战略管理复习资料

战略管理复习资料

战略管理

题型：单选1分*10=10分名词3分*5=15分简述5分*4=20分辨析2个15分论述 2个20分（其中⼀个是上机感想10分）案例1个 20分

第⼀章战略领导、战略实现的过程与竞争优势

⼀．名词解释1、企业战略：企业为求得⽣存、长期稳健的发展，对企业的发展⽬标、途径、实现⽬标的总体谋划。

2、战略管理：是指对⼀个企业或组织在⼀定时期的全局的、长远的发展⽅向、⽬标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术

3、竞争优势：战略所带来的⼀家企业相对于另⼀家企业的卓越绩效。

4、持续的竞争优势：企业战略令企业在多年时间⾥保持⾼于平均⽔平的赢利能⼒。

5、使命：企业的使命描述企业要做什么（P16）

6、愿景：公司的愿景描述了某种期望实现的状态，通常是⽤⾮常⼤胆的语⾔来清楚地说明

公司想要实现的⽬标。（P17）

⼆．简答1、好的公司⽬标应当包括四个特点（详P20）

①简明和定量

②切中要害

③既有挑战性⼜有现实性

④时限的要求

2、战略领导者应该具备的素质

①有愿景、有⼝才、始终如⼀②清晰的商业模式

③奉献精神④信息灵通

⑤愿意授权⑥灵活运⽤权⼒

⑦情商较⾼：⾃我认知；⾃我管理；激励；同情；社交技巧

3、股东价值决定因素（P7）股东价值最⼤化是盈利性企业的终极⽬标。

三．看⼀下撞⼤运与战略（P24）

四．讨论题P351、什么是战略？商业模式和战略有何区别？

2、持续的优异的赢利能⼒的来源有哪些？

3、P35

第⼆章外部分析：识别产业机会与威胁

⼀．名词1、战略群组是实⾏相似商业模式的企业群体。

⼆．简答

产业⽣命周期中的阶段1、萌芽阶段

2、成长阶段

3、振荡阶段4、成熟阶段

5、衰退阶段

知道如何⽤波特的五钟竞争⼒量模型（详P43 ）（个⼈认为可能与案例有关）

1、潜在竞争者进⼊的风险

潜在竞争对⼿是当前不在⾏业内但是有能⼒进⼊本⾏业的公司2、现有企业间的竞争

竞争对⼿指的是产业内互相竞争市场份额的企业。

竞争强度的因素：产业竞争结构；需求状况；成本状况；退出壁垒⾼度3、购买者讨价还价的⼒量

在下列情况下购买者是⼒量强⼤的：购买者拥有⽀配地位；购买量采购量很⼤；产业依赖于购买者；购买者转移成本很低；购买者是进⼊本产业的威胁者之⼀4、供应商讨价还价的⼒量

在以下情况下供应商⼒量最强：供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少；产业对于供应商⽽⾔不是重要的顾客；产业内企业的转移成本很⾼；供应商是进⼊本产业的威胁者

之⼀；产业中的企业⽆法威胁进⼊供应商的产业5、产业替代性产品的相似度：替代性产品是来⾃其他企业或产业的能够满⾜顾客类似需求的产品

三．规模经济优势的来源1、⼤规模⽣产标准化产品带来的成本削减

2、⼤宗购买原材料和部件的折扣

3、固定⽣产成本均摊到⼤量产品单位上所产⽣的成本优势

4、⼴告和营销费⽤均摊到⼤量产品单位上所产⽣的成本优势

四．讨论题P701、在什么情况下，产业内最可能爆发价格战？价格战对企业有哪些影响？企业应当如何应对价格战的威胁？

第三章内部分析：独特竞争⼒、竞争优势与赢利能⼒

⼀．名词：1、独特竞争⼒：是企业相对于竞争对⼿所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从⽽获得竞争优势的⼒量。

2、资源：是企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、⼈⼒的、技术的和组织的要素禀赋。

3、能⼒：指的是企业协调各种资源并将其投⼊⽣产性⽤途的技能。

⼆、公司盈利能⼒取决与基本三个因素1、顾客价值或效⽤

2、企业收取的价格

3、产品的成本三．竞争优势的基本构成要素

四．基本会计术语P95

五．为什么企业会失败（案例分析）（详P101）1、惰性

企业很难改变⾃⼰的战略和结构2、先前战略承诺

限制了企业模仿竞争对⼿的能⼒，导致竞争优势丧失3、伊卡洛斯悖论

六．企业避免失败的办法（案例分析）1、专注于创建竞争优势的基本要素

2、持续的改进和学习

3、追踪最佳的做法和使⽤标杆法

4、克服惰性

七．讨论题P1062、在什么情况下企业的竞争优势最可能持久？

5、在解释企业的成败时，哪⼀种因素更重要，战略还是运⽓？

第四章运⽤职能层战略创建竞争优势

⼀．职能层战略：职能层战略旨在提⾼企业获得卓越效率、品质、创新的客户响应的能⼒。⼆．学习效应：通过在⼯作中的学习⽽节省的成本。三．经济曲线：指的是在产品⽣命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成本下降。四．价值创造职能的基本⾓⾊（分析问题）

