中建三局工程项目内部承包合同

中建三局项目薪资分派方法第一章总则第一条为有效发挥薪资分派的激励作用，促使项目质量、进度、安全、文明施工和经济效益的提升，落实局项目全额承担保理方法，依据按劳分派和按效益分派的原则，联合项目施工的特色，特拟订本方法。

第二条推行项目薪资分派的前提和原则是：全面贯彻局项目管理的各项规定和方法，确实做到项目独立核算，推行全额承包, 保证上缴，超收提奖，欠收受罚，奖罚兑现；各项经济技术指标及管理职责，分层次落实到项目承包班子、作业队伍和详细人员，作为查核分派的依照，禁止“以包代管”。

第三条本方法合用于公司在册员工及外聘人员；不合用于外联劳务队伍。

第二章项目薪资总量控制第四条成立项目薪资总量控制与内部自主分派相联合的运转体制 . 薪资总数推行计划控制并与分层次的经济承包相联合。

局、公司或分公司与项目经理签署全额承包责任书，项目承包花费和上缴花费以及有关的奖罚规定按《中建三局项目全额承担保理方法》履行。

第五条项目经理部应联合工程实质，在动工前编制人工花费成本计划，作为作业层承包或实质开销的控制额度。

项目薪资计划既要联合项目实质，又一定采纳举措保证项目成本计划及百元产值薪资含量计划不超出。

第三章项目经理部管理人员第六条项目经理部推行全额承包薪酬制。

项目经理及承担保理人员承包期的薪资一定与工程项目的类型、成本控制、安全、质量、环保、文明施工、工期、薪资总数等要素挂钩。

第七条依照局有关规定将项目分为五级：特大型、大型、中型、小型、特小型。

项目经理部应依据岗位测评确立管理人员的职位，做到人员精壮。

第八条项目经理及项目承包班子成员须缴纳承包风险抵押金，其金额按《中建三局项目全额承担保理方法》的规定履行。

第九条各单位应依据现行的岗位技术薪资制或岗薪制，制定项目经理部月度薪资预发详细规定。

第十条推行岗薪制的单位，其项目经理的月岗薪按附表 1履行，不再履行岗位技术薪资、津补助、月度奖金等；项目其余管理人员的月岗薪按所在单位岗薪制标准和岗位测评的状况确立，并区分档位，原则上不得高于项目经理的月岗薪；在经济发达地域和西部地域工作的，其月岗薪可依照局岗薪制方法例定的地域系数进行调整。

中建三局项目工资分配办法第一章总则第一条为有效发挥工资分配的激励作用，促进项目质量、进度、安全、文明施工和经济效益的提高，落实局项目全额承包管理办法，根据按劳分配和按效益分配的原则，结合项目施工的特点，特制定本办法。

第二条实行项目工资分配的前提和原则是：全面贯彻局项目管理的各项规定和办法，切实做到项目独立核算，实行全额承包,确保上缴，超收提奖，欠收受罚，奖罚兑现；各项经济技术指标及管理职责，分层次落实到项目承包班子、作业队伍和具体人员，作为考核分配的依据，严禁“以包代管”。

第三条本办法适用于企业在册员工及外聘人员；不适用于外联劳务队伍。

第二章项目工资总量控制第四条建立项目工资总量控制与内部自主分配相结合的运行机制.工资总额实行计划控制并与分层次的经济承包相结合。

局、公司或分公司与项目经理签订全额承包责任书，项目承包费用和上缴费用以及有关的奖罚规定按《中建三局项目全额承包管理办法》执行。

第五条项目经理部应结合工程实际，在开工前编制人工费用成本计划，作为作业层承包或实际开支的控制额度。

项目工资计划既要结合项目实际，又必须采取措施保证项目成本计划及百元产值工资含量计划不超出。

第三章项目经理部管理人员第六条项目经理部实行全额承包薪酬制。

项目经理及承包管理人员承包期的工资必须与工程项目的类别、成本控制、安全、质量、环保、文明施工、工期、工资总额等因素挂钩。

第七条按照局有关规定将项目分为五级：特大型、大型、中型、小型、特小型。

项目经理部应根据岗位测评确定管理人员的职位，做到人员精干。

第八条项目经理及项目承包班子成员须交纳承包风险抵押金，其金额按《中建三局项目全额承包管理办法》的规定执行。

第九条各单位应根据现行的岗位技能工资制或岗薪制，制订项目经理部月度工资预发具体规定。

第十条实行岗薪制的单位，其项目经理的月岗薪按附表1执行，不再执行岗位技能工资、津补贴、月度奖金等；项目其他管理人员的月岗薪按所在单位岗薪制标准和岗位测评的情况确定，并划分档位，原则上不得高于项目经理的月岗薪；在经济发达地区和西部地区工作的，其月岗薪可按照局岗薪制办法规定的地区系数进行调整。

