中建项目工程合同管理办法

中建三局建设工程施工合同
一、合同主体明确
在中建三局的建设工程施工合同范本中，首先明确的是合同的主体。

这包括了发包人（业主）和承包人（施工方）的名称、地址及法定代表人等基本信息。

确保双方身份明确，为
后续合同执行提供基础。

二、工程概况详实
合同范本中详细列出了工程的名称、地点、规模、内容、质量标准等关键信息。

这些信息
的明确，有助于双方对工程有一个全面的认识，也为工程质量控制提供了依据。

三、工期与进度安排合理
工期是施工合同中的重要条款。

中建三局的合同范本明确规定了工程的开工日期、竣工日
期以及各阶段的进度要求。

同时，对于因不可抗力或其他特殊情况导致的工期调整，合同
也提供了相应的处理机制。

四、价格与支付方式清晰
合同范本对工程的价格进行了详细的规定，包括工程造价、预付款比例、进度款支付方式等。

还明确了变更订单的处理流程和费用计算方法，确保了费用的透明性和合理性。

五、质量与安全要求严格
中建三局的合同范本强调了工程质量的重要性，并对施工过程中的安全管理提出了具体要求。

这包括了施工材料、工艺的标准，以及对施工现场安全措施的规定。

六、违约责任与争议解决机制完善
为了保障合同的顺利执行，合同范本中明确了违约责任，包括延期交付、质量问题等情况
下的责任承担。

同时，还设立了争议解决机制，包括协商解决、调解、仲裁或诉讼等方式。

七、其他条款补充
除了上述主要内容外，合同范本还包含了保险、保密、知识产权等相关条款，确保了合同
的全面性和严谨性。

中建项目部工程结算方案一、前言工程结算是工程项目的最后一道程序，是对工程项目整个成本投入进行总结和审查的过程。

对于中建项目部来说，工程结算不仅是一项管理程序，更是保证工程质量和安全的重要环节。

因此，合理、准确地进行工程结算至关重要。

在项目实施的过程中，中建项目部将严格按照国家相关法规和标准要求，结合项目实际情况，制定详细的工程结算方案。

本方案旨在确保工程结算的合理性和准确性，最大限度地降低项目成本，保障工程质量，同时提高项目部管理水平。

二、工程结算流程1. 数据收集在工程结算前，中建项目部需要收集相关的项目数据，包括工程施工图纸、工程量清单、施工日志、材料使用记录、工人工时记录、机械使用记录、设备检验记录等。

这些数据将作为工程结算的依据，以确保结算的准确性和合理性。

2. 费用分析在收集到相关数据后，中建项目部将对各项费用进行详细分析。

根据国家相关政策和标准，结合项目实际情况，分别计算人工费、材料费、机械费、设备费、管理费、利润等费用，并进行逐项核对和审查，以确保费用的合理性和准确性。

3. 结算编制基于数据收集和费用分析的结果，中建项目部将开始编制工程结算清单。

结算清单应精确地反映项目实际情况和费用情况，并且需要依据相关法规和标准进行合理的调整和计算。

结算清单要求清晰、详细、准确，其中包括工程量清单、费用明细、结算说明等内容。

4. 结算审核在编制完成工程结算清单后，中建项目部将进行严格的结算审核。

审核过程包括内部审查和外部核对。

内部审查由项目负责人和财务人员共同进行，对结算清单的数据和费用进行逐项核对和审查。

外部核对包括请具备相关资质的第三方机构对结算清单进行审查和核对，以确保结算的合理性和准确性。

5. 结算确认在结算审核完成后，中建项目部将准备相关资料，向业主或监理单位提交工程结算文件，经他们确认后再进行结算结果的确认。

结算确认的结果应被明确记录，以供日后参考。

6. 结算支付经确认的工程结算结果将作为工程最终成本的依据，中建项目部应按照合同约定，及时支付相关费用给施工单位和供应商。

中国建筑第六工程局有限公司项目预结算管理办法及实施细则(2012)中国建筑第六工程局有限公司CHINA CONSTRUCTION SIXTH ENGINEERING DIVISION CORP LTD目 录1、 总 则 (1)2、 组织机构与职责 (2)3、 项目预结算策划管理 (5)4、 工程总包预结算管理 (11)5、 工程分包结算管理 (16)6、 工程签证（索赔）管理 (21)7、 奖惩 (24)8、 附 则 (27)1 总 则1.1 为加强项目预结算管理，规范预结算管理程序，维护企业合法权益，提高企业经济效益和精细化管理水平，降低工程成本，特制定本办法及实施细则。