五．不同职能部门在实施TQM中的⾓⾊

六．不同职能部门在卓越创新中的⾓⾊（理解）七．不同职能部门在实现卓越客户响应中的基本⾓⾊

1、竞争优势的四项构成要素相互间的关系如何？

2、最⾼管理层在帮助企业实现卓越效率、品质、创新和客户响应中扮演着什么样的⾓⾊？

第五章运⽤业务层战略创建竞争优势

⼀.基本的竞争战略：成本领导、集中成本领导、差异化和集中差异化

⼆.成本领导战略的优势与缺陷：1、优势：成本领导者有能⼒收取较低价格，或在同⾏价格⽔平下能够实现⾼于竞争对

⼿的赢利能⼒2、缺陷：①、竞争对⼿可能降低成本结构

②、竞争对⼿可能模仿领导者的做法

③、成本降低可能会影响需求

三．差异化的优势和缺陷1、优势：差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价，带来更⾼的收⼊和赢利能⼒

①顾客会形成品牌忠诚

②强⼤的供应商不再是威胁，

③差异化企业可以将涨价转嫁给顾客.

④强⼤的购买者也不再是威胁⑤差异化和品牌忠诚构成了产业进⼊壁垒

⑥替代产品的威胁取决于竞争对⼿满⾜顾客需求的能⼒

2、缺陷：①很难长期保持在顾客眼中的独特性

敏捷的竞争对⼿可以快速模仿

专利和先⾏者优势都是有限度的

②很难保持溢价的⽔平

第九章公司层战略：⽔平整合、垂直整合与战略外包

⼀．⽔平整合：⽔平整合是收购或兼并产业竞争对⼿的过程，⽬的是实现⼤规模和⼤范围所带来的竞争优势

⼆．⽔平整合的缺陷与局限绝⼤多数合并和收购并不成功

⽔平整合⾮常复杂

往往不能⽣产出预期收益

政府、反托拉斯法律

三．垂直整合：扩张经营，向后进⼊为该企业的产品⽣产零部件的产业，或者向前进⼊使⽤或分销该企业产品的产业1、缺陷：①成本增加②技术迅速变⾰的威胁③需求不可预测性的威胁

④官僚主义成本

2、局限：①由于企业内供应商缺乏降低运营成本的压⼒导致官僚主义成本上升

②技术变⾰和需求不可预测削弱了企业改善商业模式、保护竞争优势的能⼒

3、好处：①建⽴起防范竞争对⼿进⼊的壁垒②促进对增强效率的专⽤资产投资③保护产品品质④改善作业调度

四．战略外包1、概念：把企业业务领域内的⼀些价值创造活动分离出去，让⼀个独⽴的实体来完成

2、好处：①降低成本②通过外包实现差异化③通过外包实现集中

3、风险（会分析）：①受到挟制②作业调度失控③信息不灵

五．讨论题P3321、为什么在过去通⽤汽车和福特向后整合进⼊零部件制造曾经有利可图？为什么现在两家企业都在设法从外部购买更多的零部件？

2、在什么情况下⽔平整合可能与赢利能⼒最⼤化的⽬标相⼀致？

3、企业应当把什么样的价值创造活动外包给独⽴的供应商？涉及这些外包活动的风险是什么？

4、你会建议⼀家企业采取什么措施来与互利的供应商建⽴长期合作关系？

第⼗章公司层战略：多元化、收购、内部创业

⼀．多元化的两种形式1、相关多元化：进⼊另⼀个同企业现有业务活动相关的产业，两者间在价值链的某⼀

个或⼏个环节上有共同点2、不相关多元化：进⼊同现有产业价值链活动没有明显联系的产业

⼆．多元化的缺陷与局限1、平均来看相关多元化的企业和不相关多元化的企业相⽐只略好⼀点

2、过度的多元化会降低⽽不是提⾼企业的盈利能⼒

3、官僚主义成本构成了企业通过多元化提⾼盈利能⼒的局限

三、多元化的好处①在现有的业务间转移竞争⼒

②运⽤竞争⼒创建新的业务

③通过分享资源实现范围经济

④利⽤产品捆绑

⑤利⽤多元化在⼀个或多个产业中控制竞争

⑥发挥基本的组织竞争⼒，提⾼所有业务单位的绩效

四．收购的益处①实现⽔平整合战略的⽅法②运⽤收购的⽅法来进⼊新的或缺乏重要竞争⼒（资源和能⼒）的领域

③快速⾏动

④经常被认为⽐内部创业风险更⼩

⑤打算进⼊的产业已经相当稳定并且现有企业已经受到进⼊壁垒的严密保护

五．收购的缺陷①整合不同的企业⽂化很困难

②过⾼地估计了收购潜在的经济利益

③收购的代价太⾼

④公司没有选对⾃⼰的收购对象

六．讨论题P3681、企业在什么情况下选择相关多元化，在什么情况下选择不相关多元化？以电⼦产品企业和海运企业为例进⾏讨论。