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一汽_大众汽车零部件采购战略第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽大众物流分析目录一、绪论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11.1论文的研究背景和意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21.本文观点及结构安排．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..3二、汽车制造业供应链分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．42.1供应链管理相关理论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 2.2供应链管理的方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 2.2.1供应链管理的核心—现代物流管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2.2供应链管理的技术支撑—电子商务．．．．．．．．．．．．．．．． (8)2.3汽车行业供应链管理模式及流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．92.4中国汽车行业供应链管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10三、一汽-大众公司供应链管理策略及现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．113.1一汽-大众公司简介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 3.2一汽-大众公司供应链管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 3.2.1 一汽-大众公司供应商管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14 3.2.2 一汽-大众公司供应链库存模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 3.2.3 一汽-大众公司物流管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．163.2.4 一汽-大众公司管理信息系统模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17四、一汽大众公司供应链管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．184.1库存管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．194.2供应商管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20五、一汽-大众公司供应链管理优化设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 215.1供应商战略管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.22 5.2供应链库存优化分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．23 5.3供应链信息系统优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．24 结论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．26第一章绪论经济的全球化和需求的多样化与个性化，使我国汽车业面临着更加动态多变和激烈竞争的市场环境，越来越多的企业或自己构建或加入到其它供应链中参与合作竞争，寻求“共赢”。
一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍3.1一汽大众现状介绍3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。
目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。
一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、迈腾、速腾、Audi系列轿车。
一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。