中国建设三局工程工资分配办法第十一章总则第一条为了有效发挥工资分配的激励作用，促进工程质量，进度，安全，文明建设和经济效益的提高，实行局工程全合同管理方法，按按劳分配原则，按劳分配为了受益，结合项目建设的特点，专门制定了这种方法。

第二条实施项目工资分配的前提和原则是：充分执行局’制定项目管理规定和方法，认真实现独立的项目核算，实行全面承包，确保超额收款，超额收款的罚金，奖惩措施；将各种经济技术指标和管理职责分配给项目承包团队，运营团队和不同级别的特定人员，作为评估和分配的基础，严禁使用“按包管理”。

第三条该方法适用于企业的注册员工和外部员工；它不适用于外展劳工团队。

第二章项目总工资控制第四条建立将项目总工资控制与内部独立分配相结合的运行机制。

总工资受计划控制，并与分层经济合同结合在一起。

局，公司或分公司与项目经理签订全面合同责任书，并按照《中国建设三局项目全面合同管理办法》的规定执行工程承包费，已付费用和有关奖惩措施。

第五条项目管理部门应当根据实际项目，在施工开始前制定劳动成本计划，作为经营水平承包或实际支出的控制线。

项目薪酬计划不仅要与实际项目相结合，还必须采取措施保证项目成本计划和产值100元的薪酬内容计划不超过。

第三章项目管理部经理第六条项目经理部门执行完整的合同补偿制度。

合同期间项目经理和合同经理的工资必须与项目类型，成本控制，安全，质量，环境保护，文明施工，施工期，总工资等因素挂钩。

第七条根据该局的有关规定，该项目分为五个级别：特大，特大，中，小和特大。

项目经理部门应根据工作评估确定管理人员的职位，以便他们有能力。

第八条项目经理和项目承包团队成员必须支付合同风险保证金，其金额应按照《中国建设第三工程局项目全面合同管理办法》执行。

第九条各单位应当根据现行工作技能工资制度或者岗位工资制度，制定项目经理月薪预付款的具体规定。

第十条实行岗位工资制度的单位，其项目经理的岗位月薪应当按照附表1的规定执行，不再执行职务技能工资，津贴，月奖金等。

中建三局项目组织管理办法(doc 20页)第四条建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

第五条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。

第六条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。

第七条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。

第四章项目经理部的编制第八条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。

第九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。

第十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。

第十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。

第十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。

第十三条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。

第五章项目经理部岗位职责第十四条项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。

中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理，专门制定了这种方法。

《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则，划分项目规模的标准，项目经理部门的设立，评估和分配原则，项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。

专案经理。

第二条项目经理部门是一个一次性组织，负责建筑项目的现场管理。

从项目开始到项目完成，它负责建设和生产管理的全过程。

在项目完成并解决后，它将被解散。

第三条对于小型及以上的建设项目，必须在施工现场设置项目经理部门。

对于非常小的项目，可以由公司（分支机构）的法定代表委托项目经理部门进行管理，但是不能削弱其管理。

第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则：1.目的原则； 2.精益求精的原则； 3.业务系统管理原则； 4.灵活性原则； 5.准时制。

第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才的数据库，并根据项目要求做好人才储备，培训和调配工作。

第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。

第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点，一般分为五个层次：超大，大，中，小和特小。

分类标准如下：1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋；⑵高度超过240米的建筑物或建筑物；⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米；⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目；⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。

2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程；⑵高度超过100米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上；⑷单跨30米以上的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上；⑹单项合同金额超过亿元的项目；⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。

3.符合下列条件之一，不符合大型或以上标准的，属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目；⑵高度超过50米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上；⑷跨度超过21米的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上；⑹单项合同额在3000万元以上的项目；⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。