1.2 本《办法》适用于工程局所属各单位的工程项目预结算管理。

1.3 相关定义1）工程竣工结算：指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。

2）最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认可的工程最终审定造价。

不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。

3）目标结算额：是根据合同约定和项目“标价分离”的原则，结合项目风险抵押目标责任书履行情况，项目经营效益、目标成本和设计变更签证（索赔）的预期收入总额。

4）工程设计变更：工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的修改。

5）工程签证：是承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，清单工程量、清单综合单价中未含有，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证。

6）工程索赔：是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。

2 组织机构与职责2.1 预结算管理组织机构2.1.1 为确保本《办法》的贯彻实施，工程局由成本管理部（或主管部门）牵头负责项目预结算管理的推动和实施工作，按照“系统管理、分级负责”的原则，建立工程局、公司（分公司）和项目部三级项目预结算管理体系。

2024年中建项目部管理制度工程项目部作为工程总监直接领导下的施工与管理部门，为确保部门职能明确、工作高效进行，在公平、公正的原则指导下，特制定并实施本制度。

一、工程项目部主要工作内容如下：1. 负责组织完成工程项目的开工审批手续，并协调施工过程中的外部关系；2. 组织实施招投标工作，并协助签订施工合同；3. 依照法律法规、合同规定及程序，对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，以实现项目合同目标；4. 制定并落实工程部管理制度。

二、工程项目部日常工作制度如下：1. 工程部组织制度：实行部门经理领导下的专业工程师负责制；根据建设项目需要，设立经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。

2. 工程部会议制度：实行定期现场办公室制度与定期会议相结合的工作方式，根据工期、质量目标设定专题会议；组织与监理方的定期现场办公例会（暂定星期五上午9:00），并实行班前会制度（星期一至星期五早8:00），同时设立不定期专题会议制度；积极参与监理例会（星期一下午3:00）及不定期的监理例会。

3. 检查制度：要求专业工程师与监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午各巡查施工作业点一次，对重点部位及关键工序的巡查须达到百分之百的覆盖率。

对于漏点将进行处罚，具体处罚措施详见后续规定。

2024年中建项目部管理制度（二）第一节总则为加强市场部的管理，确保公司与客户的良好关系得以维护和建立，同时促进其他部门工作的顺利开展，特此制定本制度。

第二节市场部职责一、市场部应严格遵守商业道德，严格保守商业秘密。

二、负责公司配送范围内的业务开发工作。

三、负责客户的维护与关系管理工作。

四、负责所管辖客户应收款项的及时回笼。

五、负责仓储客户的订单整理与核对工作，确保准确无误。

六、负责与相关部门进行紧密的协作与配合，确保工作顺畅进行。

第三节市场部经理职责一、市场部经理应全面主持市场部工作，负责组织实施、指导、协调、检查、监督及控制本部门不同时期的工作目标、计划，持续提升部门服务水平。

中建三局项目劳务管理办法第一章总则第一条为了加强对我局工程项目劳务承包的管理，确保所使用的劳务分承包方满足企业的要求，不断提高企业的经济效益，特制定本办法。

第二条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章管理机构及职责第三条通过局、公司(分公司)、项目经理部等层次对劳务分承包方实施管理。

每一层次的人力资源（劳资）部门为劳务分承包方的归口管理部门，财务、市场商务（经营预算）、生产、质量、安全、材料、动力等相关部门参与管理。

第四条局对劳务分承包方管理的主要职责是：制定局劳务分承包方管理的有关规定、指导局劳务协会开展工作、对局属单位劳务分承包方管理工作进行检查监督、对违规行为进行查处等。

第五条公司（分公司）对劳务分承包方管理的主要职责是：根据局有关规定制定公司（分公司）劳务分承包方管理的实施办法;指导公司劳务协会（局劳务协会分会）开展工作;组织公司（分公司）劳务分承包方资质审查、劳务招标、考核、评比等工作;对项目劳务分承包方管理工作进行管理、检查、监督和审核把关，对违规行为进行查处；定期上报有关部门资料、信息等。