同时经过这么多年的发展，它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011年创造的GDP占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。
3.1.2公司目前的生产及销售能力目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。
目前已有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。
2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。
热销的背后，一定是产品质量的过硬。
众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。
精选一流供应商打造高端品质在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。
为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。
天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。
主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。
杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。
每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。
”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。
长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。
该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。
跨国采购企业代表(1)•跨国采购企业代表：•博世(中国)投资有限公司中国地区国际采购经理刘俊先生博世(中国)投资有限公司中国地区国际采购工程师陈龙先生Trelleborg Automotive Asia Purchasing Director- China Mr. Charles ShiTrelleborg Automotive Mr. Joyce Hu伊朗赛帕汽车集团general manager M.A.Vahabia伊朗赛帕汽车集团deputy general manager Hamid Omidvar美国固瑞克公司采购经理 Mr. Johnson Zhou西门子威迪欧汽车技术集团采购经理王曜先生伟世通公司（Visteon）项目采购董瑞云先生博格华纳汽车零部件有限公司采购经理谢玮先生博格华纳汽车零部件有限公司采购专员盛涛先生美国德纳（DANA）中国地区采购及业务经理史兆强先生CANADIAN TIRE CORPORATION General Manager Mike DepaulCANADIAN TIRE CORPORATION Administrative Executive Cecilia Kung加拿大英提尔汽车系统 Intier Automotive高级采购经理徐建祥先生加拿大英提尔汽车系统 Intier Automotive高级采购工程师蒋如先生采埃孚商务车底盘技术（上海）有限公司采购部经理纪铁辉先生上海大众汽车有限公司前期采购副总经理 Udo von Klot-Heydenfeldt美国吉尔巴克公司中国办事处全球采购总监赵伟先生福特中国市场采购开发部产品开发总监张亿康先生福特汽车公司供应商技术指导总监谢悉贤先生福特汽车公司供应商技术指导经理仝开俊先生珀金斯动力（天津）有限公司采购部部长张连坡先生麦格纳唐纳利（上海）汽车系统有限公司采购部余毅先生上海米其林回力轮胎股份有限公司采购总监刘云先生上海米其林回力轮胎股份有限公司原材料采购经理杨珂先生标致雪铁龙集团亚洲区采购部总监柯利伟先生标致雪铁龙集团亚洲区采购专员吴建峰先生住友电装采购经理李晓燕女士江森自控有限公司亚太区采购经理龚宏彬先生Lucas TVS Limited P.NanDa gopalLucas TVS Limited Global Purchase德国大陆集团Continental Teves采购经理邹波博士海拉国际产品部经理徐树祥先生海拉国际供应链协调沈熙先生Faurecia CHINA采购经理 Nicolas CappuccioFaurecia CHINA Sylvain CAILLETHoneywell Turbo (Shanghai) 采购部王先甫先生Tenneco Automotive GSCM-Asia-Pacific Office 石朝生先生美国畅博电子WAI-Transpo首席代表江浩先生美国畅博电子WAI-Transpo采购部 Alic XiangTRW