海尔集团信息化案例介绍
摘要：
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？
关键词： 信息化供应链管理财务管理
海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程
在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔集团通过创新管理模式，变革业务流程，争取逐步实现零库存、零营运资本和与客户零距离的目标：
海尔集团物流信息系统介绍
2000 年4 月，是海尔物流发展史上重要的日子。正是从这时起，海尔物流开始设计实施基于协同电子商务解决方案。经过6 个月的艰苦奋战，也就是当年10 月11 日，海尔物流后台的ERP 和前端电子商务平台BBP 正式上线运营。至此，海尔物流的后台E R P 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理，23 个事业部的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品管理，以及集成的财务业务等，均纳入了海尔集团的内部供应链管理。
海尔物流信息化建设的背景
海尔认为现代物流区别于传统物流的主要特征是信息化与网络化。在企业内部，随着海尔集团生产规模的日益扩大，每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品，每日进出几千笔仓库业务，原有的物流操作模式无法适应大规模定置的制造模式，如果不搞物流的信息化，就无法实现信息的同步，也跟不上集团国际化发展的速度。在企业外部，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，企业与企业之间的竞争已经不是简单的质量与成本之间的竞争，而是企业之间供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。而没有信息化手段的支持，想要加快速度几乎是不可能的。在这种情况下，海尔进行了业务流程再造，而海尔物流的信息化建设也从此揭开了崭新的一幕。
海尔物流实施信息化管理的做法
海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工:
——商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;
——物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;
——资金流本部负责整个集团的财务;
——定单推进本部负责整个集团的产品制造;
——产品本部负责创造需求、产品的研发。
而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，在这种情况下，海尔物流是如何来推进信息化的建设呢？
1案例介绍▕海尔集团项目过程管理系统项目
1.项目背景
海尔研发以前使用某国外厂商的系统作为项目协同管理平台，随着海尔业务的飞速发展，海尔集团在企业管理上不断创新，该系统已不能适应当前的产品研发项目管理要求。研发业务模式转型，需要灵活的系统能快速承接，对产品在企划阶段、新品定位、产品新功能点、决定产品购买因素等能够提供大数据分析支持，同时能够满足简易操作的需求。
为了有效适应海尔项目管理的要求，改变当前项目管理的业务现状，海尔集团启动了新的项目管理系统项目的建设，提高和优化海尔信息化运营管理程度。
2.项目目标
旨在满足海尔集团（含海外）的项目管理需求，从需求到项目，再到项目后评价，实现项目全闭环生命周期管理。希望通过此系统的建设实施，搭建灵活高效的项目协同管理平台，支持开放创新模式下的开发流程落地。
对于该系统的搭建实施，公司确立了明确的目标期望。
对用户需求进行大数据筛选和验证：
对用户需求具象化产出“行业趋势、产业趋势、用户画像、竞品对阵等”作为MRD输入。将多渠道碎片化的用户需求整合结构化管理，再与开发的项目相关联。
项目每个阶段都支持与用户交互，业务与系统松耦合，采用两级计划管理，以期既满足领导的管理需求，又提供给项目经理多种项目管理工具，满足项目经理对项目精细管理的需求。弱化开发任务前置后驱条件，可多任务指派、并联触发。
项目进度-成品进度-新开物料状态信息，根据不同角色分层显示，对项目中协同问题分角色推送，项目各并联节点信息透明，统一目标，绩效闭环。平台基于业务需求前台内容可运营，中后台敏捷开发快速反应。研发人员盘中已存的“数据资产”发现保护，针对资产“下载、上传、编制、外发、打印扫描、屏幕拍照”等场景进行多策略组合管理。
23.实施过程
海尔集团根据其生态和业务单元规划，自上而下建立多层级的项目组合，每个项目组合层级都设立了推进团队，负责项目组合的管理。
海尔集团简介
海尔集团创立于1984年，在短短19年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。2003年,海尔集团全球营业额实现806亿元,是84年创业时的22988倍，年平均增长速度为70%。2003年，海尔品牌价值实现530亿元，蝉联中国第一品牌。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
19年来，海尔产品从1984年的一个型号的冰箱产品发展到目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格品种的产品群；海尔产品以高质量和个性化设计赢得越来越多的消费者，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂及制造基地22个）。营销网点58800个，服务网海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售"三位一体"的本土化目标。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。美国AHAM统计结果显示，在美国230-280升容积段冰箱市场，海尔冰箱占35%的市场份额。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。2002年，海尔海外工厂全线运营。