第六条项目经理部的主要职责是：执行公司（分公司）有关劳务分承包方的管理规定、参与项目劳务分承包方的招标工作、实施对劳务分承包方使用过程中的管理、对劳务分承包方进行考核、按规定整理上报各类数据信息等。

第二章项目劳务分承包方的选定第七条项目经理部根据项目施工组织设计方案和施工进度安排，编制劳动力需求计划，并向公司（分公司）提出劳务需求的书面申请。

第八条项目劳务分承包方通过招标的方式确定，公司（分公司）按规定组织项目劳务招投标，招标项目的项目经理参与。

招标项目的项目经理可以推荐1—2家劳务包队伍参加本项目的劳务招投标。

第九条参加劳务招投标的劳务队伍原则上应是局劳务协会的会员单位，应具备以下条件：1、有独立的法人地位，或经法人单位授权；2、具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩；3、具有完善的质量、安全等组织管理体系和与项目劳务分包相匹配的、相对固定的劳务作业人员。

中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理，专门制定了这种方法。

《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则，划分项目规模的标准，项目经理部门的设立，评估和分配原则，项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。

专案经理。

第二条项目经理部门是一个一次性组织，负责建筑项目的现场管理。

从项目开始到项目完成，它负责建设和生产管理的全过程。

在项目完成并解决后，它将被解散。

第三条对于小型及以上的建设项目，必须在施工现场设置项目经理部门。

对于非常小的项目，可以由公司（分支机构）的法定代表委托项目经理部门进行管理，但是不能削弱其管理。

第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则：1.目的原则； 2.精益求精的原则； 3.业务系统管理原则； 4.灵活性原则； 5.准时制。

第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才的数据库，并根据项目要求做好人才储备，培训和调配工作。

第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。

第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点，一般分为五个层次：超大，大，中，小和特小。

分类标准如下：1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋；⑵高度超过240米的建筑物或建筑物；⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米；⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目；⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。

2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程；⑵高度超过100米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上；⑷单跨30米以上的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上；⑹单项合同金额超过亿元的项目；⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。

3.符合下列条件之一，不符合大型或以上标准的，属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目；⑵高度超过50米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上；⑷跨度超过21米的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上；⑹单项合同额在3000万元以上的项目；⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。

施工项目管理手册中国建筑*****第一篇项目部的组织机构及职责 (7)第一章工程项目类型划分的规定 (8)第二章工程项目的组织实施 (9)第三章局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限和权责 (13)第四章项目部经理的任务、职责和权限的规定 (15)第五章组建项目部的程序 (17)第六章项目经理及项目班子的配备和管理的规定 (19)第七章项目部组织机构的规定 (22)第八章项目部定员的规定 (26)第九章项目部的岗位职责 (28)第十章项目部的人员调配及管理的规定 (35)第十一章项目部的分配制度 (37)第十二章项目部人员的考核和解体安置的规定 (40)第二篇项目部内部目标责任的规定 (42)第一章项目管理目标责任承包办法 (43)第二章项目部目标责任基数确定参照表 (57)第三章项目部目标责任基数测算表 (57)第四章项目部施工工长的管理规定 (58)第五章项目管理目标责任的考核 (62)第六章项目管理目标责任的兑现 (64)第三篇项目部施工过程的控制 (65)第一章项目部的施工生产管理程序 (66)第二章项目部的技术管理制度 (75)第三章局（公司）直营项目部的技术管理制度 (93)第四章项目部施工质量控制程序 (117)第五章项目部的安全管理规定 (124)第六章工程质量检验和试验 (147)第七章项目部的材料管理规定 (156)第八章项目部的资料管理规定 (171)第四篇项目部的工程索赔 (184)第一章项目工程索赔的原因及理由 (185)第二章项目工程索赔的条件与资料准备 (190)第三章项目索赔的种类与索赔费用组成 (192)第四章文件在项目索赔中的作用 (193)第五章项目索赔工作中五种方式的比较 (194)第六章项目反索赔工作中的规定 (195)第七章项目索赔中应注意的事项 (198)第五篇项目部的成本管理 (201)第一章项目部成本计划的规定 (201)第二章项目部成本控制的规定 (206)第三章项目部成本核算的规定 (211)第四章项目部成本审核的规定 (215)第五章项目部成本分析和考核的规定 (219)第六章项目部的成本管理 (223)第六篇项目部的资金管理 (226)第一章局（公司）直营项目部资金管理办法 (227)第七篇项目部的行政管理 (230)第一章项目部控制的主要文件 (231)第二章项目部收发文规定 (234)第三章项目部档案资料保管制度 (236)第四章项目部关键性会议制度 (239)第五章项目部每日情况的管理规定 (244)第六章项目部的信息控制制度 (247)第七章项目经理部印鉴管理 (254)第八章项目部图表的使用管理 (255)第九章项目部办公财产的管理 (257)第十章项目部现场违纪处罚的规定 (260)第八篇项目部的保卫工作 (263)第一章项目部保卫工作规定 (263)第二章项目部的消防管理规定 (268)第三章项目部警卫人员工作规定 (273)第四章项目部现场人员出入管理规定 (276)第五章项目部现场车辆出入管理规定 (279)第九篇项目部的党群工作 (281)第一章项目部的组织宣传工作 (282)第二章项目部管理工作中违纪处分的暂行规定 (296)第三章项目部的工会工作 (301)第四章项目部的共青团工作 (311)第十篇《通用格式》附录 (321)第一章《项目管理目标责任承包书》 (321)第二章《特小型项目管理目标责任书》 (327)第三章《项目部工长目标责任书》 (333)第四章《项目部治安管理目标责任书》 (339)第五章《项目部施工人工费承包合同》 (342)第六章《项目部土方工程施工班组承包合同》 (347)第七章《项目部钢筋工程施工班组承包合同》 (348)第八章《项目部模板工程施工班组承包合同》 (350)第一篇项目部的组织机构及职责第一章工程项目类型划分的规定1 符合下列条件之一的，为特大型工程项目：建筑面积为8万平方米以上；合同造价为8000万元以上；建筑物高度在350米以上；安装、装饰单项工程合同造价在2000万元以上；其它性质的工程合同造价在2000万元以上。