Automotive亚太区高级采购经理惠宇亮先生天合（苏州）汽车电子有限公司采购部经理张仁群先生天合（苏州）汽车电子有限公司国际采购/供应商开发庾辰青先生德国贝洱汽车零部件有限公司采购部彭晴小姐美国TTI集团采购中心唐建华先生阿文美驰汽车零部件集团LVA中国办事处采购部梅雪勇先生阿文美驰汽车零部件集团LVA中国办事处采购部龚市勇先生阿文美驰商用车辆系统有限公司采购总监冯坚先生亚新科工业技术有限公司ASIMCO采购部王蔷小姐美国丹纳赫集团采购总监 Kenneth Cheung扬州亚星奔驰汽车公司采购部吴伯华先生矢崎总业株式会社采购部副部长三枝祥弘（Mr.Saegusa Yoshihiro）矢崎总业株式会社采购部主管林俊臣先生昆山英提尔汽车系统有限公司采购部经理陈宇超先生上海法雷奥汽车电器系统有限公司采购部金文静小姐联合汽车电子有限公司采购部经理顾小英经理邦迪管路系统（上海）有限公司采购部李晓丽小姐伟巴斯特汽车天窗（上海）有限公司采购经理 VICTOR LI黄帽子（上海）咨询公司采购部王猛先生格特拉克亚太地区采购部经理魏占涛先生TIMKEN美国铁姆肯公司汽车行业-亚洲总经理凯文.瑞克奇德国蒂森克虏伯股份公司供应商质量亚洲采购协调徐茂山先生莱尼线束系统集团采购部经理张立强先生高田汽配（上海）制造有限公司采购部经理周永章先生长安汽车股份有限公司质量部配套管理处处长张国安先生恩福集团（中国）采购部经理彭建中先生华普汽车有限公司采购部部长朱峰先生史克马机电（上海）有限公司管理部龚莉萍林国平天津富士通天电子有限公司上海分公司张婷小姐上海科世达－华阳汽车电器有限公司零部件采购部张迎军先生东风汽车公司采购部刘丰华先生东风汽车有限公司零部件事业部部长何珂先生德国MAN商用车辆股份有限公司中国首席代表严辉先生CLARION(HK)INDUSTR IES CO., LTD.购买部部长山田先生瑞典奥托利夫（Autoliv）中国采购办公室李强先生奥托利夫汽车安全系统采购部经理 Mr. benny西班牙法可塞（上海）汽车配件有限公司采购经理 Mr. CEI 伊顿（中国）投资有限公司全球采购中心 TOM Wang伊顿卡车客车零部件（上海）有限公司采购部缪凯先生德国科洛普线束技术（太仓）有限公司采购部郭爽小姐奇瑞汽车有限公司采购部采购质量科科长鲍思语先生奇瑞汽车有限公司采购部部长袁涛先生奇瑞汽车有限公司采购部部长朱国华先生上海科威汽车零部件有限公司采购部经理姚建民先生大众汽车（中国）投资有限公司采购部高大华先生大众汽车(中国)投资有限公司外购件质量保证经理陈剑平经理美国多福集团/库兹-卡什公司美国总部副总经理闵朝辉先生法雷奥集团亚洲采购办事处亚太采购总监 MICHEL先生法雷奥集团亚洲采购办事处采购经理朱强劲先生美国美铝亚洲有限公司亚洲资源采购（总监）李志平先生美国美铝亚洲有限公司汽车零件项目主管马振宇先生东莞恩斯克转向器有限公司购买部杜平先生上海大众交通汽车服务有限公司汽配部孙竹铭先生东昌汽车集团采购部经理何东升经理上海比亚迪电动车有限公司采购部经理宋波先生上海比亚迪电动车有限公司采购工程师续酥先生德国宝马汽车公司采购部丁怡小姐华阳通用电子集团采购部梁贵勋先生美国杜邦（中国）公司副总裁 Eric Carlson先生三星爱商（天津）国际物流有限公司采购部尹龙官科长美国辉门公司采购部经理吴蔚倩小姐美国英格索兰公司亚太区采购总监岳野先生美国英格索兰公司采购部经理朱沂先生上海通霸企业发展有限公司总经理冯明华先生PAC集团中国采购部副总裁熊佩录先生美国禾嘉中国汽车零部件配送中心总经理夏朝嘉先生丰田通商（上海）有限公司机电部李雅琴小姐沃尔沃（中国）投资有限公司动力系统采购总监米歇尔先生沃尔沃（中国）投资有限公司采购中心张卫民先生沃尔沃动力系统采购部中国办公室全球采购陆莉小姐沃尔沃动力系统采购部中国办公室全球采购崔佳先生美国百得集团采购部经理高伟先生德国慕尼黑中国进口有限公司总裁霍克斯先生上海斯坦雷电气有限公司采购部经理大町央（Mr.Omachi Hisashi）美国德纳公司中国地区采购及业务经理史兆强先生中国第一汽车集团公司采购部资源管理室李雪冰小姐神龙汽车有限公司零部件采购分部技术综合室经理李广煜先生上海通用汽车采购部执行总监蓝青松先生天津一汽丰田汽车有限公司采购部部长孙景新先生广州本田汽车有限公司采购部副部长张宗胜先生华晨宝马汽车有限公司零部件采购经理穆稳先生东风日产乘用车公司采购管理部副部长刘喜鲁先生东风本田汽车有限公司采购部部长杨亚平先生神龙汽车有限公司零部件采购分部主任章新建先生东风悦达起亚汽车有限公司购买部副部长陶骏先生哈尔滨东安汽车动力股份有限公司供应配套部部长王时威先生重庆长安铃木汽车有限公司采购总监廖子仪先生郑州日产汽车有限公司采购部部长左智勇先生江铃汽车股份有限公司采购中心主任章建国先生北汽福田汽车股份有限公司采购部经理景世民先生北京现代采购部部长河仁吉吉先生包头北方奔驰重型汽车有限公司物供部科长曲天铭先生。
全球采购全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。
当下国内很多汽车企业存有一种误区，以为采购环节即是跟供应商搞好关系，其实不然。
跟供应商建立良好的关系只是汽车企业做好采购本职工作的基础，采购作为一项实务性很强的工作，背后需要有数据库基准分析做基础，需要对原材料市场做透彻的分析和解读，需要对供应商的现状做仔细的了解，需要掌握自己原材料的成本结构等等。