中建三局西北公司简介中建三局西北公司（以下简称“公司”）是中建三局建设工程股份有限公司直属区域公司，拥有国家住建部首批通过的全行业覆盖房建施工总承包新特级资质。

公司下设第一经理部、第二经理部、新疆经理部和兰州工作组、银川工作组，施工区域分布在陕、甘、宁、青、新及内蒙等西北各省（区），年合同额一百五十亿以上。

公司坚持“高端业主、高端市场、高端项目”的营销战略。

已建成或在建一大批体量大、难度高、技术新的标志性建筑：西安地标性建筑218米高的迈科商业中心、全国最大的文化综合体曲江雁翔文化产业创意谷，亚欧博览会主会场新疆国际会展中心，华为全球技术交换中心及软件厂房，曲江楼观台道文化中心道路等工程。

公司连续两次荣获陕西省政府颁发的安全生产先进单位，两获湖北省国资委文明单位，获中华全国总工会工人先锋号两项；宝鸡卷烟厂等3个工程荣获国家优质工程奖，西安浐灞行政商务中心等11个工程荣获省级优质工程奖。

连续两年承办陕西省安全文明施工现场会并特邀作为全省施工单位的代表介绍总承包管理经验。

西北公司是个年轻而富有活力的集体，坚持“培训培养人才、座谈关心人才、竞聘选拔人才、实战锻炼人才”的思路，组织“西北新青年”新员工入职培训、推行“双导师”带徒制度，制定十八个月的新员工成长规划，开办青年骨干精英营、五四青年锤炼营，建立内部培训师队伍，与高校联合举办在职工程硕士班，设立网络学习奖学金。

2013年上半年，公司共举办各类培训班52个，共416学时，受训1982人次，青年员工参训率更是达到100%。

公司大胆启用青年骨干，成功举办了公司工程部经理竞聘、公司团委书记竞聘、项目经理竞聘，为青年人才提供了展现自我的舞台；广泛建立青年人才库，将骨干员工和极具发展潜力的青年人才纳入人才库重点培养优先选拔，一批批优秀人才通过竞聘和选拔走上了更高的平台。

西北公司在成立之初就定下“薪酬增长排在全局第一”的目标，整合至今员工平均增长达60%，除国家规定的福利以外，还有住房、就餐、交通、通讯补助，远征津贴，降温取暖费，法定节日过节费，以及企业年金和补充医疗保险，形成了“五险三金多补贴”的福利模式；公司工会定期组织系列体育比赛、全员旅游等文体活动，创立“四必”（新员工必谈，员工喜庆必贺，员工生病必慰，员工家属探亲必访）制度，员工幸福指数连年在工程局区域公司中排名前列。

中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。

第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。

第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。

第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。

第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

中建三局项目审计管理办法第一章总则第一条为了适应企业经营机制的转换，促进国有资产的保值、增值，提高企业的治理水平和经济效益，健全企业的自我约束机制，制定本方法。

第二条凡实行全额承包的工程项目，必须在竣工结算后，通过审计认定，方可按项目全额承包责任书兑现。

关于停工达一年以上的项目，可进行事中审计，依照中间结算情形和成本操尽情形进行预兑现。

第三条工程项目审计应以国家审计法规和财经政策为依据，以项目全额承包责任书为要紧内容，对工程项目的财务收支、经济效益和项目全额承包责任书规定的承包范畴、承包方式、承包内容、奖罚方法等内容进行监督和作出客观、公平的评判。

第四条本方法适用于局属各单位所有实行全额承包的工程项目。

第二章审计的组织与实施第五条工程项目审计实行局、公司和分公司三级治理、三级审计的方法。

局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目，由局内部审计机构组织审计或托付公司进行审计，其他项目由公司、分公司内审机构依照本方法自行审计，局内审机构视情形抽查。