中建三局项目劳务管理办法一、引言为规范中建三局项目劳务管理，提高劳务管理质量，有效维护劳务工人合法权益，特制定本办法。

二、对象和适用范围本办法适用于中建三局所有项目在建期间劳务管理工作。

三、职责1. 项目部门项目部门负责对各劳务公司的劳务管理工作进行监督检查，确保劳务工人的权益得到保障。

2. 劳务公司劳务公司应负责对其自有员工及外来进场劳务工人的管理工作。

具体包括：1.严格按照国家法律法规和中建三局有关规定办理进出场手续。

2.分批分期计划，按要求配合项目部实施施工计划。

3.按项目实际需要，配备符合岗位技能要求的工人。

4.对员工实行周薪计算，确保劳务工人的薪资得到保障。

5.按照有关规定及合同要求，定期给劳务工人缴纳五险一金。

6.保持对劳务工人的日常集体管理，建立劳务工人档案，定期对劳务工人的工作进行考核。

7.确保对劳务工人的日常用餐、住宿、安全防护等工作保障到位。

3. 中建三局中建三局负责根据项目的特点及工程量确定所需劳务工人数量和标准，并且有权对劳务公司的管理工作进行监督、检查和考评。

同时，中建三局还需要向劳务公司提供安全生产、职业培训等技能培训，确保劳务工人为在项目工作中提高技能，提供必要的技术指导和支持。

四、劳务工人的权利中建三局项目中的劳务工人有以下权利：1.参加劳动竞赛和评选评优活动，提高自己的技术水平和待遇。

2.参与技能培训，提高专业技能，增强自身竞争力。

3.安全生产条件得到保障，可享受班组和施工区的日常关怀。

4.工资支付得到保障，对于拖欠工资等问题，有权向中建三局项目负责人进行投诉和要求解决。

五、处罚对于不按照本办法要求进行管理、不履行职责的项目部门或劳务公司，中建三局将给予相应的处罚。

对于威胁到劳务工人安全的行为，将被清退出项目。

六、结论中建三局项目劳务管理办法的颁布和实施，旨在保障劳务工人的合法权益，促进施工工作快速、顺利完成。

各项目部门和劳务公司应严格按照规定履行职责，确保劳务管理工作的有效运行。

项目管理表格（第一版）二○○九年十二月内部资料注意保密目录附录二：工程项目特征性质分类规定..................................... 附录三：表格........................................................ CSCEC－PM－0101项目启动令 ......................................... CSCEC－PM－0102项目全过程动态管理表 ............................... CSCEC－PM－0103项目策划任务表 ..................................... CSCEC－PM－0104项目授权申请表 ..................................... CSCEC－PM－0105项目授权管理书 ..................................... CSCEC－PM－0201项目建设方基本情况调查表 ........................... CSCEC－PM－0202项目所在现场情况调查表 ............................. CSCEC－PM－0203项目风险评估表 ..................................... CSCEC－PM－0204工程投标总结表 ..................................... CSCEC－PM－0301项目部主要管理人员审批表 ........................... CSCEC－PM－0302项目部岗位职务说明书(格式表) ....................... CSCEC－PM－0303《项目部实施计划》编写任务表........................ CSCEC－PM－0304项目经理月度报告 ................................... CSCEC－PM－0401项目管理能力考核汇总表 ............................. CSCEC－PM－0402项目部绩效考核汇总表 ............................... CSCEC－PM－0501合同谈判策划书 ..................................... CSCEC－PM－0502合同责任分解表 ..................................... CSCEC－PM－0503项目部商务月度报告 ................................. CSCEC－PM－0601工程收(付）款计划表 ................................ CSCEC－PM－0602项目现金流分析表 ................................... CSCEC－PM－0603工程保函（保险)管理计划表 .......................... CSCEC－PM－0801项目主要技术方案计划表 ............................. CSCEC－PM－0802项目新技术开发及应用计划表 ......................... CSCEC－PM－0803分项工程技术交底卡 .................................CSCEC－PM－0901主要物资（设备）需求计划表 ......................... CSCEC－PM－0902物资采购比价会审表 ................................. CSCEC－PM－0903供货商登记表 ....................................... CSCEC－PM－1001工程分包计划表 ..................................... CSCEC－PM－1002分包商选择综合分析表 ............................... CSCEC－PM－1003分包商登记表 ....................................... CSCEC－PM－1004分包商年度评审记分表 ............................... CSCEC－PM－1101《项目生产与进度管理计划》编制表.................... CSCEC－PM－1102项目每日情况报告表 ................................. CSCEC－PM－1201项目盈亏预测汇总表 ................................. CSCEC－PM－1202项目成本分析表 ..................................... CSCEC－PM－1203项目成本控制及措施计划表 ........................... CSCEC－PM－1204项目成本还原及指标分析 ............................. CSCEC－PM－1301物资(设备）进场验收计划 ............................ CSCEC－PM－1302工程检验批划分及验收计划 ........................... CSCEC－PM－1303工艺试验及现场检（试）验计划 ....................... CSCEC－PM－1304关键部位控制及监测计划 ............................. CSCEC－PM－1401工程项目安全生产费用投入计划表 ..................... CSCEC－PM－1402项目重大危险源识别表 ............................... CSCEC－PM－1501环境因素评估及环保管理计划表 ....................... CSCEC－PM－1502项目节能减排计划表 ................................. CSCEC－PM－1601项目部收尾工作计划表 ............................... CSCEC－PM－1602项目部管理资料归档表 ............................... CSCEC－PM－1603项目部管理总结计划表 ............................... CSCEC－PM－1604项目完工总结报告 ................................... CSCEC－PM－1605维修保养记录表 ..................................... CSCEC－PM－1606项目部撤消令 ....................................... CSCEC－PM－1701项目部信息及沟通需求识别表 ......................... CSCEC－PM－1702项目部信息管理计划编制表 ........................... CSCEC－PM－1801项目部综合事务管理计划编制表 .......................CSCEC－PM－1802项目部重要活动管理计划表 ...........................附录二：工程项目特征性质分类规定1 项目属性分类2 项目规模分类3 项目功能分类4 项目投资主体分类5 按工程性质分类6 施工技术分类7 承建模式分类8 建设阶段分类附录三：表格注：1、有关阶段的管理栏目及信息链接情况由管理部门根据项目部实际情况适当调整完善。

.中国建筑项目管理考核办法1目的为落实中国建筑《项目管理手册》有关规定，强化项目管理，防范风险，提高项目效益。

2适用范围中建股份所属各层级企业项目管理能力考核及各级企业所属项目部管理绩效的考核。

3相关文件中国建筑《项目管理手册》；中建股份其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环保管理体系文件。