对于全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。
本文以大众公司为案例，探讨汽车企业的全球采购策略，希望能提供借鉴。
大众公司的全球采购案例分析大众公司采购现状大众汽车有限公司是第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司，及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业。
大众公司的诞生，是全球经济一体化背景下，一汽集团和德国大众全球策略的产物。
大众公司立足国内市场，结合全球采购战略，以降低采购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的采购管理。
投资之初，大众公司的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准。
加之，大众公司所采用的多数设备和装车关键协作配套件，在国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，但其成本也远远超过进口产品。
因此，大众公司设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商合作，以使大众公司不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终大众公司得以大大降低采购成本。
大众公司所采购的物资可以分为两大类，一类是用于“装车”的生产材料，另一类是保证“装车”生产的一般物资。
以下分别介绍生产外协件和一般物资的全球采购流程。
大众公司采购部共分三大部分，包括生产材料采购、项目控制部和一般材料采购。
生产材料采购部分为金属科、非金属科和电器科。
项目控制科主要进行项目的前期采购，订货跟踪及国产化工作，而一般材料采购则分为工具、设备、钢板和基建项目的采购。
进口设备及设施由外经组专门负责，大众公司在全国汽车厂商中率先提出全球采购的理念，并将全球采购的思想渗透在每一个采购环节。
针对不同物资的采购做法不同，对生产材料部分，国内不具备开发生产能力而无法国产化的，直接从大众集团以CK大众方式进口或与零部件供应商直接签订供货合同。
一般材料采购，逐渐由大众集团联合采购向自主全球采购发展。
实践证明，自主全球采购，大大降低了采购费用，节省人力资源，对供应商的管理更直接，评价更准确。
外协件的采购流程在每一项目启动之前，都要经过大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。
采购部会根据技术部门制订的工艺路线，制定外协件全球采购计划。
首先，由采购部组织相关部门制定预选厂家方案，并收集有关的产品技术指标描述、质量保证要求、及物流的包装、运输和电子信息传递要求、项目采购要求描述等资料，并将这些资料发给厂家询价。
待厂家报价后，采购部汇同相关部门，对厂家的报价进行分析比较及评价。
以上过程属于前期采购的工作内容。
在全球采购中，前期采购被赋予越来越重要的地位。
因为在经济飞速发展的今天，汽车产品日新月异，产品的更新换代速度越来越快。
为了赶上市场对新产品需求的速度，缩短新产品推出周期，对企业迅速占领市场，具有重要意义。
前期采购模式正是适应这一要求的采购模式，使含有大众公司开发和组织开发的外协项目，能够在技术、质量、价格以及进度上选择最优供应商，在供应商选择的过程中采用同步工程的工作方式，使采购前移，上市周期缩短。
采购部在得到厂家的报价后，组织厂商进行商务谈判，根据对厂商的综合评价结果和谈判结果，制定供货商推荐建议，报预备会，最终确定供应商，并与厂家签订“外委协议”。
根据进度计划的要求实施跟踪，待技术部门对产品的各项认可完成后，与厂家签订标准国外采购合同，国外厂商交货后，实施运输、保险、商检、清关、入库、验收、付款等一系列工作。
如有不合格件产生，还要进入索赔程序，并协调国外厂商的售后服务工作。
大众公司的一般物资，品种繁多，可谓五花八门，涵盖设备、备件、工具、辅具以至服务等等。
在保证生产顺利进行方面，标准的采购流程起到了关键的作用。
首先，公司各部门提出采购需求，连同采购所需的技术描述，经控制部门释放给采购部，采购根据需求的种类，采取不同的流程。
紧急需求情况下，采购部会紧急向厂家订货，并在一周内完成紧急订货。
对投资等大项目的采购，启动前期采购方式，协同技术部门共同对预选厂家评价、分析，并向预先厂家问价、谈判，对谈判结果进行综合分析比较后报商务例会，确定厂家及价格，向厂家正式发出合同。
对有框架协议的长线产品，直接向厂家发出订单，进行订货。
框架合同每年都要重新审定。
对无框架协议的产品，采购部根据商务权限规定，进行询价、谈判，对以上不同的采购订单，根据谈判结果采取不同的付款方式，通常有信用证、托收和电汇三种方式。
待厂家将货物从国外运输至海关，一系列的物流程序，如清关、商检、放关、入库、验收等履行完成，如不符合验收标准，采购部负责向厂家索赔。
与供应商的关系供应商竞争、货比三家。
货比三家是传统采购降成本方式，在现实采购中，尤其在买方市场条件下，仍然是十分有效的采购策略。