第六条审计项目由各单位分管项目全额承包或审计工作的行政领导确定，由各单位内审机构或审计人员(含专职和兼职)负责会同有关业务部门完成。

第七条工程项目审计依照需要能够采取事中、事后两种方式。

事中审计应在工程项目达到某一操纵点后进行，其目的在于及时总结体会，发觉咨询题，纠正偏差，以利后期改善治理和不断提高经济效益。

事后审计一样应在工程办完竣工结算后，对整个工程的全额责任承包书的签订及执行情形作出审计认定，提出承包兑现奖罚意见。

第三章审计的要紧内容第八条工程项目全额承包责任书的签订情形（一）项目全额承包责任书必须经承发包双方签字，未经双方签字的视为无效；（二）标价是否分离，确定的承包基数是否科学、合理，上交比例是否明确；（三）项目承包负责人是否明确，是否符合全额承包治理要求；（四）承发包双方是否按工程项目全额承包责任书的规定享受权益和履行义务。

第九条工程项目治理与核算的执行情形（一）企业财务制度和企业会计制度的执行情形；（二）国家财经法纪和企业有关制度的遵守情形、财产物资治理情形；（三）内部操纵制度的建立和执行情形；（四）项目成本核算责任制和成本治理制的建立和执行情形；（五）项目责任成本表的编制情形及打算成本的执行情形；（六）项目劳务队伍的选用是否按照规定执行，工程分包是否签订分包合同，合同条款内容及分包工程款的决确实是否合规，与分包单位的工程款清算情形和往来帐项的核对情形；（七）材料物资的采购是否按规定执行；（八）成本分析制度的健全性和执行情形及其成效。