4项目管理考核4.1 考核工作组织4.1.1 集团总部对所属二级法人企业或派出机构的项目管理能力进行考核，并对以中建股份名义承建的工程项目的管理绩效进行考核。

必要时，总部可以对三级法人企业的项目管理能力进行考核，或者对二级法人企业所属的工程项目或三级法人企业所属的工程项目的管理绩效进行必要的考核。

4.1.2 集团二级企业对所属的三级企业或本级企业的派出机构的项目管理能力进行资料word.考核，并对以本级法人名义承建的工程项目的管理绩效进行考核。

必要时，对所属三级企业承建工程项目的管理绩效进行考核。

4.1.3 集团三级企业负责对本企业所属的派出机构的项目管理能力进行考核，并对承建工程项目的管理绩效进行考核。

4.2 考核频次4.2.1 集团内二级企业的项目管理能力考核每年度不少于一次，三级企业项目管理能力考核每年度为 1 ～2 次，三级企业的派出机构的项目管理能力考核应不少于 2 次。

对新组建企业或项目管理体系问题较多的单位可以适当增加项目管理能力考核的频次。

4.2.2 项目部管理绩效的考核每年度应不少于四次，而且不应少于五个阶段，即：①准备工作完成阶段（开工 1 个月左右）；②现场施工正常阶段（开工 3 个月～ 6 个月）；③现场施工收尾阶段（交付前 1 ～2 个月）；④项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）：⑤特殊考核（当项目发生质量、安全、环保事故或亏损时，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。

4.3 考核计划4.3.1 在进行项目管理能力考核或项目管理绩效考核前，负责考核工作的部门应制定考核计划。

中国建筑项目管理考核办法1目的为落实中国建筑〈〈项目管理手册》有关规定，强化项目管理，防风险，提高项目效益。

2适用围中建股份所属各层级企业项目管理能力考核及各级企业所属项目部管理绩效的考核。

3相关文件中国建筑〈〈项目管理手册》；中建股份其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环保管理体系文件。

4项目管理考核4.1考核工作组织4.1.1集团总部对所属二级法人企业或派出机构的项目管理能力进行考核，并对以中建股份名义承建的工程项目的管理绩效进行考核。

必要时，总部可以对三级法人企业的项目管理能力进行考核，或者对二级法人企业所属的工程项目或三级法人企业所属的工程项目的管理绩效进行必要的考核。

4.1.2集团二级企业对所属的三级企业或本级企业的派出机构的项目管理能力进行考核，并对以本级法人名义承建的工程项目的管理绩效进行考核。

必要时，对所属三级企业承建工程项目的管理绩效进行考核。

4.1.3集团三级企业负责对本企业所属的派出机构的项目管理能力进行考核，并对承建工程项目的管理绩效进行考核。

4.2考核频次4.2.1集团二级企业的项目管理能力考核每年度不少于一次，三级企业项目管理能力考核每年度为1~2次，三级企业的派出机构的项目管理能力考核应不少于2次。

对新组建企业或项目管理体系问题较多的单位可以适当增加项目管理能力考核的频次。

4.2.2项目部管理绩效的考核每年度应不少于四次，而且不应少于五个阶段，即：①准备工作完成阶段（开工1个月左右）；②现场施工正常阶段（开工3个月〜6个月）；③现场施工收尾阶段（交付前1〜2个月）；④项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）：⑤特殊考核（当项目发生质量、安全、环保事故或亏损时，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。

4.3考核计划4.3.1在进行项目管理能力考核或项目管理绩效考核前，负责考核工作的部门应制定考核计划。

4.3.2考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要容及依据，考核时间，以及其它相关要求。

中建五局施工组织设计（施工方案）管理办法第一章总则第一条为进一步加强对项目施工组织设计、施工方案的管理，规范施工组织设计(方案)的编制、审核、审批、论证、实施、变更、优化等管理工作，提高审核、审批效率，特制定本办法。

第二条本办法适用于局及下属各级企业承接的各类以中国建筑第五工程局有限公司有限公司（以下简称中建五局）名义承接的工程项目和中国建筑股份有限公司委托我局管理的项目。

以其它法人名义承接的项目执行相关法人单位的管理规定。

第三条本规定中的重大专项方案系指：1．大型工程重难点部位施工方案；2．国家或地方法律、条例、规定、规范等要求必须编制的专项施工方案；3．国家或行业规范没有明确技术质量标准的新技术、新工艺、新材料施工方案；4．大、重型设备安装及基础施工方案；5．自主研发技术的实施方案。