我国汽车产业起步较晚，但世界汽车行业发展到今天，可以说，在世界范围内，寻求各类汽车相关产品的供货商并非难事，我们可以购买其成熟的产品，或购买其在成熟产品基础上开发出的产品，从而节约开发费用。
因此，在做每一个较大项目时，采购部门、规划部门都要寻找多家可能的供货商进行技术和商务洽谈。
而作为供应商，则会分析买主的使用需求，分析竞争对手的优势，分析企业自身的成本因素，考虑货物的长途运输和售后服务成本，在其他竞争对手的压力下，尽可能缩减开支，报出合理的价格。
事实证明，在目前欧美市场经济不景气的背景下，大众公司通过全球采购，通常会获得意想不到的低价。
尤其是在一般物资采购时采用这种方式，大大降低采购成本，为整车降低成本，创造更大的降价空间。
加快本土化进程。
本土化是跨国公司行销中国的重要原则，国内国外供应商的强强联合是加快本土化进程的重要模式之一。
例如，大众公司零部件配套企业所采用的关键工装即是由大众公司通过全球采购获得交与配套厂使用，这样既保证了零配件的质量，又保证了较低的制造成本，同时也是对供应商的一种巨大支持。
另外，国外的很多汽车配套企业，己在中国建立了合资合作公司，为全球及国内汽车厂商配套。
例如中欧电器有限公司，在上海与美国和德国汽车零部件公司合作，其产品逐步向规模化、高科技化的道路迈进。
配套厂家的进步，无疑会给主机厂带来长期的利润。
由于大众公司自主采购的生产线和关键设备部分，国内开发的成本非常高，质量无法保证公司严格的技术要求，大众公司利用国际采购。
但生产线上所采用的一些简单部分，例如钢结构，设备框架等非核心技术部分，如果进口，生产制造费用和运输成本都非常高。
这些年具体的作法是加强国外供应商与国内供应商的合作，关键技术和部件进口，非关键技术部分，由国内供应商与国外供应商合作，在可靠的技术指导下，国内生产，这就大大降低了运输及人工费用，采购价格大大降低。
因此，大众公司鼓励和促进国外供应商的本土化，使其从研发、采购、人才、资本运作、品牌、服务等各方面全面本土化，不仅带动中国经济发展，而且给大众公司带来更大的利润空间。
平台战略，规模优势。
近年来，世界各大汽车制造厂为降低采购成本，提高零部件的通用率及生产线混流生产的能力，纷纷实行平台策略。
大众集团已在其世界各地的工厂开始使用这种平台策略。
例如大众公司现在搭建的PQ35平台，是大众汽车目前研发的最新一代轿车生产平台，PQ35平台中的P代表平台、Q代表发动机横置、3代表A级轿车，5是指第五代。
大众汽车集团创造了平台战略，在同一平台上生产的产品包括轿车用前桥及副车架总成、后桥总成、悬架系统、转向系统和制动系统等，是汽车生产中最复杂、最重要的部分。
通过PQ35平台，大众集团在全球范围生产的车型包括开迪、途安、高尔夫A5、宝来A5等。
PQ35平台代表了当今世界上A级车最先进的汽车生产技术和管理流程。
此平台上，增加了零部件的通用性，使零部件数量减少，实行模块化供货，供货商数量大大减少，并降低了供应链管理的成本。
实行全球采购需注意的事项打造自己的核心竞争力在供应链管理体系中，企业必须十分清楚自身的核心竞争力在哪里，在哪些方面可以使企业获得更大的赢利空间，在哪些方面需要改进，在哪些方面不值得再花费精力而应该向外部寻求供应商。
对于自身的核心竞争能力，要依靠各种途径强化它。
在当前全球化的经济格局中，全球采购涉及到的关键的一部分就是采购产品的质量。
汽车产品质量的优劣在很大程度上取决于其采购的原材料质量的稳定性，尤其是在现在许多汽车公司的采购金额占到总销售额的60%左右的时候，这个问题尤其值得重视。
第三方质量认证可以很好地解决这一问题，我们汽车厂商可以要求供应商提供第三方质量认证材料，甚至提供一些附加的需要填写的表格，例如关于产品的安全性资料。
基于供应链的业务流程再造采购流程再造包括对公司范围的采购实践进行重新思考和设计。
目的是使供应链的各个要素得到质的飞跃，包括质量、成本、技术、周转期、库存水平、订货到交货的时间、交易和权益总成本等。
当然，实现这种重大进步存在众多巨大的障碍。
在此，关键是使人们掌握新的技能，并且提供培训机会以引导流程再造，然后把精力放在以下三方面：首先整顿供应商。
如果不减少供应商数量，流程再造是不可能的，因为没有一个企业能同时保持数千个关系；其次简化交易和流程，不然就没有时间去改进采购。
交易有时是敌人，不能花太多时间在上面，尽量缩短这样的时间，让员工有更多的空间去处理增值工作；最后培训新的配套技能，需要时求助专业性指导。
熟悉电子商务流程，开展网上采购鉴于电子采购的现代化和集约化，世界上很多大汽车厂商已将其视作经营采购的重要流程。
电子采购商务系统主要包含四个系统：一是网上市场信息发布与采购系统；二是电子银行结算与支付系统；三是进出口贸易大通关系统；四是现代物流系统。
目前，许多大汽车公司已经建成或开始建设电子商务系统，例如，通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三家汽车公司已经建立起全球最大的汽车专用采购网络市场，将每年2 500亿美元的零部件采购转移至互联网上进行。
通过建立B2B电子商务平台，实现网上全球采购，从而改变原有的采购模式和采购范围，获得网络时代新的竞争优势。