中建三局项目审计管理办法第一章总则第一条为了适应企业经营机制的转换,促进国有资产的保值、增值,提高企业的管理水平和经济效益,健全企业的自我约束机制,制定本办法;第二条凡实行全额承包的工程项目,必须在竣工结算后,经过审计认定,方可按项目全额承包责任书兑现;对于停工达一年以上的项目,可进行事中审计,根据中间结算情况和成本控制情况进行预兑现;第三条工程项目审计应以国家审计法规和财经政策为依据,以项目全额承包责任书为主要内容,对工程项目的财务收支、经济效益和项目全额承包责任书规定的承包范围、承包方式、承包内容、奖罚办法等内容进行监督和作出客观、公正的评价;第四条本办法适用于局属各单位所有实行全额承包的工程项目;第二章审计的组织与实施第五条工程项目审计实行局、公司和分公司三级管理、三级审计的办法;局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目,由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计,其他项目由公司、分公司内审机构依照本办法自行审计,局内审机构视情况抽查;第六条审计项目由各单位分管项目全额承包或审计工作的行政领导确定,由各单位内审机构或审计人员含专职和兼职负责会同有关业务部门完成;第七条工程项目审计根据需要可以采取事中、事后两种方式;事中审计应在工程项目达到某一控制点后进行,其目的在于及时总结经验,发现问题,纠正偏差,以利后期改善管理和不断提高经济效益;事后审计一般应在工程办完竣工结算后,对整个工程的全额责任承包书的签订及执行情况作出审计认定,提出承包兑现奖罚意见;第三章审计的主要内容第八条工程项目全额承包责任书的签订情况（一）项目全额承包责任书必须经承发包双方签字,未经双方签字的视为无效；（二）标价是否分离,确定的承包基数是否科学、合理,上交比例是否明确；（三）项目承包负责人是否明确,是否符合全额承包管理要求；（四）承发包双方是否按工程项目全额承包责任书的规定享受权利和履行义务;第九条工程项目管理与核算的执行情况（一）企业财务制度和企业会计制度的执行情况；（二）国家财经法纪和企业有关制度的遵守情况、财产物资管理情况；（三）内部控制制度的建立和执行情况；（四）项目成本核算责任制和成本管理制的建立和执行情况；（五）项目责任成本表的编制情况及计划成本的执行情况；（六）项目劳务队伍的选用是否按照规定执行,工程分包是否签订分包合同,合同条款内容及分包工程款的决算是否合规,与分包单位的工程款清算情况和往来帐项的核对情况；（七）材料物资的采购是否按规定执行；（八）成本分析制度的健全性和执行情况及其效果;第十条工程项目承包合同经济指标完成情况（一）工程结算收入和上交费用的真实性、帐务处理的合规性,与业主各项经济往来的清算情况及往来帐项的核对情况；（二）工程实际成本、费用和营业外收支情况；（三）所有往来单位经济业务清算情况、往来帐项的核对情况；（四）工程款的收取及上交款项完成情况含各项税款；（五）帐面资产的真实性和稳健性；（六）利润和其他经济指标的准确性;第十一条工程项目承包合同技术指标完成情况（一）工期、工程质量、安全生产、文明施工和CI形象等是否达到合同要求；（二）工程档案资料及其它技术资料是否完整,质量是否符合要求；（三）与业主的施工合同的履行情况及遗留问题;第四章审计的工作程序第十二条工程项目竣工结算后一个月内,或停工达一年时,项目经理部应向上一级提出书面的审计申请,其中局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目,应向局提出申请;在工程竣工结算后两个月内或停工后15个月内,内部审计机构应组织审计;第十三条若项目经理部或下级单位未根据上一条规定的时间期限提出审计申请的,内部审计机构应及时了解情况,可要求其提出审计申请或直接下达审计通知;第十四条内审机构根据确定的审计项目,了解被审计项目的有关情况,索取有关资料,确定审计重点;第十五条成立审计组,拟定审计工作方案,报本单位主管领导批准;第十六条在实施审计三日前,内审机构向被审工程项目经理部或其所在单位下达书面审计通知书,被审工程项目经理部接到通知后,应提供下列资料：（一）工程项目全额承包责任书及其附件；（二）与建设单位及分包单位签订的工程施工合同或劳务合同和有关补充合同、协议、会议纪要等；（三）与建设单位及分包单位审定的工程结算书、财务结算书及其他经济方面的结算书；（四）租赁等经济方面的合同、协议、会议纪要等；（五）会计凭证、会计帐簿、会计报表、银行对帐单和调节表、往来帐项的对帐单等；（六）项目编制的标准成本表、成本分析表；（七）统计、材料、动力、劳资等业务核算资料和年度材料物资盘点表、机械设备盘点表；（八）工程项目全额承包责任书执行情况和财经纪律遵守情况的自查报告；（九）项目经理的述职报告；（十）审计组要求提供的其他资料;第十七条审计组审阅第十六条所列资料,查阅与审计事项有关的文件、规章制度及其他资料;第十八条采取访问、座谈、抽查实物等方法取得书面资料以外的证明材料,由提供者签字确认,并注明日期;第十九条审计组对审计过程中所搜集的资料及证明材料进行分析、整理、综合、鉴定,写出审计报告,提出奖罚意见;第二十条审计组上报审计报告前,应当征求被审计项目部的意见,被审计项目部应当自接到审计报告之日起十日内,将书面意见送交审计组;第二十一条单位行政主管领导和项目法施工领导小组听取审计组汇报审计情况,审定审计报告,出具审计结论和决定,下达给工程项目部和其所在单位执行,同时报上一级内审机构备案;第二十二条对严重违反财经纪律和造成重大经济损失的事项,交由本单位纪委监察部门查处;第二十三条项目审计结束后,所形成的审计工作底稿文件、函件等资料,应及时搜集齐全,整理立卷,根据国家有关档案管理规定和企业档案管理办法办理;第五章审计人员的主要职权和责任第二十四条审计组和审计人员实施审计时,可以运用检查、监盘、观察、查询及函证、计算、分析性复核等方法,审查工程项目部的会计凭证、会计帐簿、会计报表,查阅与审计事项有关的文件、资料,检查现金、实物、有价证券和电子帐务处理系统,取得审计证据;第二十五条对正在进行的违反财经纪律,造成损失浪费的行为作出临时制止决定;第二十六条对阻挠和破坏审计工作,以及拒绝提供有关资料的,经有关领导批准,可以采取必要的临时措施,并提出追究有关人员责任的建议;第二十七条提出改进内部管理、提高经济效益的建议;第二十八条对严重违反财经纪律和造成重大损失浪费的人提出追究责任的建议;第二十九条对在审计工作中作出突出贡献的人员,应给予适当的奖励；对因审计人员以权谋私、弄虚作假、泄露秘密、给企业造成重大经济损失或带来不良影响的,应视情节轻重,给予适当的行政处分或经济处罚;第六章第六章附则第三十条本办法自2002年11月12日起实施,原中建三局工程项目审计暂行办法同时废止;第三十一条本办法若与上级或国家有关规定有抵触时,以上级或国家的规定为准;第三十二条本办法由局监察审计部负责解释;。

中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。

第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。

项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。

本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。

第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。

严禁各单位以低于成本价进行投标报价。

第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。

第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。

第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。

公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。

第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。

第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。