第二章编制、审核与审批第四条施工组织设计和施工方案的编制1.施工组织设计由项目经理主持，组织项目管理人员共同编制。

2.施工方案由项目技术负责人主持，组织相关专业生产、技术、安全、质量工程师共同编制。

3.专业分包工程施工方案由专业分包单位技术负责人或项目技术负责人组织编制。

第五条施工组织设计和施工方案的审核1.施工组织设计和施工方案应由项目经理或项目技术负责人组织内部会审后方可申报审核，会审应有书面记录报审核人。

2．施工组织设计和重大专项方案应报项目部所属子（分）公司技术主管部门负责组织相关职能部门进行审核，必要时应组织专家论证。

3.专业分包工程施工方案的审核由专业分包单位技术负责人或其指定技术人员负责，存在较大危险性的应由专业分包单位组织专家论证。

4．审核和论证的目的是确保施工工艺安全可靠、工期和资源配备计划经济合理、管理保证措施满足各相关方要求，审核和论证必须针对上述要求提出具体的评审意见和修改建议。

5．编制人员应根据审核和论证意见对施工组织设计或方案进行修改后，方可上报审批。

第六条施工组织设计和施工方案的审批1. 施工方案一般由项目技术负责人审批，但重大专项方案应报项目部所属子（分）公司总工程师审批。

第1篇一、引言中建工程管理中心作为中建集团下属的核心部门，承担着项目管理的重任。

为规范中心内部管理，提高工作效率，确保项目顺利实施，特制定本制度索引。

本索引涵盖了中建工程管理中心各项管理制度，旨在为全体员工提供便捷的查询和了解途径。

二、组织架构1. 中建工程管理中心组织架构图2. 中建工程管理中心各部门职责三、项目管理制度1. 项目立项管理制度- 项目立项申请及审批流程- 项目立项评审标准- 项目立项审批权限2. 项目合同管理制度- 项目合同签订及审批流程- 项目合同内容审查标准- 项目合同变更及终止管理3. 项目进度管理制度- 项目进度计划编制及审批流程- 项目进度控制措施- 项目进度偏差分析及处理4. 项目成本管理制度- 项目成本预算编制及审批流程- 项目成本控制措施- 项目成本偏差分析及处理5. 项目质量管理制度- 项目质量管理体系- 项目质量目标- 项目质量检查及验收标准6. 项目安全管理制度- 项目安全管理体系- 项目安全目标- 项目安全检查及验收标准7. 项目环保管理制度- 项目环保管理体系- 项目环保目标- 项目环保检查及验收标准8. 项目竣工验收管理制度- 项目竣工验收申请及审批流程 - 项目竣工验收标准- 项目竣工验收备案四、人力资源管理制度1. 人员招聘与配置制度- 人员招聘流程- 人员配置原则- 人员招聘标准2. 人员培训与发展制度- 培训计划编制及审批流程 - 培训内容与形式- 培训效果评估3. 人员绩效考核制度- 绩效考核指标体系- 绩效考核流程- 绩效考核结果运用4. 人员薪酬福利制度- 薪酬体系设计- 福利待遇- 薪酬调整及考核5. 人员劳动合同管理制度- 劳动合同签订及备案流程 - 劳动合同解除及终止管理 - 劳动争议处理五、财务管理制度1. 财务管理制度- 财务管理体系- 财务预算编制及审批流程 - 财务收支管理2. 会计核算制度- 会计核算原则- 会计科目设置- 会计凭证及账簿管理3. 内部审计制度- 内部审计范围及内容- 内部审计程序- 内部审计报告及处理4. 预算管理制度- 预算编制及审批流程- 预算执行及调整- 预算考核六、档案管理制度1. 档案管理原则- 档案收集、整理、归档、保管、利用原则2. 档案分类及编号- 档案分类方法- 档案编号规则3. 档案收集与整理- 档案收集范围- 档案整理方法4. 档案保管与利用- 档案保管条件- 档案查询及借阅七、保密制度1. 保密范围及对象- 保密范围- 保密对象2. 保密措施- 保密制度宣传- 保密人员培训- 保密技术手段3. 保密责任- 保密责任主体- 保密责任追究八、其他管理制度1. 交通安全管理制度- 交通安全管理原则 - 交通安全措施- 交通安全责任2. 消防安全管理制度- 消防安全管理原则 - 消防安全措施- 消防安全责任3. 应急管理制度- 应急管理原则- 应急预案编制及演练 - 应急处理流程4. 沟通协调制度- 沟通协调原则- 沟通协调渠道- 沟通协调机制5. 会议管理制度- 会议组织原则- 会议筹备及召开- 会议纪要及跟进九、附则1. 本制度索引适用于中建工程管理中心全体员工。

