须从不同角度，在各种场合昭示每位员工的价值。

（四）作好企业文化宣传；（五）树立清晰的价值观和行为准则（参见员工手册）。

三、设置可达成的目标，公正地衡量其绩效。

目标指引人才的成长，明确的目标具有“聚焦”力量，有助于企业总体战略的实现。

各级主管人员在工作中应当为下属明确有挑战性、能够实现的目标，不断激发员工的潜力，推动员工的不断成长。

中建三局项目机械设备租赁管理办法第一章总则第一条为加强公司对项目机械设备租赁的管理与核算工作，提高机械设备的使用效率，特制定本办法。

第二条公司应根据具体情况按地区编制《机械设备租赁台班费用定额》，施工项目所需用的机械设备必须由公司（分公司）机械部门审定，通过租赁的办法解决。

第三条项目机械设备来源的四种方式：（一）从本企业设备租赁公司（站）租用的施工机械设备；（二）从社会上设备租赁市场租用的施工机械设备；（三）分包工程的施工队伍自带的施工机械设备；（四）企业新购的施工机械设备。

第四条设备租赁单位必须具备相应资质要求。

对大型起重设备和特种设备，租赁单位应提供营业执照、租赁资质、设备安装资质、安全使用许可证、设备安全技术定期检验证明、机型机种在本地区注册备案资料、机械操作人员作业证明及地区注册资料，符合要求方可租用。

第五条机械设备的特种作业人员必须持当地政府主管部门认可的有效操作证，才能上岗；其他机械操作人员也必须经培训考核合格后上岗。

第六条执行国家、上级有关规定和本企业的管理制度和管理办法。

第七条项目不得将租用的机械设备擅自转租。

第八条本规定适用于局属各施工生产单位。

第二章租赁原则第九条按已批准的施工组织设计及施工方案,选择所需机械设备的型号和数量。

施工项目不得购置机械设备，所需机械设备一律实行租赁使用，实行统一管理、人随机走和独立核算。

第十条租赁机械设备租赁应本着先内后外的原则，充分利用企业现有设备，内部调剂余缺，在本公司内部无法解决时可考虑向局内部及社会上租用。

第十一条外部租用的设备应实行招租，全面考评供方情况、设备状况、服务能力和价格等择优确定供方，招租时应由公司（分公司）机械部门组织进行。

第十二条租用的设备应选择整机性能好、安全可靠、效率高、故障率低、维修方便和互换性强的设备，避免使用淘汰产品。

第三章租赁计划第十三条在开工前一个月，项目应根据批准的施工组织设计及方案向公司（分公司）机械部门申报机械设备需用总体计划（包括机械名称、规格、型号、数量、计划进退场时间等），由公司（分公司）机械部门审定后组织落实机械设备来源。

五位一体推动建筑施工安全高效摘要：建筑施工企业工程产品体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动，这使得工程施工除了具有一般工业生产的基本特性外，还具有生产流动性大、机械化程度低、产品形式多样、施工技术复杂等特点。

浙江省交通投资集团有限公司所属 A 建筑施工企业通过多年项目管理探索和经验总结，针对建筑施工企业的特点，从项目目标责任的需求出发，在保证工期、安全和质量满足合同要求的前提下，对项目管理流程进行全方位、全链条的分析，运用技术、经济和管理综合控制，建立了较为系统的“五位一体”项目成本管控新体系，即以前期策划为基础、以项目管理交底为先导、以分项工程施工指导价为标尺、以全面预算为准绳、以成本月报制为抓手的“五位”和以项目目标责任制为“总体”，围绕日常生产营收、工机料、协作单位等核心内容开展各项工作，规避风险，科学研判项目效益，加强过程考核和兑现，进一步提升项目精细化管理水平和项目管理团队的创造热情。

关键词：五位一体；建筑施工；安全高效一、一、“五位一体”项目成本管控体系的实践建筑施工企业的特点决定了其成本管控的难度较大，纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、工程技术、物资设备、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。

在施工管控过程中，若没有提前的风险预测和动态及时纠偏，不可预见的成本将会时有发生。

建筑施工企业成本管理中存在的问题说明目前对成本的管控还没有形成一个系统的认识，成本管控还没有形成人员、施工环节全覆盖。

A 企业通过“五位一体”项目成本管控体系的实践，完善项目目标管理责任机制，实现了项目成本的有效管理。

（一）充分调查施工环境，开展项目前期策划项目前期策划亦称之为标后策划（进场策划），目的是超前谋划、预控风险、增加效益，一般在项目中标后1~3 个月内完成。

项目前期策划涵盖的内容主要包括：编制依据、项目概况（工程地理位置、工程地质、水文情况、现场调查情况等）、项目总体部署、项目主要管理目标策划、重大施工方案、重难点分析及应对措施、重大风险分析及应对措施等。

一、总则为加强中建三局子公司管理，规范子公司运作，提高子公司经营管理水平，保障公司利益，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。

二、子公司定义子公司是指由中建三局投资或者参股，具有独立法人资格，能够独立承担民事责任的经济组织。

三、子公司设立与变更1. 子公司设立（1）子公司设立需符合国家法律法规和政策要求。

（2）子公司设立应经公司董事会批准。

（3）子公司设立后，需依法办理工商注册、税务登记等手续。

2. 子公司变更（1）子公司变更需符合国家法律法规和政策要求。

（2）子公司变更应经公司董事会批准。

（3）子公司变更涉及工商注册、税务登记等手续的，应依法办理。

四、子公司管理职责1. 子公司负责人（1）子公司负责人应具备良好的政治素质、业务能力和职业道德。

（2）子公司负责人应按照公司董事会的要求，全面负责子公司的经营管理。

2. 子公司董事会（1）子公司董事会负责制定子公司的发展战略、经营方针和重大决策。

（2）子公司董事会成员应具备相应的专业知识和工作经验。

3. 子公司监事会（1）子公司监事会负责监督子公司董事、高级管理人员履行职责。

（2）子公司监事会成员应具备相应的专业知识和工作经验。

五、子公司财务管理1. 子公司财务管理应遵循国家法律法规和政策要求。

2. 子公司应建立健全财务管理制度，确保财务信息的真实、准确、完整。

3. 子公司应定期编制财务报表，向公司董事会报告财务状况。

六、子公司人力资源管理1. 子公司应建立健全人力资源管理制度，保障员工合法权益。

2. 子公司应按照公司要求，制定员工招聘、培训、考核、晋升等制度。

3. 子公司应关心员工生活，提高员工福利待遇。

七、子公司风险管理1. 子公司应建立健全风险管理体系，识别、评估、控制各类风险。

2. 子公司应定期进行风险评估，制定风险应对措施。

3. 子公司应加强与公司风险管理体系的衔接，确保风险可控。

八、子公司合规管理1. 子公司应遵守国家法律法规和政策，严格执行公司规章制度。