战略管理考试复习资料

一、 战略管理考试复习资料

1 战略：是一个组织长期的进展方向和范畴，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。

2 战略延伸：是组织充分利用其可支配的差不多资源和精益能力，以达到制造及把握新的机会及优势的系统性行为。

3 市场细分 又称市场分割，是指企业通过市场调研，依照消费者的需要和欲望、购买行为和购买适应等方面的差异性，将某产品的市场整体分割成假设干个消费者群体的过程。

4. 市场定位 确实是对公司的产品进行设计，从而使得能在目标顾客心目中占有一个专门的、有价值的位置的行动。

5. 股票融资 是指企业不通过金融中介机构，而借助股票这一有价证券直截了当向社会募集资金，股票持有者作为股东享有企业操纵权的融资方式。

融资租赁 是出租人依照承租人对租赁物的特定要求和对供货人的选择，向第三方〔供货人〕购买租赁物并租给承租人使用，承租人依照协议分期向出租人支付租金。

杠杆收购融资，是指某一企业拟收购其他企业时，用拟收购企业的资产和以后收益作抵押，向金融机构申请贷款，再用筹集的资金完成收购活动的一种融资方式。

6.范畴经济(Economies of Scope)，是指企业生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低，或由此而产生的节约。

二、 填空题：

1.pestel P－political：政治政策因素E－economic：经济因素S－social：社会文化因素

T－technological：技术因素E－environmental：环境因素〔人口、地理、环保等相关因素〕 L－legal：法律制度因素

2.企业战略目标的特点

◆可同意性 ◆可检验性 ◆可实现性◆可分解性◆可挑战性

公司层战略分为方向战略〔成长、稳固、收缩〕 组合〔BCG、指导性政策矩阵〕战略 培养战略〔培养矩阵、关联度矩阵〕

3.平稳计分卡的视角及常见指标：

◇财务视角 ◇顾客视角 ◇学习和成长 ◇ 内部运作流程视角

4.目标市场覆盖模式 单一市场集中、产品专业化 市场专业化 选择性专业化 整个市场覆盖

5.分类：

一、依照进入市场的时刻、技术创新特点和市场竞争态势分类，1．领先创新战略

2．跟随创新战略3．仿照创新型技术战略

二、依照技术范畴的大小和领先的程度分类

范畴

全部 有选择的

领 领 先 全线技术领先 市场缝隙

先

跟 随 技术跟随 技术合理化

〔三〕依照企业多角化经营的形式分类

第一种类型是指在与技术相关的多角化经营中，不同业务的技术方向战略能够相互促进。

第二种类型是指在市场相关或集团多角化经营中，不同业务的各种技术战略是不相关的。

〔四〕依照技术的先进性分类

〔1〕传统技术战略。

〔2〕混合型技术战略。

〔3〕高新技术战略。 6.选择目标行业的3条标准：吸引力检验 进入成本检验 状况改善检验

7. 并购类型

（1） 按并购涉及的行业性质分类 横向并购 纵向并购 混合并购

（2） 从动机划分 善意购并 恶意购并

（3） 从支付方式划分 现金购并 股票购并 综合证券/混合购并

（4） 是否通过中介机构，分为直截了当并购和间接并购

9.企业进入国外市场的三种方式：贸易式进入，契约式进入和投资式进入。

10 .并购后的文化整合方式： 吸纳式 渗透式 分离式

11. 业务外包的类型：生产外包 销售外包(销售代理 特许经营) 、 脑力资源外包治理外包

生产外包类型:

1．按照外包服务企业是否完成产品研发设计活动进行分类，生产外包能够分为OEM与ODM等合作形式。

2．按照外包服务企业是否自主购买原材料进行分类，能够分为托付制造方供料和托付制造方不供料两种外包方式。

三、 大题：

1.设计学派、 定位学派、 企业家学派理念+评述

 设计学派

——战略形成是一个在组织的内部强项和弱项与组织外部的机遇和威逼之间寻求匹配的过程，战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程 。CEO是组织唯独的战略制定者，战略的制定和实施是相互独立并衔接的。

坚持战略决定结构，结构紧随战略。

评述：将CEO视为战略的总设计师，忽略组织外部环境内部知识工作者的重要作用，将战略治理建立在相对静态、简单及粗放的环境中。战略决定结构，结构紧随战略的重要结论及SWOT分析模式，被广泛应用。

 定位学派源于20世纪80年代，代表人物为波特。

——战略形成是一个分析的过程，是企业在竞争环境中的实际定位。通过对企业所处产业的结构分析，以及对企业在产业内的相对竞争地位分析，确定进入何种行业市场，并选择何种战略在特定市场环境中取胜。

评述：过于侧重分析和运算，将战略的作用降低为支持战略进程的战略分析。过于注重分析实质和查阅结果。

开创了许多研究战略治理的新方法，为战略治理的实践提供了强有力的理论工具。

 企业家学派

认为战略形成是一个推测的过程，该过程绝对地集中在个别领导者身上， 是一个直觉思维、查找灵感的过程。战略是企业家基于其直觉、判定、聪慧、体会和洞悉力的一种远见。核心概念是企业家精神。