工程项目标价分离管理办法（修订）第一章总则标价分离是实现项目“两制”的前提，是实施项目成本管理的基础，也是理顺项目经营、生产、财务、合约管理的重要依据。

为了落实工程收支两条线的体制，实行“标”和“价”的分离，制定本办法。

本办法适用于各直营公司工程项目及各子公司以局名义承接的工程。

第二章成本的分类及确定一、成本的分类根据成本内容和形成方式的不同，成本应划分为以下四个不同层次：合同造价、项目标准成本、项目责任成本和项目实际成本。

二、成本的确定1、合同价：是为完成和生产所承包工程内容所发生的一切需发包方支付的工程价款。

由合约部门与业主商量确定或根据中标价确定。

2、项目标准成本：是由公司组织有关部门根据中标工程详细的项目业务策划、投标资料（商务标、技术标、投标成本分析等）、企业内部定额（或标准）、公司各项成本管理制度、资源的市场价格等信息，根据工程投标情况和工程实际情况测算的施工项目责任成本开支上限。

3、项目责任成本：是在既定的市场环境和条件下，根据工程实际情况和具体的施工方案，在项目标准成本基础上，在与项目经理部协商的基础上，项目通过采取先进的管理手段和技术进步措施进一步降低成本后，确定的项目责任成本。

4、项目实际成本：根据工程实际需要所发生的费用支出构成工程的实际成本，也称项目责任成本支出。

第三章标价分离的概念“标价分离”就是中（议）标价（标）或合同价与项目责任成本（价）的分开。

“标”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。

“价”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签定的项目责任合同的预计支出），我们也把它叫做项目责任成本。

它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、市场风险、企业管理风险和合同外的资金风险。

“标价分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。

中建一局工程部管理制度第一章总则第一条为规范中建一局工程部工作行为，提高工作效率和质量，特制定本管理制度。

第二条工程部是中建一局的重要部门，具体负责公司的工程建设项目管理工作。

第三条工程部依据公司章程和法律法规的规定，制定和执行各项管理制度。

第四条工程部应按照公司的总体战略和目标，开展工作，确保项目的质量、安全、进度和成本。

第五条工程部应加强与其他部门的协调合作，形成良好的工作合力。

第六条工程部应建立健全的信息管理系统，确保信息的及时、准确和完整。

第七条工程部应坚持科学管理，不断提高管理水平和工作效率。

第八条工程部应加强员工培训和素质提升，使员工具备必要的专业知识和技能。

第九条工程部负责员工的考核和奖惩，保证员工的工作积极性和创造性。

第十条工程部应定期对自身工作进行评估和总结，及时发现问题并进行改进。

第二章组织结构第十一条工程部设立部长一人，由公司领导任命。

第十二条工程部分为若干科室，每个科室设立科长，由部长任命。

第十三条工程部的组织结构如下：1. 总工程师办公室2. 工程管理科3. 施工管理科4. 质量管理科5. 安全管理科6. 成本管理科7. 设计管理科8. 工程技术科9. 合同管理科第十四条工程部设立岗位职责和工作流程，明确每个科室的职责和权限。

第十五条工程部设立细分专业小组，每个小组由若干专家组成，负责解决具体技术难题。

第十六条工程部每年组织一次全员会议，总结上一年度工作，安排下一年度工作。

第十七条工程部设立日常例会制度，每周召开一次科室会议，每月召开一次全体会议。

第三章职责分工第十八条总工程师是工程部的领导，负责全面统筹和管理工程部的工作。

第十九条工程管理科负责项目计划的制定和实施，协调各专业的工作。

第二十条施工管理科负责工程施工过程的管理和监督，确保施工按照合同规定进行。

第二十一条质量管理科负责工程质量的管理和控制，建立健全的质量体系。

第二十二条安全管理科负责工程安全的管理和监督，确保施工过程安全无事故。