二、.五力模型的涵义 潜在进入者阻碍因素、供应商/买方议价能力的阻碍因素

五力模型，分析行业竞争环境

潜在进入者的威逼

 进入壁垒的形式 阻碍因素

〔1〕规模经济，通过降低单位成本的方式获益，使得潜在进入者陷入两难境地

〔2〕差异化

〔3〕资金需求量，决定企业是否进入一个行业的重要因素

〔4〕绝对成本优势

〔5〕获得分销渠道，行业中原有企业与分销渠道的牢固关系，为成为潜在进入者的壁垒

〔6〕转换成本 ，客户转移成本的高低，阻碍客户是否会与潜在进入者建立交易关系。

〔7〕政府的有关法律和政策限制 政府通过操纵许可证及其它条件，能对企业进入哪些行业有所限制

〔8〕专门的资产

〔9〕其它壁垒

A、长期合同

B、专利和专有技术

C、学习曲线效应

D、首创品牌的优势

供方议价实力，在以下情形下专门强：

处于某种垄断地位 供应商产品缺乏替代品 企业并非供应商重要客户

供应商的产品关于客户在市场上能否成功举足轻重

前向一体化威逼 供应商决定进入客户的市场

查找其它的供应商，客户的转移成本高

输入的差异，供应商资源丰富，能够提供新奇的产品

供应商集中度高

买方议价能力阻碍因素

购买者集中 购买者数量较多

查找其它供应商的转换成本低

产品标准化或缺乏差异化

后向一体化能力 ，客户有能力进入供应商市场时

有否替代品

三. 价值链差不多活动和辅助活动内容( 是企业经营活动从开始到终止的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值〔顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者〕。由价值活动和边际利润两部分

差不多活动涉及产品的物质制造以及销售、转移、售后服务等各种活动，支持活动是以提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范畴内各种职能等，支持企业的差不多活动

四，人力资源引进的原那么

〔1〕效率优先原那么

〔2〕 公布公平原那么

〔3〕能力综合考察原那么

〔4〕 人职匹配原那么

〔5〕 择优录用原那么

五 .纵向一体化是通过兼并或收购的方式将相继的生产或销售时期置于同一企业所有权的操纵之下的一种行为方式。

纵向一体化的动因归纳

一〕协同效应 合并后的整体效益大于两个独立企业效益的算术和

——经营和谐效应 因生产活动的提高，而产生的效益：工厂规模经济&企业规模经济

——财务协同效应 因为税法证券交易法规等作用而产生的账面价值上的利益：合理避税&预期效应

〔二〕互补效应

——体会－成本曲线效应 通过兼并，实现单位成本随着体会的积存而下降

——取长补短的效应 获得原有企业的生产能力及各种资产，及体会

〔三〕获得信息和科技成果

——猎取信息鼓舞纵向一体化 为了有效地做出生产决策

——猎取科技优势鼓舞纵向一体化

〔四〕谋求进展和占据市场

——谋求进展鼓舞纵向一体化

——占据市场的愿望鼓舞纵向一体化

3.纵向一体化实现模式

一、创办新企业

〔一〕投资分析 综合财务分析

〔二〕对进入壁垒的估量

二、购并目标领域内企业

〔一〕购并的优势和局限 能够快速实现纵向一体化的战略 选择合适的并购对象较难

〔二〕购并后的治理 只有治理安排合理，才能真正实现高效率 三、生产和采购混合的渐变一体化 纵向一体化和市场交易混合

四、契约化或联合形式

(一)组建战略联盟或合资企业 两个或两个以上的厂商，都不牺牲自己的独立性，而在某个项目上合作，或者共享信息和生产资源，共同组织商业交易的方法

(二)合作关系 依靠纵向链条中上下游厂商之间的长期半正式关系组合成复杂的联合体

(三)隐含契约 商业关系当事人当事人之间未表示的、不能够依靠法律保证，只能依靠其它机制来实施的共同认识。

(四)准纵向一体化 生产商 分销商 零售商之间形成的长期关系

六 多元化战略的动因及弊端

1、追求股东利益的动机

 实现范畴经济 ：实现共享活动，各种有形资产、治理和销售团队共同使用、转移核心能力

 增大市场力量 降低了产品单位成本，有利于竞争

 实现财务经济性 通过形成内部资本市场和内部劳动力市场而取得

2、追求治理层利益的动机

 动机的特点:关注的是治理层，而非公司；爱护的是治理层的利益，而不是股东的利益

 形成治理层动机的缘故：代理问题 ；治理层的私利 ，追求个人利益

多元化的弊端

 治理上的冲突：治理观念 、治理操作

 新业务面临进入壁垒风险和筹资风险

多元化的利益

 协同效应：治理协同 、市场营销协同、生产协同、技术协同

 分散风险 通过减少企业利润的波动来实现

 增强市场力量：掠夺性的价格，互利销售，相互制约

 形成内部资本市场与人力资源市场

 有利于企业的连续成长

七、企业国际化战略的类型 优缺点比较

〔一〕国际化战略

 国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而制造价值的举措。

 企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销机构。

〔二〕多国本土化战略

 这种战略与国际化战略不同的是，依照不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。

 相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转到国外市场，而且在重要的所在国市场上从事生产经营活动。

 成本结构较高，无法获得体会曲线效益和区位效益。

〔三〕全球化战略

 全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成体会曲线和规模经济效益，以获得高额利润。

 企业采取这种战略要紧是为了实行成本领先战略。

〔四〕跨国战略

 跨国战略是在全球猛烈竞争的情形下，形成以体会为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。

 为了幸免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的

 能够形成区位效益，实现成本领先战略或产品差别化战略。

八、三大战略

成本领先战略